Читать книгу Juhi käsiraamat - Harvard Business Review - Страница 7
ОглавлениеTeine peatükk
Usalduse võitmine
Üks teie kui juhi ja liidri esmaseid ülesandeid on võita oma meeskonna usaldus. Automaatselt töötajad teid aga usaldama ei hakka. Juhina mõjutate suuresti seda, kuidas nad oma tööd teevad ja kuidas nende tööelu kulgeb. Kui juhtimise üle võtate, tekkib neil mitmesuguseid küsimusi. Kas suudate nende tööd väljaspool osakonda hästi esindada? Kui nad teiega nõus ei ole, siis kas nad peaksid julgema seda välja öelda? Kuidas te reageerite, kui nad tunnistavad, et on vea teinud? Missugustest väärtustest juhindute raskete otsuste langetamisel? Kas olete nende eestkõneleja ja liitlane?
Eriti raske võib olla usaldust võita siis, kui olete praegusse ametisse tõusnud varasemate ametikaaslaste hulgast. Oma autoriteedi peate kehtestama ja usalduse looma nii, et ei võõrandu neist, kes varem teiega sama tööd tegid – ja ehk ka ise endamisi sama kohta himustasid –, sest te vajate nende lojaalsust. Selle kohta lugege kastist „Hea nõu: kuidas juhtida oma varasemaid ametikaaslasi?“
Harvardi ärikooli professori Linda Hilli ja tippjuhtide koolitaja Kent Linebacki arvates põhineb usaldus kahe komponendi – meelekindluse ja pädevuse – kombinatsioonil. Meelekindluse korral peetakse oluliseks, kuidas teie kavatsused teie tegudega kokku lähevad, ja pädevuse all mõistetakse sellesse töösse kaasa toodud tehnilisi, korralduslikke ning poliitilisi oskusi. Teie tehtu ja öeldu põhjal loovad töötajad endale teie meelekindlusest ja pädevusest kiiresti ettekujutuse ning teid paremini tundma õppides arendavad seda üha edasi.
HEA NÕU
Kuidas juhtida oma varasemaid ametikaaslasi?
Kui olete oma uude ametisse tõusnud varasemate kolleegide seast, tuleb teil niisama hästi kui nööri mööda käia. Kuidas siis õigesti alustada?
Andke inimestele muudatusest teada. Ideaaljuhul peaks meeskond teie edutamisest kuulma kelleltki teiselt, näiteks lahkuvalt ülemuselt või mõnelt teiselt juhilt. Tehke nii, et plaan, kuidas sellest teada antakse, oleks selge, ja kui teil tuleb ikkagi uudis ise teatavaks teha, jääge sõnavalikus tagasihoidlikuks.
Ärge hakake otsekohe suuri muudatusi tegema. Ükskõik kui hea plaan teil ka varuks pole, oodake sellega veidi. Jõulised muudatused jätavad mulje, nagu praagiksite oma eelkäija töö välja, aga te ei tea, mida tema toetajad sellest arvavad. Hoiduge kohe suhteid rikkumast.
Kohtuge kõigi meeskonnaliikmetega ükshaaval. Ärge laske inimestel hakata oletama, missugused on teie uued suhted nendega, vaid näidake seda neile ise. Jagage iga inimesega nii silmast silma kohtumistel kui ka väikestes rühmades vesteldes oma arusaamu ja paluge tagasisidet. Suurepäraselt sobib sissejuhatuseks küsimus „Mida ma saaksin teha, et sinu edule kaasa aidata?“.
Hoidke distantsi. Kui jätkate inimestega suhtlemist nagu varem, ähmastate uut rolli piiritlevaid jooni ja nii võidakse teid süüdistada selles, et teil on omad lemmikud.
Tehke rivaalidega rahu. Kui te selle töökoha pärast oma varasemate ametikaaslastega võistlesite, tuleb teil nüüd endale aru anda, et neil on põhjust end kaotajana tunda. Rääkige nendega ja andke teada, et hindate nende panust, kuid ärge siin liiale minge, sest see võib jätta mulje, nagu tunneksite kahjurõõmu. Kui saate, tehke oma sõnade kinnituseks midagi konkreetset, näiteks andke neile mõni tähtis ülesanne.
