Читать книгу Juhi käsiraamat - Harvard Business Review - Страница 6

Esimene peatükk

Liidriks saamine

Juhiks saamisega ei muutu üksnes teie ametinimetus ja tööülesanded. Uuele tasandile jõuavad ka teie ettekujutus tööst ja enesetaju. Üksik­tegijana tuli teil keskenduda panusele, mille te meeskonna töösse andsite. Liidrina peate aga liikuma võimu uuel ja keerukal maastikul, kus teil tuleb aidata ka teistel endast parim anda.

Juhiks kujunemine on üks kõige tähendusrikkamaid retki, mida te töises elus võite kogeda. See kätkeb põnevaid võimalusi, milles ei puudu ka oma väljakutsed. Juhtima asumine tähendab põhimõttelist eemaldumist tööst, mida te varem tegite, ja see, mis teile enne edu tõi, ei pruugi nüüd enam edasi aidata. Et teiste hulgas esile kerkida, tuleb teil mõista enda kui juhi ja eestvedaja uut rolli ning valmistada end ette muudatusteks, aga ka stressiks, mida see jõudsa kasvu ajajärk võib kaasa tuua.

Juhi rolli mõistmine

Kõigepealt, esmatasandil, tuleb teil juhina oma meeskonnale suunda näidata ja kooskõlastatult jaotada vahendeid, et täita organisatsiooni eesmärke. Sellele, mis on teie töös kõige tähtsam, aga on nii teie ülemusel kui ka teie otsestel alluvatel erinevad ootused. Teie ülemus võib esile tõsta planeerimist ja vahendite jaotamist, ettevõtte eesmärkide järgimist, riskide maandamist ja oma üksuse eest täieliku vastutuse võtmist. Töötajad näevad asja arvatavasti teisiti: nemad ootavad, et te korraldaksite ja suunaksite rühma tegevust strateegiliste eesmärkide saavutamisel, toetaksite neid nende ülesannete täitmisel, lahendaksite probleeme, vastaksite kindlameelselt nende küsimustele ja võimaldaksite neile pikaajalist arengut.

Mis puutub teie enda ootustesse, siis kindlasti olete aastate pikku jälginud teisi juhte ja nende käe all ka töötanud. Selle käigus olete arvatavasti kõrva taha pannud hulgaliselt mõtteid selle kohta, kuidas kõike õigesti teha, ja ka selle kohta, missugune on vale käitumine. Töötajana aga nägite oma ülemuse elust kõigest õige väikest osa. Teil ei olnud võimalik täielikult aru saada, mida ta ise oma rollist arvas, kuidas ta endaga samal tasandil töötavate kolleegidega – teiste juhtidega – suhtles või missugused olid ta kokkupuuted väljaspool ettevõtet. Kui te nüüd ise seda kõike kogete, tuleb teil võib-olla üle saada kahest tavapärasest väärarusaamast.

Inimesed versus ülesanded

Üksiktegijana olenes edu saavutamine sellest, kuidas te täitsite kindlaid ülesandeid, näiteks helistasite klientidele või kujundasite prototüüpe. Mõistagi võib teile tunduda, et äsja juhiks saanuna jätkate samade oskuste kasutamist. Nüüd aga on teie ülesanne neidsamu töid tegevaid otseseid alluvaid aidata ja suunata. Te juhendate müügitöötajat, kes klientidele helistab, või hoolitsete selle eest, et prototüübi kallal töötaval disaineril oleks piisavalt vahendeid. Teie ülesanne ei ole enam nende ülesannete täitmine, vaid inimeste arendamine ja suunamine.

