Читать книгу La reinvención del dueño - Gustavo Schutt - Страница 7

En diciembre de 2017 decidimos hacer un viaje en familia para pasar fin de año todos juntos en Cuba. Mi hermana, Vivian; su esposo, Mario, y sus dos hijas —mis sobrinas— viven en Canadá desde hace unos cuantos años. Emigraron de la Argentina afectados por la sucesión de crisis y por las ganas de vivir de otra manera. Lamentablemente, como mi hermano vive en Florida, EE. UU., por cuestiones de política estadounidense se le complicaba reunirse con nosotros en Cuba. Desde la Argentina viajamos con mis padres, Jorge y Susy; mi esposa, Berti, y mis hijos, Dana, Iván y Nicolás.

El 28 de ese diciembre me quebré la columna en la playa, compitiendo para ver quien tiraba un poco más lejos, sentado en la arena y tirándolo hacia atrás. Quería ganar. Dos minutos antes de sentarme pensé que, debido a mi espondilitis anquilosante, no debería hacerlo. La gente insistió y, en unos pocos segundos de «no pensar bien», me senté dispuesto a dar todo de mí para tirar el coco más lejos que cualquiera y ganarle a la atlética alemana, al turco, al japonés, al mexicano, y a algún otro argentino.

El coco no fue muy lejos, pero mi columna se quebró debido a una hiperflexión que realicé con todo entusiasmo.

Por supuesto, en ese momento pensé que fue un mal movimiento y que era un tema muscular. Volvimos a Buenos Aires, pasaron unos cuantos días y no se me iba el dolor, y seguía con analgésicos. Decidí ir a ver a mi médico de cabecera, a quien convencí de que mi dolor era muscular, y no me pidió ni una imagen. Increíble.

Para ese entonces, estaba trabajando con varios clientes, todos dueños de empresas. Mis trabajos en aquel momento consistían en asesorar al Directorio, asesorar a los dueños, trabajar con ellos en «la profesionalización» de sus empresas y, en algunos casos, ser director profesional independiente. Puntualmente venía trabajando con dos clientes que me plantearon que los ayudara en un tema que me resultó apasionante, y que me atrapó. Desde ese entonces quedé entusiasmado en lo que me apasiona.

Desde el 2012 aproximadamente, luego de haber vendido la que fue la empresa que fundé y que hice crecer junto a mis exsocios, comencé a trabajar únicamente con dueños de empresas. Una parte importante de la estrategia es tener bien claro a qué trabajos decir que NO y, bajo esa premisa, excluirlos porque caen fuera de esa definición estratégica. Es muy sano porque, entre otras cosas, permite estar focalizado.

En ese momento, más o menos simultáneamente, uno de ellos, con una empresa bien formada, con una linda trayectoria, en la industria financiera, me convoca, y me pregunta si lo puedo ayudar para primero determinar si su hijo Daniel estaría interesado en ser su sucesor en la empresa. Él, Jorge, con 62 años, y su esposa, Sara, con 60, son los fundadores de una financiera; además de Daniel tienen a su hija Stefani, publicista y sin ningún interés en la empresa.

Jorge me dijo: «Creo que no tengo sucesión y yo empiezo a estar cansado y quiero capitalizar (cosechar o hacer un cash out) de lo que durante tantos años construimos, excepto que mi hijo quiera continuar, en cuyo caso necesitaremos ver cómo hacemos esa transición. Pero ayudanos porque creo que Daniel no va a ser nuestro sucesor. No sé si sabe qué le apasiona, pero sospecho que no es este negocio. Si confirmamos que Daniel no quiere continuar quiero “agregarle valor, hacerla crecer los próximos 3 años y venderla a buen precio y ya salir de este negocio”. ¿Me ayudás?».

Al mismo tiempo, Enrique con una empresa familiar, me plantea si lo ayudo porque está planificando su salida y planea dedicarse a otra cosa, y que los interesados son sus hijos y los hijos de sus socios, varios de ellos trabajando en el grupo de empresas. «¿Nos ayudás para ordenarnos y en 4/5 años poder salir dejando a la segunda generación a cargo? ¿Nos das una mano?».

Por supuesto que me involucré en ambos proyectos y con tanto entusiasmo que pensé: esto debe existir en el mundo. Porque en algún lugar debía existir esta práctica que hasta entonces no la había visto ni conocido: cómo ayudar a los dueños a prepararse, preparar a sus familias, preparar y «hacer crecer sus negocios» y planificar y luego ejecutar cómo hacer una transición o salida de sus negocios y, en la medida de lo posible, en sus propios términos y condiciones.

Con mis dolores en la espalda, me senté y comencé a investigar y encontré pocas referencias. Hasta que logré un contacto con el EXIT PLANNING INSTITUTE, (EPI: exit-planning-institute.org) que tenía unos cursos con certificación, y un examen. Y cuando leí el programa, ¡quedé deslumbrado! Era justo lo que estaba buscando, esa era la vuelta que quería encontrar: ser CEPA (Certified Exit Planning Advisor). Me inscribí, recibí como 6 libros y casos para leer y viajé. Tomé el curso en Atlanta, EE. UU., de paso visité a mi viejo amigo Charly que vive en Atlanta y me recibió unos días en su casa, me prestó un Mercedes descapotable, para que me manejara por Atlanta, y todo eso con la columna quebrada, aunque sin saberlo. Todo el esfuerzo y la constancia de esos días de estudio, de grupos de trabajo, de preparación de exámenes, de reuniones culminaron con la certificación aprobada y el título en la mano. Aún pienso cómo pude lograrlo con aquellos dolores terribles de espalda…

Ya de vuelta en Buenos Aires y satisfecho con el logro de estar certificado, los dolores continuaban, cada vez más y no cedían. Entonces, imagen de por medio, llegó la mala noticia: «¡Estás quebrado! Y hay que intervenir urgente». Consultas con cirujanos, súper especializados en columna y en lo posible con conocimientos de pacientes con espondilitis anquilosante. La primera operación tenía fecha para el 25/04/18 pero, por un incidente, se realizó el 30/04/18. No quedó bien. La segunda operación fue a principios de diciembre del 2019. Hoy ya cuento con el alta definitiva.