Allikas: Amy Gallo. „How to Manage Your Former Peers“ („Kuidas oma varasemaid ametikaaslasi juhtida“). HBR.org, detsember 2012.
Meelekindluse ilmutamine
Teie meelekindlust vaadeldakse teie väärtuste kaudu. Kas olete ainult oma huvide eest väljas või tegutsete ettevõtte kasu nimel? Kas te tõepoolest hoolite oma meeskonnast? Hill ja Lineback hoiatavad, et kui mitte, siis ei hakka inimesed teid usaldama, ükskõik kui võimekas ja tegus te ka ei ole. Näidake oma huvi meeskonna vastu nagu järgnevalt kirjeldatud.
Püüelge sõnade ja tegude ühtsuse poole
Sõnade ja tegude ühtsus tähendab, et teie teod lähevad kokku teie kuulutatud väärtustega. Näiteks kui rõhutate oma meeskonna ees rangust ja täpsust, tuleb hoolega kontrollida ka enda esitatud infot ja kutsuda töötajaid üles oma järeldusi küsimuse alla seadma. Pidage sõna ja kujundage eetiline käitumine välja esimesest päevast peale, isegi kui see tähendab, et peaksite langetama mõne ebapopulaarse otsuse, näiteks panema muu töö peale üldiselt armastatud töötaja, kelle puhul on tegemist huvide konfliktiga. Sõnu ja tegusid kooskõlas hoides õpetate oma inimestele, et nad võivad teie tegevust otseselt tõlgendada ega pea teie kavatsuste pärast muret tundma.
Hoidke oma tunded vaos
Töötajad ei oota, et te pidevalt säraksite nagu päikesekiir, aga neil on vaja kindlustunnet, et te tugeva pinge all kokku ei varise või neid ründama ei hakka. Hoiduge välja näitamast äärmuslikke tundeid, näiteks ülevoolavat rõõmu või meeleheidet, ja olge raskesse olukorda sattudes mõistev ka teiste vastu. Selle kohta, kuidas niisugust omadust arendada, saate lähemalt lugeda kolmanda peatüki „Emotsionaalne intelligentsus“ alaosas „Emotsionaalne tasakaal ja enesekontroll“.
Kontrollige oma käitumist
Austage oma töötajaid kui inimesi. Näidake oma lugupidamist sellega, et vastate meilidele kiiresti ning alustate ja lõpetate koosolekud õigel ajal. Tervitage inimesi koridorides, hoidke nende jaoks lifti kinni, vaadake neile silma, kui nad teiega räägivad, ja ärge tegelge koosoleku ajal muude asjadega. Pange tähele ka seda, missuguseid signaale te oma kehakeelega saadate. Northeasterni ülikooli professor David DeSteno on oma uurimuses näidanud, et inimesed ei pea teid usaldusväärseks, kui te käsi kokku hõõrute, nägu puudutate, käsivarred rinnal risti panete või vestluse ajal mujale vaatate.
Esitage küsimusi
Üksainus küsimus võib teile suurt kasu tuua. Sellega nõutate infot, aga annate seda ka omalt poolt vastu: selle kohta, kes te olete, millest hoolite ja kuidas suhtute inimesse, kellega parasjagu räägite. Head küsimused annavad tunnistust teie enda teadmistest ja väärtustest ning tähelepaneliku kuulamisega näitate inimestele, et teid huvitab, kes nad on ja mida suudavad teha. Selline taktika on eriti kasulik siis, kui olete meeskonnas uus ega soovi endast ülbe või kitsarinnalise inimese muljet jätta.
Küsige tagasisidet
Küsige inimestelt tagasisidet ja kasutage seda ära: sellega näitate, et teile läheb korda, missuguse mulje te endast jätate. Asja mõte pole üksnes selles, et nii saate paremaks juhiks, vaid ka selles, et sel viisil ilmutate eneseteadlikkust. Kõigil on oma nõrgad küljed, nii et näidake, et soovite enda omadega tegelda.