Teile võib paista, et see polegi see, mida te sisimas ootasite. Enne olid teie nimel kogu meeskonna parimad müügitulemused, nüüd aga vaatate pealt, kuidas mõni teist palju vähem kogenud inimene teie vanade klientidega vaeva näeb. Soov sellele inimesele näidata, kuidas te ise seda kunagi tegite, tuleb nüüd maha suruda: asi ei ole sugugi teie tööosavuses. Selle asemel tuleb teil aidata teistel areneda ja omaenda oskused välja kujundada, ning tõlgendada enda eduna nüüd seda, kui teie meeskonnaliikmed oma ülesannetega hästi toime tulevad.

Isiklik mõju versus ametikohaga kaasnev autoriteet

Peale selle eeldavad uued juhid sageli, et nende ametinimetus teeb neil oma ideede ellu rakendamise lihtsamaks, ning on üllatunud, kui tegelikult on asi hoopis vastupidi. Juhtidel on formaalselt võimu otsuseid langetada, vahendeid jagada ja töötajaid juhtida – aga ainult teoreetiliselt. Tegelikult on nii, et inimesed ei asu midagi tegema lihtsalt sellepärast, et te neil seda teha käsite, ja kindlasti ei asu nad seda hästi tegema. Ehkki te võite oma ametikoha autoriteeti kasutades neid kuulekusele sundida, ei panusta meeskonnaliikmed niisugusel juhul täielikult ega anna endast parimat. Samuti ei ole teil nõnda toimides võimalik nende väärtuslikest seisukohtadest kasu saada.

Võimupositsioonile asumine tähendab, et peate oma otseste alluvate vajadusi ja organisatsiooni nõudmisi arvestades veel tähelepanelikum olema. Te ei saa uut arengukava oma meeskonnale lihtsalt teatavaks teha: teil tuleb neid selle vajalikkuses veenda, et nad seda tõsiselt võtaksid. Te ei saa oma osakonna eelarvet lihtsalt ära otsustada: teil tuleb juhtkonda veenda, et see teile vajalikud vahendid eraldaks.

Kui te aga oma inimestele muljet avaldate, asuvad nad tegutsema, sest peavad teid isiklikult veenvaks ja hindavad teie iseloomu, asjatundlikkust, sõnu ning tegusid. Te ei sunni neid midagi tegema. Tänu teie tõhusale juhtimisele otsustavad nad ise tegutsema asuda. Just nende soov muudab asja. See tähendab, et suurema tõenäosusega annavad nad endast parima ja suurema tõenäosusega saavutab teie meeskond silmapaistvamaid tulemusi.

Et selleni jõuda, tuleb teil end oma otseste alluvate kohale seada ja nende motiive arvesse võtta. Selle käigus kujuneb sügav usaldus, mis võimaldab teil oma töötajate käitumist, suhtumist ja väärtushinnanguid mõjutada. Siin peitubki teie tõeline jõud: mitte teie ametijuhendis, vaid sisemistes suhetes, igapäevase paindliku kontoritöö ja põhimõtete vastastik­mõjus. Lähemalt räägime sellest teises peatükis „Usalduse võitmine“ ja viiendas peatükis „Mõjukaks isikuks saamine“.

Juhtimise ja eestvedamise erinevus

Palju on räägitud terminitest „liider“ ja „juht“. Mille poolest need erinevad? Sellest ajast peale, kui Harvardi ärikooli (Harvard Business School, HBS) professor Abraham Zaleznik avaldas 1977. aastal Harvard Business Review’s artikli „Managers and Leaders: Are They Different?“ („Juhid ja liidrid: kas nad on erinevad?“), on selle teema üle palju vaieldud. Ärikoolides lõid kired lõkkele. Artiklis väideti, et teadusliku juhtimise teoreetikutel jäi oma organisatsioonidiagrammide ja töö efektiivsuse uuringutega pool asja nägemata – see pool, mis hõlmab inspiratsiooni, visiooni ja inimloomuse raskesti mõistetavaid külgi. Zaleznik väitis, et just selle poolega tegelebki tõeline eestvedamine.