Durante esta etapa, desarrollé mi negocio con toda la pasión y con las ganas de escribir este libro que espero que sirva como «iluminación». O sea, que ilumine las alternativas, los posibles caminos, porque este es uno de los tantos temas que no se enseñan en ninguna universidad ni en ningún postgrado.

En definitiva, el exit planning, o mejor dicho la salida de los negocios, es una experiencia que tal vez los dueños vivan una única vez en sus vidas: pero con una sola vez es suficiente para que este no sea un tema menor. En general, los dueños que conozco son muy capaces, emprendedores, competentes en el negocio que desarrollan, pero la mayoría de las veces ni estudiaron ni han tenido experiencias o tal vez pocas, respecto al tema de «una transición» o «salida» de sus empresas o negocios.

Durante mi vida profesional y como dueño y fundador de una empresa, tuve muchas experiencias con socios; ingresos de nuevos socios; compras de nuevas empresas; ventas de algunas empresas; salidas de socios; acuerdos de accionistas; construcción, agregado de valor y hacer crecer la propia empresa; búsqueda de comprador estratégico; transacción de venta e ingreso de socio estratégico; negociación de opciones de venta y de compra y, finalmente, salida de la empresa que fundé, con la satisfacción de que sigue creciendo y funcionando. ¡Logré que me trascendiera!

En mis inicios en BDO Argentina, trabajé intensamente con los 4 socios fundadores para armar el sistema por el cual, cuando los socios fundadores se retiraran, los potenciales nuevos socios nos convertiríamos en socios, y en cómo dejar establecido el mecanismo para que el estudio (en definitiva, nuestra empresa) tuviese movilidad societaria. La idea es que los socios que llegan a determinado punto se tienen que retirar y vender, y los nuevos socios empujan y ayudan a hacer crecer la empresa.

Sin saberlo, ya estaba ejerciendo como exit planner. Luego pudimos armar también cómo se trataban las contingencias personales —que más adelante veremos— y que llamamos las 5 «D». Algunos socios se pudieron retirar, vendiendo de acuerdo con nuestro pacto, ya sea por algunas de esas 5 «D» o por algún conflicto grave. Fue una buena gimnasia inicial, de la cual fui parte y no como asesor.

Luego fundé BDO Consulting S.A. en 1996 que, con los años, pasó a ser Crystalis Consulting S.A. y finalmente, cuando ya no pertenecía a la empresa, pasó a llamarse Seidor S.A.

En BDO Consulting S.A. y desde el inicio, siempre pensé en las ventas de participaciones accionarias internas a nuevos socios para que ayudaran con el emprendimiento y para poder seguir creciendo, y también para estar siempre preparados para una venta a un socio o comprador estratégico.

Comencé trabajando con 6/7 personas y, en una historia que en mi caso fue de 17 años, cuando terminé de vender el último porcentaje de participación accionaria que tenía, la empresa ya contaba con una nómina de poco más de 1000 personas, distribuidas en casi todos los países de América Latina, con una oficina por abrir en EE. UU., un socio estratégico de España y con muchos socios en Argentina y en varios otros países. La empresa facturaba algo más de 70 millones de USD. Lo interesante es que el grupo siguió creciendo, y sigue avanzando, con vida propia, o con el empuje que le dan mis exsocios y los nuevos socios de ellos. Quedó funcionando, y es todo un orgullo. Si llegamos hasta acá exitosamente, ¿podemos decir que es «misión cumplida»?

¡Yo vendí e inicié mi siguiente etapa con toda la pasión y energía, recargado!

Desde mediados del 2011 que dejé la gerencia general del Grupo, inicié un proceso de reconversión profesional.

Primero comencé a rehacer mis redes de contactos, necesitaba cambiarlas. Como bien explica Herminia Ibarra en su libro Working Identity, este acto es parte de lo que es recomendable hacer en un proceso de reconversión profesional y de trabajo, sobre todo cuando a uno le va muy bien y decide cambiar.

Luego, mi amiga Paula Molinari me invitó a escribir un capítulo del libro El salto del dueño, experiencia súper interesante.

Al tiempo inicié mis estudios durante dos años para certificarme como Coach Ontológico en la Escuela Argentina de Líderes. Ya para entonces trabajaba exclusivamente con dueños de empresas en profesionalización, asesoramiento como director profesional independiente y acompañándolos en procesos de cambio.

Y finalmente apareció, investigando, el Exit Planning Institute y mi decisión de certificarme como CEPA (Certified Exit Planning Advisor) y poner mucho foco a este trabajo que me apasiona.

Ya se van a cumplir tres años desde que soy CEPA y aquí estoy escribiendo el presente libro. Todo un desafío.