Andke teistele võimalus särada
Tõestage alluvatele, et hindate siiralt nende panust. Seda saate teha nii, et kasutate neilt saadud teavet otsustamise ja probleemide lahendamise varases järgus. Tunnustage iga inimest: mitte ainult neid, kes töötavad teie osakonnas, vaid ka ülejäänud kolleege. Näidake, et tahate, et nende pingutused neile otseselt kasu tooksid, ja et korraldate nende tööd, soovimata selle pealt ise kasu lõigata. Oma meeskonnalt abi saades – ja neid selle eest tänades – saadate sõnumi, et ei pea neid lihtsalt töömesilasteks või omaenda hiilgavate võitude tööriistadeks.
Pange tähele, et need strateegiad ei ole kuidagi seotud sooviga teistele meeldida. Kui näiteks teie huumorimeel mõne meeskonnaliikme omaga kokku ei sobi, pole sellest midagi. Tähtis on, et nad tajuksid teie ausust ja seda, et peate nii neist endist kui ka kogu ettevõttest lugu ning suudate oma lubadused ellu viia.
Pädevuse tõestamine
Samal ajal kui töötajad teie iseloomu hindavad, uurivad nad ka teie pädevust. Neil mõlguvad meeles niisugused küsimused.
Kas tunnete oma üksuses tehtavat tööd? Kas teate, kuidas seda tööd teie ettevõttes tehakse?
Kas teate, kuidas hankida vahendeid ja pälvida tähelepanu, mida teie meeskond edukaks tegutsemiseks vajab?
Kas oskate talente tõhusalt juhendada ja arendada?
Töötajad leiavad vastuseid neile küsimustele ka teie igapäevasest käitumisest. Te saate tugevdada nende usku oma pädevusse.
Püüdke uues rollis alustades kiiresti jõuda mõne saavutuseni
Lõppkokkuvõttes hindavad inimesed teid teie töö tulemuste järgi. Nii et saavutage häid tulemusi – ja kiiresti. Juhtide ametivahetuse asjatundja Michael Watkins on oma klassikalises töös uue juhtiva töökoha esimese üheksakümne päeva kohta soovitanud välja valida kolm või neli lihtsat ja selgesti määratletavat probleemi, mis on teie meeskonnale või ülemusele tähtsad, ning lahendada need nii, et see oleks ettevõtte kultuuriga kooskõlas. Ärge üle pingutage: viie ülesandega läbi kukkumine näeb nigelam välja kui edukas toimetulek neljaga.
Tegelge raskete küsimustega ja ületage takistusi
Töötajad tahavad teada, kas teil on piisavalt operatiivset ja poliitilist oskust, et luua soodsad tingimused nende tööks organisatsioonis. Selgitage välja mõni meeskonna edasiliikumist tõkestav takistus. Võib-olla õnnestub teil panna keegi keerulise iseloomu poolest tuntud juhtidest lisavahendite taotlust allkirjastama? Ehk suudate veenda mõne teise üksuse juhti lahendama karile jooksnud projekti küsimust? Kui te väljaspool osakonda edu saavutate, usub meeskond, et saate asjadega hakkama.
Tutvuge olemasolevate ideedega
Oma positsiooni kindlustamiseks vestelge inimestega nii asutuses kui ka väljaspool. Lugege artikleid ja uurige aruandeid. Siis rääkige sellest kõigest oma meeskonnaga – ükskõik kas koosolekutel, liftis või meili teel. Juhina võib teid tabada kriitika, et te ei tea, mis tegelikult toimub, ega hooli sellest, mida eesliini töötajad peavad tegema. Säärase kahtluse kõrvaldamiseks veetke näiteks üks hommik oma tarneüksuse tööd jälgides või vaadates, kuidas teie insenerid riket kõrvaldavad. Näidake neile, et te tahate näha seda, mida nemad näevad. Sellest, mida te näete, püüdke hoolega õppida ja üritage seda ka teistega jagada.