HBS-i professor John Kotter on hiljem väitnud, et juhtimine tähendab keerukate olukordade lahendamist. Et töö saaks tehtud, peavad juhid keskenduma kontrollimisele ja mõõdetavatele näitajatele ning korraldama protsesse nii, et need annaksid oodatud tulemusi. Juhtimine hõlmab niisuguseid tegevusvaldkondi nagu planeerimine, eelarve koostamine ja personali olemasolu tagamine. Juhi rollis olete siis, kui te näiteks kohustusi kindlaks määrate või tootmise optimeerimist arutate.

Eestvedamisega on Kotteri sõnul tegemist aga siis, kui tuleb reageerida muutustele. Liidrid näevad ebastabiilsetes olukordades, mida nende juhist alter ego’d peavad lahendama, uusi võimalusi, ning peavad ideid protsessidest tähtsamaks. Suuna kätte näitamine, inimeste ühte liitmine ja motivatsiooni sisendamine on kõik liidri ülesanded. Eestvedamiseni olete jõudnud näiteks siis, kui juhendate eriti silmapaistvat töötajat või otsustate peatada tootmise optimeerimise protsessi, sest see ei anna soovitud tulemusi.

Kotter väidab, et juhtimine ja eestvedamine täiendavad teineteist ega pruugi sugugi vastanduda. Praeguses pingelises ärikeskkonnas rakendavad kõige edukamad juhid valikuliselt nii juhtimist kui ka eestvedamist, et oma organisatsioonile enim kasu tuua. Selles raamatus kasutame neid sõnu kohati vaheldumisi, eelistades sõna „juht“ tehniliste ja administratiivsete teemade korral, ja sõna „liider“ küsimustes, mis tegelevad visiooni, strateegia ja motivatsiooniga.

Seda, millal teist saab juht, otsustab ettevõte, kuid liidriks saamise võimalusi võib esile kerkida kogu teie karjääri vältel. Seda sellepärast, et eestvedamine ei nõua alati ametlikku võimu, vaid pigem teatud intellektuaalseid ja suhtekorralduslikke oskusi.

Mis õigupoolest on eestvedamine?

Kuigi juhtimine ja eestvedamine on omavahel tihedalt põimunud, oleme kaua aega esile tõstnud eestvedamist. Sageli kipume arvama, et see nõuab teatud kaasasündinud omadusi: intelligentsust, enesekindlust, visioonikust, kõneosavust ja mingit müstilist julguse, karismaatilisuse ning otsustavuse segu. Inimesi, kellel on kõik need omadused olemas, peeti „sündinud liidriteks“. Sedamööda, kuidas teadus on kindlaks teinud inimaju plastilisuse, oleme aga hakanud loobuma neid omadusi kaasasündinuks või muutumatuks pidamast. Pigem näeme nüüd eestvedamist kui õpitavate oskuste ja arendatavate võimete kombinatsiooni. See, et te ei olnud gümnaasiumi ajal klassivanem, ei tähenda seega veel, et teist ei saa kunagi liidrit.

Küll aga tuleb teil ühendada liidrile vajalikud omadused omaenda isiku­omadustega teistmoodi, kui seda teevad teiega samal tasandil töötavad kolleegid, ja arvestada oma üldisi eelsoodumusi. Kui olete näiteks pigem introvert, võite olla sõnaosavam kirjas kui spontaanses mõttevahetuses. Paljud omadused, mida me senini pidasime „hea liidri“ iseloomulikeks tunnusteks, ei ole aga sugugi vajalikud või ei puutu asjasse. Näiteks võime märkida järgmisi asjaolusid.

 Liidrid ei tööta üksnes juhtkonnas. Liidreid on kõikjal, igal tasandil.

 Mitte keegi ei näe välja nagu liider. Teie sugu, rass, vanus, pikkus ja muud säärased näitajad on siin täiesti tähtsusetud.

 Ekstraverdid ei ole tõhusamad liidrid kui introverdid.

 Liidrid ei ole oma otsustes alati raudkindlad. Te võite meelt muuta ja ebakindlust väljendada.

 Liidrid võivad vabalt nii rääkida kui ka kuulata.

Nüüd on teil mõned tugeva liidri tunnusjooned juba käes. Selle asemel et end vaevata küsimusega „Kas mina olen liider?“, püüdke endas neid omadusi leida ja ära kasutada. Nimekiri kastis „Üldised liidriomadused“ aitab teil otsustada, missugused jooned on teie organisatsioonikultuuris kõige väärtuslikumad. Seejärel keskenduge enda kui liidri minapildile ja mõelge, millisena peaksid teised teie arvates teid nägema. See aitab selgeks teha, missugustele tugevatele külgedele rõhuda ning milles te võiksite end uues rollis ja ka kogu karjääri vältel veel täiendada.

Üldised Liidriomadused

INTELLEKTUAALSED

 Informeeritud. Kas tunnete hästi oma valdkonda, ettevõtet ja peamisi eesmärke?

 Tulevikku vaatav. Kas korraldate lähema aja ülesandeid pikaajaliste eesmärkide järgi?

 Otsustav. Kas langetate otsuseid ka siis, kui kõik tõsiasjad ei ole teada? Kas suudate raskeid kompromisse teha?

 Valmis segadusteks. Kas suudate tegutseda ebakindlas olukorras, kus on vähe usaldusväärseid näitajaid? Kas kohanete hästi muutustega?

SOTSIOEMOTSIONAALSED

 Eneseteadlik. Kas pöörate tähelepanu sellele, kuidas teie käitumine mõjutab teisi?

 Osavõtlik. Kas elate kaasa teiste inimeste vajadustele, muredele ja eesmärkidele?

 Tasakaalukas. Kas suudate säilitada positiivse ja keskendunud suhtumise ning jätkata juhtimist ka rahututes ja segastes oludes?

 Usaldusväärne. Kas teie tegevus läheb kokku teie väärtushinnangutega? Kas peate sõna?

ORGANISATSIOONILISED

 Koostööaldis. Kas teete tõhusat ja pidevat koostööd oma ülemuse, samal tasandil töötavate kolleegide ja meeskonnaliikmetega, et ühiselt suurepäraste tulemusteni jõuda?

 Mõjukas. Kas kuulate tähelepanelikult, otsite ühiseid seisukohti ja väljendate end selgelt, et oma organisatsioonis inimesi veenda ja tulemusi mõjutada?

 Poliitiliselt läbinägelik. Kas mõistate oma organisatsiooni võimu­struktuuri? Kas tajute, kuidas tähtsamad tegijad mõtlevad? Kas teate, kelle poole toetust või vahendeid vajades pöörduda?

 Stimuleeriv. Kas seate kahtluse alla status quo? Kas veenate teisi järgima kõrgemaid standardeid ja seadma suuremaid eesmärke?

Kui olete ameti poolest juht, siis see, millal te liidriks saate, oleneb teist endast. Eestvedamine „on asi, mille kallal tuleb tööd teha, mitte püsiv seisund või lõppjaam“, selgitab HBS-i endine professor Steven Kaplan. Nende omaduste arendamine on pidev töö.

Toimetulek ülemineku emotsionaalsete proovikividega

Juhina tööle asudes kogete mitmesuguseid tundeid, muu hulgas suurt põnevust, uhkust, ärevust ja üksindust. Mõnikord võib see tunduda nagu emotsionaalne piitsahoop. Vaadelgem kaht näidet.

 Üks äsja ametisse asunud osakonnajuhataja kirjeldas HBS-i professorile Linda Hillile end vallanud tunnet järgmiselt: „Kas te teate, kui raske on olla ülemus, kui kõik on nii kontrolli alt väljas? See on nagu siis, kui te saate lapse … Äkitselt olete ema või isa ja peate teadma kõike, mida lapse eest hoolitsemisel teada tuleb.“ Niisuguse karmi muutusega võib olla raske toime tulla.