Selgitage oma otsuseid ja tegevust
Andke selgelt teada teid ajendavatest motiividest ja väärtustest ning kirjeldage oma otsustusprotsessi. Ärge muretsege selle pärast, et te oma tegusid liigselt õigustate. Selle asemel keskenduge oma asjatundlikkuse ilmutamisele ja laiema organisatsioonilise konteksti edasiandmisele. Neist jutuajamistest on eriti palju abi siis, kui olete kollektiivis uus ja otsite võimalust, kuidas kõigiga tuttavaks saada. Kuid keskenduge käsil olevale teemale, et te ei takerduks oma kogemuste kõigi külgede üksikasjalikku ega asjakohatusse arutellu.
Rääkige ausalt sellest, mida teate, ja sellest, mida ei tea
Kunagi pole mõtet teeselda, et teate midagi, mida te tegelikult ei tea. Kui peaks selguma, et olete eksinud, jätab see teist paremal juhul lihtsalt rumala mulje, aga halvemal juhul panete meeskonna raskesse olukorda. Kui vaja, paluge asja selgitada, ning kuulake rohkem ja rääkige vähem. Ärge oma kogemusi väga jõuliselt afišeerige. See näitab ebakindlust ja kutsub esile alluvate ebaterve konkurentsi. Enesekindlust saate näidata sellega, et lasete teistel avalikult teie teadmisi täiendada.
Hankige toetust
Võib-olla siiski ei usalda meeskond teid veel päriselt. Keda nad siis usaldavad? Leidke inimesed, kelle arvamus teie valdkonnas loeb ja kelle seisukohad teie omi toetavad. Tsiteerige näiteks mõnd erialaajakirja, saavutage mõne ettevõttes töötava mõjuka isiku heakskiit või palgake sõltumatu asjatundja. Nende usaldusväärsus kinnitab teiegi oma ja näitab, et soovite tööle rakendada kõik, mis eduni viib. Nende kaasamine jätab eriti mõjusa mulje siis, kui nad esindavad mõnd sellist valdkonda, mida te pole oma kõige tugevama küljena esile tõstnud.
Paluge teistel oma ideed proovile panna
Arvatavasti teate, mida tähendab see, kui keegi armub omaenda ideedesse ega ole valmis kuulama kriitikat – või hoopis liigub oma ideedega liiga kaugele ja liiga kiiresti edasi. Näidake, et tervitate uusi mõtteid ja soovite oma ideed põhjalikult proovile panna.
Teiste usalduse saavutamiseks teadlikult pingutamine võib esialgu isegi piinlik või lausa manipuleeriv tunduda. Pidage aga meeles: teie eesmärk ei ole inimesi veenda, et olete keegi, kes te ei ole. Pigem on teie eesmärk neile näidata, kes te tegelikult olete. Ja sellele tasub aega ning vaimujõudu pühendada küll, nagu te peagi näete.
Usaldusväärne eestvedamine
„Inimesed usaldavad teid siis, kui olete ehe ja usaldusväärne, mitte kellegi teise koopia,“ kirjutab ettevõtte Medtronic endine juhatuse esimees ja tegevjuht ning Harvardi ärikooli professor Bill George. George ja tema kaasautorid populariseerisid seda põhimõtet usaldusväärse eestvedamisena ning väitsid, et kõige tõhusamatel liidritel kujuneb tööst nende sügavalt isiklik üritus. Nad tegutsevad kirega ja käituvad kooskõlas oma väärtustega ning viivad ellu muudatusi, rajades avatud ja tähendusrikkaid suhteid oma ettevõtte töötajatega, kes hakkavad neid sügavalt usaldama. Niisugune usaldus põhineb asjaolul, et võimu maski taga märgatakse päris inimest, kelle motiivid, väärtused ja eesmärgid on kõigile avalikult näha. Selline ehedus on tugeva iseloomu oluline osa.