 Juhtimiskonsultant Carol Walker räägib, kuidas üks tema varasem klient – „taibukas, tähelepanelik, edumeelne ja leidlik mees“ – tunnistas, et oli pärast poolt aastat uuel, juhi kohal täielikus masenduses. „Ta oli oma võimetes kahtlema hakanud,“ kirjutab Walker. „Ta nägi välja nagu autotulede valgusvihku sattunud põder.“

Niisugune ärevus toimetuleku pärast võib olla eriti murettekitav siis, kui varem on teid üksiktegijana järjest edu saatnud. Eneseusu puudumine kerkib uues olukorras tugevalt esile ja vanad tegutsemisviisid ei pruugi enam soovikohaselt toimida.

Säärased tunded on täiesti normaalsed ning lahtuvad oskuste ja enesekindluse kasvades aja jooksul iseenesest. Niikaua tegelge hetkeolukorraga, tehke kindlaks emotsioonid ja nende allikas, ning tulevikku silmas pidades hoolitsege oma tervise ja töö ning eraelu tasakaalu eest.

Esimene samm.

Pange oma tunnetele nimi

Kõigepealt pange nimi sellele, mida tunnete. Juba tunde nimetamine – „Ma tunnen praegu ärevust“ – võib teie reaktsiooni mahendada. Mõningad tavapärased näited.

 Toimetulekuärevus. „Ma kardan, et ei saa selle tööga hak­kama.“

 Kahetsus. „Miks ma selle töökoha üldse vastu võtsin?“

 Frustratsioon. „Ma teen alailma vigu.“ – „Asjad lähevad muudkui valesti.“

 Alandlikkus. „Ma ei ole selle töö tegemiseks nii valmis, nagu ma arvasin.“

 Kahjutunne. „Ma tunnen puudust oma vana töökohaga kaasas käinud enesekindlusest, meeskonnatundest ja pädevusest.“

 Kimbatus. „Ma ei tea, kas ma siia enam sobin.“

Teine samm.

Leidke oma tunnete allikas ja lahendus

Kui te hakkate mõistma, mida te tunnete, püüdke aru saada ka sellest, kust see tunne tuleb. Mis teis stressi põhjustab? Vastus võib aidata leida uusi võimalusi, kuidas probleemiga toime tulla või seda leevendada. Uute ja arenevate juhtide stressil on neli tavapärast allikat: rolliga kaasnevad pinged, väsimus probleemide lahendamisest, isoleeritus ja petturi sündroom. Kõigil neil on oma sümptomid ja konkreetsed lahendused (vt kasti „Stressi neli allikat“).

Hoolitsege enda eest

Kõik need toimetulekuvahendid kujutavad endast strateegiaid, mida te saate emotsionaalse stressi ilmnedes rakendada. Ideaaljuhul ei peaks te muidugi tegutsema asuma alles siis, kui kriis tekkib. Missuguseid ette­vaatusabinõusid saate üleminekuperioodil tasakaalu säilitamiseks tarvitusele võtta? Töö ja eraelu tasakaalust räägime lähemalt seitsmendas peatükis „Isiklik tulemuslikkus“, ent kui te uues rollis varasemast suurema pinge alla sattute, on eriti tähtis keskenduda ennetusele:

 Ärge isiklikku elu unarusse jätke. Sotsiaalsest turvavõrgustikust loobumine tekitab emotsionaalse stressi ja kehvade tulemuste vastiku nõiaringi. Sõbrad ja perekond võivad teie muresid kuulata ja aidata teil ühendust pidada nende osadega oma elust – ja iseendast –, mis teis hea tunde tekitavad.