Usaldusväärne liider töötab katsetades ja eksides välja oma isikliku stiili. Te saate välja arendada omaenda usaldusväärse eestvedamisstiili.
Õppige oma elukäigust
Omaenda elu tagamaade uurimine pakub teile tuleviku tarvis sihte ja inspiratsiooni. Kõik teie väärtused ja eesmärgid on kusagilt pärit. Praeguse mina ühendamine varasemate kogemustega aitab teil jõuda sügavama arusaamiseni sellest, miks te maailma sel viisil näete ja miks hoolite teile tähtsatest asjadest. Uurige minevikku ning õppige oma lugu selgelt esitama ja vabalt jagama.
Mõistke oma välimisi ja sisemisi motiive
Välimised motiivid on teie tegevuse eesmärgiks olevad välised tulemused: tunnustus, staatus, jõukus ja muu. Sisemised motiivid on need, mille poole püüdleb teie sisemine mina, näiteks isiklik areng või rahuldustunne, mida pakub teiste abistamine. Kõik liidrid tunnistavad, et välised mõjurid mängivad nende mõttemaailmas suurt rolli, ent tähtis on mõista sedagi, kuidas töö teile seesmiselt tähenduslike teemadega seostub. Kui olete need motiivid välja uurinud, saate otsida võimalusi neid järgida.
Arendage eneseteadlikkust
Kolleegidelt tagasiside saamine ja oma puuduste tunnistamine võib olla valus. Teiste inimeste – alluvate, kaastöötajate ja konkurentide – arvamustele peate siiski avatud olema, samuti arvestama, mida arvavad need, kellele te soovite muljet avaldada. Kui te ei tea, millisena teised teid näevad, võib teid muserdada igasugune negatiivne info, ükskõik kui tähtsusetu see ka ei ole. Mida selgemalt mõistate, missuguse mulje te teistele jätate, seda paremini suudate kriitikaga toime tulla. (Lähemalt saate eneseteadlikkuse jõust lugeda kolmandas peatükis „Emotsionaalne intelligentsus“.)
Vastake kastis „Arendage endas usaldusväärse liidri omadusi“ esitatud küsimustele, et hakata mõtlema, kuidas saaksite juhi ja liidrina olla usaldusväärsem.
Arendage endas Usaldusväärse liidri omadusi
Usaldusväärse eestvedamise poole püüeldes peate oma identiteedi ja elueesmärgi üle järele mõtlema. Järgmised küsimused on teile selle juures abiks.
1. Missugused inimesed ja sündmused teid teie varases nooruses kõige enam mõjutasid? Missugune see mõju oli?
2. Kuidas te päevast päeva oma eneseteadlikkust arendate? Millal saate endale öelda, et just nüüd avaldub teie tõeline mina?
3. Missugused on teie kõige tähtsamad väärtused? Kust need pärit on? Kas teie väärtused on pärast lapsepõlve oluliselt muutunud? Kuidas mõjutavad teie väärtused teie käitumist?
4. Mis teid sisemiselt ja väliselt motiveerib? Kuidas te oma elus neid motiive tasakaalus hoiate?
5. Missugune on teie tugivõrgustik? Kuidas meeskond teid kui liidrit õpetab? Kuidas peaksite oma vaatevälja avardamiseks meeskonda mitmekesistama?
6. Kas teie elu moodustab terviku? Kas saate oma elu kõigis valdkondades – isiklikes asjades, töös, pereelus ja kogukonnas – olla üks ja seesama inimene? Kui mitte, siis mis teid takistab?
7. Mida usaldusväärsus teie elus tähendab? Kas olete usaldusväärselt käitudes liidrina tõhusam? Kas teil on tulnud oma usaldusväärsuse eest ka kõrget hinda maksta, ja kas asi oli seda väärt?
Allikas: Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean ja Diana Mayer. „Discovering Your Authentic Leadership“ („Kuidas avastada endas usaldusväärne liider“). Harvard Business Review, veebruar 2007.
Kuigi usaldusväärne eestvedamine on väärt eesmärk, võib selle teema lihtsustamine teid eksiteele viia. INSEAD-i ärikooli (Institut Européen d’Administration des Affaires) professor Herminia Ibarra väidab, et kui klammerdume liiga tugevalt niisuguste tegude ja käitumise külge, mille korral me end mugavalt tunneme, kaotame võimaluse uutmoodi areneda.
Ibarra selgitab, et tööelu arenedes ja uusi kogemusi saades tuleb teil säilitada paindlik ettekujutus iseendast. Kujutage ette, et olete karjääri teinud organisatsioonis, kus peetakse tähtsaks käsuliine. Mis juhtub aga siis, kui alustate uut tööd organisatsioonis, millele on omane koostööaltim ja mitte nii üheselt määratletav otsustamiskultuur? Kas jääte oma „tõelisele“ minale kindlaks ning püsite käskudel ja kontrollil põhineva juhtimisstiili juures? Või püüate edu saavutada uue ettevõtte kultuuri järgides, isegi kui see tundub teile esialgu võlts?
Liidriks saamisel peate endale teatud määral uut identiteeti looma ja vormima. Andke endale võimalus proovida uusi töö- ja juhtimisviise, isegi kui te end nendega mugavalt ei tunne. See ei tähenda teesklemist, nagu te oleksite hoopis teine inimene, vaid uued kogemused pigem kujundavadki teid tõesti ümber. See, mis alguses tundub ebamugav, võib lõpuks saada oluliseks teie isiklikus arengus.
Muutustele avatuks jäädes ei pruugi te sellest avatusest siiski kõigile teada anda. Püüdke hoiduda liigselt välja näitamast ebakindlust, mida uute juhtimisprobleemidega silmitsi seistes või uusi juhtimisstiile proovides tunda võite. Kui te juhina liiga kindlalt isikliku läbipaistvuse teed käite („Kuulge, ma pole kunagi varem kasumiaruannet teinud ja mul pole aimugi, mida ma siin õieti tegema pean!“), õõnestate omaenda arengut. Andke endale võimalus näidata enesekindlust ka siis, kui te end veel päris loomulikult ei tunne. Niisugune eneseusalduse proovimine võib olla esimene samm selle tõeliseks muutmise teel.
Ausus ja eetilisus
Lõpuks, nagu eespool räägitud, mängib meeskonda endasse uskuma panemisel tähtsat osa ka eetiline käitumine. Teie kui juhi korral on see vägagi oluline. Ärieetika on normide kogu, mis määrab, kuidas töökohal õigesti käituda ja kuidas leida tee kõigi nende vastuoluliste huvide vahel, mis klientide, töötajate, juhatuse, investorite ning avalikkuse suhetes võivad esile kerkida. See laieneb kõigile teie töö osadele, suhestudes teie õigusliku vastutuse (kõigi seaduste ja määruste järgi toimimise) ning rahaliste kohustustega (näiteks ettevõtte jõukuse ja aktsionäride kasumi kasvatamisega).
Varasemal ajal olid eetikaküsimused ettevõtte personali- või õigusosakonna või ka juhatuse pärusmaa. Praegu see enam nii ei ole: nüüd kuuluvad need keskastme juhtide põhiliste kohustuste hulka. Paljudes ärikoolides õpetatakse kõigile juhtidele ühe peamise valdkonnana eetikat. Te vastutate nii oma ettevõtte ja selle aktsionäride ees kui ka inimeste ees, keda te juhite. Kõige lihtsamal tasandil määrab teie eetiline positsioon ära, kas nad tunnevad end teie ettevõttes turvaliselt – kas nad on näiteks kaitstud klientide või kolleegide ahistamise ja rünnakute eest. Vähimgi eetiline libastumine võib töötahtele kõvasti kahju teha. Kui teie inimesed ei usu, et suudate kollektiivi õigesti häälestada, ei saa nad vabalt oma tööd teha. Hirm ja kaitsepositsioonile asumine takistab neid endast parimat andmast.