 Ärge laske endalt röövida taastumisaega. Stress avaldab nii vaimselt kui ka kehaliselt halba mõju: teie aju vajab puhkust, ja samamoodi vajab puhkust teie keha. Võtke mõnikord päev ehk kas või pool päevagi vabaks ja veetke see tegevusega, mis teile kõige reibastavamalt mõjub.

 Hoolitsege oma tervise eest. Ärge jätke lõunat söömata ja leidke aega, et trenni teha. Kõige tähtsam on see, et saaksite piisavalt magada. Krooniline magamatus ei lase teil selgelt mõelda ja suurendab paljude terviseprobleemide ohtu alates südameatakist kuni depressioonini.

 Säilitage kaine pilk oma tööle. Kui teile tundub, et kõik ähvardab kontrolli alt väljuda, püüdke taas tasakaal leida. Küsige endalt: „Mis mulle kõige tähtsam on? Mis mu elus tõepoolest loeb?“ Teie tervet mõistust, kehalist tervist, perekonda ja sõpru ei ole miski väärt. Kompromissid elu nende osade arvelt ei lahenda teie probleeme, vaid suureneb täieliku kokkuvarisemise oht.

Kõik juhipositsioonile tõusnud inimesed peavad vaeva nägema, et oma uute ülesannetega kaasnevate tunnetega toime tulla, ja täielikult ei kao see vaev kindlasti kunagi. Isegi kogenud juhtidele tekitavad probleeme rolliga kaasnevad pinged ja petturi sündroom, eriti kui tööl või kodus toimuv nad lisasurve alla panevad. Seega tuleb kindlasti õppida neid pingeid ära tundma ja endasse heatahtlikult suhtuda, kuni te nendega toime tulemiseks oma strateegiaid välja töötate.

***

Esimene pool aastat või ka aasta vastses rollis mööduvad uute kogemuste keerises. Juhi ja liidrina kiiresti arenedes leiate end tegemas asju, mida te ei oleks varem ettegi kujutanud. Mõned neist on üksluised – näiteks tuleb teil leida kellelegi oma töötajast parem töölaud kliimaseadmest kaugemal –, mõned aga oma suuruses ülendavad või ka hirmutavad, näiteks kui teil tuleb teadus- ja arendustegevuses uut suunda läbi suruda, kaastöötajale raske tervisemure korral toeks olla või kogu meeskonnaga endast kõik anda, et ladu keset ränka tormi ikka edasi töötaks. Niisuguse ülemineku koos selle heade ja halbade külgedega peate läbi tegema ainult üks kord elus, ent tee liidrina kestab kogu teie karjääri ajal.

Stressi neli allikat

ROLLIGA KAASNEVAD PINGED

Oma ametis seisate silmitsi konfliktide, selgusetuse ja ülemäärase pingega.

Sümptomid

 Teil on liiga palju tööd ja liiga vähe aega, teavet ning vahendeid, nagu algajast juhil, keda kirjeldatakse kastis „Näiteid. Kuidas leida aega tähtsa töö tegemiseks“.

 Teil on üksteisele vastukäivad kohustused, näiteks tuleb teil tulusid suurendada ja kulusid kokku tõmmata.

 Teil on kohustusi liiga paljude inimeste ees: nii teie otsestel alluvatel, samal tasandil töötavatel kolleegidel, ülemustel kui ka klientidel on teile erinevad ootused.

Lahendused

 Seadke oma tööpäeval sisse regulaarsed vaikuseajad, kui saate segamatult töötada. Täitke sel ajal ülesanded, millega jõudsalt edasi liigute, ja kaitske seda aega välise sekkumise eest.

 Andke endale oma puudustest aru. Te ei saa kõiges ekspert olla, nii et leidke inimesed, kellele võite loota asjades, mida te ise teha ei saa.

 Leppige ebatäiuslikkusega. Te ei saa kõiki teile esitatud nõudmisi täita. Juhinduge oma parimatest arusaamadest, tegelge esma­tähtsate asjadega, nagu vaja, ja olge valmis tagajärgedega kohanema.

VÄSIMUS PROBLEEMIDE LAHENDAMISEST

Te tunnete survet, et peate teiste inimeste eest rasked küsimused ära lahendama.

Sümptomid

 Olete mattumas probleemidesse, mida teie otsesed alluvad teie lauale toovad.

 Teid hämmastab, et teie töötajad ei vasta nõuetele, millele te ise üksiktegijana enda arvates vastasite.

 Peate juhtima probleemseid töötajaid, kes tekitavad teis viha, hirmu, ärevust ja frustratsiooni.

Lahendused

 Määrake kindlaks piirid, missuguseid küsimusi te enda kanda võtate.

 Juhendage otseseid alluvaid, et nad suudaksid rohkem küsimusi ise lahendada. Näiteks paluge mõnel oma töötajal saata endale võimaliku probleemi kokkuvõte ja ettepanek, kuidas küsimusele lahendus leida.

 Ärge andke järele tungile kõiki, kes mõne küsimusega teie juurde tulevad, probleemse töötajana käsitleda. Leidke endale näiteks mõni kehaline abivahend, millest rasketes vestlustes tuge leida.

ISOLEERITUS

Te leinate taga oma vana tööd ja püüate kohaneda kontoris kujunevate uute sotsiaalsete vahedega.

Sümptomid

 Teil ei ole kindlat rühma, mille väärtuste ja normidega end samastate, nagu ka üksildasel juhil alaosas „Näiteid. Usaldusaluse otsimine“.

 Peate langetama ebapopulaarseid otsuseid, millele inimesed reageerivad usaldamatuse ja tõrksusega.

 Teil ei ole enam lihtsaid ja vahetuid kontakte oma varasemate kolleegidega, kellest nüüd on saanud teie alluvad.

Lahendused

 Otsige tuge ja seltsi ettevõtte teistelt töötajatelt, eriti endistelt kolleegidelt, kes teie alluvate hulka ei kuulu. Näiteks korraldage asjad nii, et lähete lõunale kolleegiga ehk mõne teise juhiga, keda edutati samal ajal kui teid.

 Kujundage oma meeskonnas suhete loomiseks välja uued tavad. Alustage igal hommikul tööpäeva eri inimesega vesteldes või korraldage nädala keskel kõigile töötajatele ühine pärastlõunane kohvipaus.

PETTURI SÜNDROOM

Te tunnete end pidevalt küündimatuna ja püüate seda teiste eest varjata.

Sümptomid

 Kardate teha või tunnistada vigu, sest teie arvates vähendab nõrkuse näitamine teie võimu.

 Tunnete muret, et ei näita head eeskuju, sest kõik panevad tähele, kui suures stressis te olete.

 Kardate, et teie otseste alluvate ebaõnnestumised heidavad teile varju.

 Tunnete end ebamugavalt, sest teil on teiste inimeste elu üle nii palju võimu.

Lahendused

 Näidake, et teiegi olete mõnevõrra haavatav. Jagage seda, mida teate, ent andke märku ka valdkondadest, mille kohta te rohkem infot vajate. Otsige abi neilt, kellel on seda anda. Aidake omakorda neid.

 Tunnistage oma vigu. Ausus ei ole nõrkus: see näitab teid lahkema ja usaldusväärsemana.

 Keskenduge käitumisele. Ärevatele tunnetele keskendumise asemel kujundage välja kindel tegevus, mis võimaldab teil pingelist olukorda kontrolli all hoida. Näiteks mõelge välja, mida ütlete järgmine kord, kui tunnete, et olete rivist välja löödud, nii et ükskõik kui erutatud või vihane te ka ei ole, saate oma käitumist väärikust kaotamata kontrollida või eemalduda ja seejärel oma positsiooni taastada.

NÄITEID

Kuidas leida aega tähtsaks tööks?

Hiljuti töötasin ühe noore juhiga, kes oli nii harjunud tegelema pideva probleemide vooga, et temas tekitas tõrke vajadus leida aega meie väljaselgitatud strateegiliste algatuste tarvis. Kui ma asja uurisin, tunnistas ta, et tema arvates oli üks tema tõsisematest ülesannetest ennetada võimalikku kriisi. „Mis siis, kui ma oma ajakavas selle aja tõesti leian, aga siis juhtub midagi ootamatut ja vean kedagi alt?“ küsis ta. Kergendust paistis ta tundvat alles siis, kui rõhutasin, et ta võib oma strateegiasessioonid alati edasi lükata, kui peaks tõeline hädaolukord tekkima.

Allikas: Carol A. Walker. „Saving Your Rookie Managers from Themselves“ („Kuidas algajaid juhte nende endi käest päästa“). Harvard Business Review, aprill 2002.

NÄITEID

Usaldusalust otsides

Mulle avaldas oma tähelepanekutega muljet üks mu tuttav, kellest oli saanud mõningate Briti juhtivate töösturite pihiisa. Ühe konkurentsiluurefirma juhina oli ta paljude tegevjuhtide muredega kursis. Enamasti oli tegemist 55. eluaasta piiri ületanud meestega. Kuigi mu tuttav oli väga diskreetne, rääkis ta, et kõiki neid võimsaid mehi, ükskõik milline nende tegevusala või taust ka ei olnud, ühendas üks asjaolu: üksindus tipus. Minus äratas uudishimu see, millega ta suutis need juhid niikaugele viia, et nad talle oma üksindust tunnistasid. Tema vastus oli ootamatu: enamasti oli nii, et ainus foto nende meeste töölaual ei kujutanud mitte nende naist ega lapsi, vaid nende koera: „Ainsat olendit, kellele nad said kõigest rääkida.“

Allikas: Gill Corkindale. „How Engaged a Leader Are You?“ („Kui pühendunud liider te olete?“). HBR.org, 17. märts 2008.

Kokkuvõte

 Juhina peate oma meeskonnale suunda näitama ja koos­kõlastatult jagama vahendeid, et organisatsiooni eesmärke täita. Sellele, mida te juhina korda saadate, võivad teie alluvatel ja ülemusel olla hoopis erinevad ootused.

 Nüüd, kus te ei ole enam üksiktegija, vaid juht, muutub teie töö iseloom: ülesannete täitmise asemel hakkate inimesi suunama ja arendama.

 Uue tööviisiga kohanemise ajal ärge oodake oma otsestele alluvatele ülesandeid jagades liigselt tuge ametikohaga kaasas käivalt võimupositsioonilt. Keskenduge seeasemel isikliku mõjujõu arendamisele.

 Juhtimine ja eestvedamine erinevad, kuigi täiendavad teineteist. Rolliga kohanedes püüdlete oma organisatsioonis nii juhi kui ka liidri positsiooni poole.

 Eestvedamine on õpitav oskus ning üht ja kindlat mudelit selle tarvis ei ole, kuigi on mõningaid üldisi oskusi, mida saate omandada. Liidrioskuste arendamine võib olla kogu elu vältav teekond, ent liidri omadusi saate ilmutada kogu karjääri vältel.

Konkreetsed sammud

 Selgitage välja, kus te oma eestvedaja teel asute, tutvudes küsimustega kastis „Üldised liidriomadused“.

 Mõelge liidrirollis kogetavate tunnete üle järele. Kust need pärit on? Võimalike lahenduste nimekiri aitab teil neile vastust leida.

 Vaadake üle oma kehalise tegevuse, perekondlike einete ja unega seotud tavad. Kui teie harjumused ei ole veel kõige tervislikumat laadi, proovige leida võimalusi, kuidas enese eest paremini hoolitseda. Uude rolli asudes kinnitage endale oma kavatsust seda tegevust jätkata.