Читать книгу Mach dir Umsatz auf! - Hubertus Kuhnt - Страница 11

Dieser Blick in die Geschichte bis zum Jahr 2003 zeigt: Das Unternehmen Coca-Cola Deutschland GmbH war lange erfolgsverwöhnt. Schon vor dem Zweiten Weltkrieg, und erst recht danach, zeigte die Umsatzkurve immer nur in eine Richtung: steil nach oben. Besonders nach der deutschen Wiedervereinigung gab es einen deutlichen Umsatzaufschwung. »Ich kenne es nicht, dass wir nicht zweistellig wachsen«, sagte einer der deutschen Verkaufsleiter einmal. Das war im Jahr 2000. Alle im Unternehmen hatten sich daran gewöhnt, nichts Außergewöhnliches tun zu müssen, um weiter zu wachsen. Der Erfolg kam quasi von allein. Das führte vor allem zu einem: Stillstand. Innerbetriebliche Veränderungen gab es nicht. Prozesse, Arbeitsweisen, Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter – alles blieb immer gleich. Denn der Laden lief ja. Warum sollte dann jemand irgendetwas verändern wollen? Dies ist nicht nur negativ zu sehen. Zum einen gab es in diesen Zeiten nicht diesen hohen Veränderungsdruck wie heute. Zum anderen entstanden so ein ganz besonderes Selbstverständnis und eine ganz eigene Unternehmenskultur. Sie beruhte auf diesen Säulen:

• Die Menschen arbeiteten sehr lange bei Coca-Cola. Lebenslange Zugehörigkeit war keine Seltenheit. Man hatte jahrzehntelang dieselben Kollegen, teilte auch privat Freud und Leid, wurde immer mehr zu einer Familie.

• Neue Mitarbeiter wurden gefeiert. Wer ins Unternehmen einstieg, durchlief ein spezielles Onboarding-Programm, das unterschiedliche Punkte umfasste.

• Selbst wenn Mitarbeiter aufgrund von Krankheiten ihren ursprünglichen Arbeitsplatz nicht mehr ausfüllen konnten, durften sie auf das Unternehmen zählen: Sie bekamen einen alternativen Arbeitsplatz angeboten, dessen Anforderungen sie gewachsen waren. So blieben sie meist im Unternehmen.

• Wer einmal ins Unternehmen eingestiegen war, konnte mit guten Entwicklungschancen rechnen. Es vom Verkaufsfahrer bis zum Verkaufsleiter zu bringen, war bei Coca-Cola-Konzessionären problemlos möglich.

Ausgeprägte Loyalität gegenüber den Mitarbeitern war bei Coca-Cola Programm. »So wie du deine Mitarbeiter behandelst, so behandeln deine Mitarbeiter deine Kunden«, lautete die Erkenntnis, und demzufolge auch die Devise. Das bedeutete: Investitionen in die Loyalität gegenüber den Mitarbeitern zahlte sich letztlich auf der betriebswirtschaftlichen Seite aus – und das war nicht nur bei Coca-Cola so, sondern in vielen anderen Unternehmen auch. Die Mitarbeiter ihrerseits dankten es dem Unternehmen mit mindestens ebenso großer Loyalität. Kaum einer kam auf die Idee, sich woanders zu bewerben oder gar das Unternehmen zu verlassen, nur weil er oder sie woanders vielleicht mehr Gehalt bekommen hätte. Dieses Kriterium zählte nicht.

Worauf es dagegen ankam, war der große Zusammenhalt innerhalb der Belegschaft sowie die starke Identifikation mit der Marke. Ein hoher und wichtiger Wert.

Der große Erfolg der deutschen Coca-Cola-Unternehmen zeigte sich stets auch in den nüchternen Zahlen – die ihren Teil dazu beitrugen, dass der Druck, sich zu verändern, sehr gering war: Deutschland stand auf Rang 3 der verkaufsstärksten Länder weltweit – nach Mexiko und den USA. Auch deshalb gab es keine Not und erst recht keinen Druck von der Konzernzentrale, etwas zu tun. Solange es den deutschen Coca-Cola-Unternehmen gut ging, sagte hier niemand etwas.

So werden Sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter und des Unternehmens gerecht

Bei den deutschen Coca-Cola-Unternehmen herrscht – wie bereits erwähnt – eine sehr hohe Loyalität gegenüber den Mitarbeitern: »So wie du deine Mitarbeiter behandelst, so behandeln deine Mitarbeiter deine Kunden.« Dieser Devise folgen auch viele andere Unternehmen. Wenn Sie in Ihrem Unternehmen eine große Loyalität gegenüber den Mitarbeitern zeigen und leben wollen, haben wir hier einige Tipps für Sie, die sich auch auf der betriebswirtschaftlichen Seite rentieren werden:

• Feiern Sie neue Mitarbeiter! Bieten Sie ihnen ein spezielles Onboarding-Programm, in dessen Rahmen sie Ihr Unternehmen und ihre neuen Kollegen intensiv kennenlernen. Dieses Onboarding-Programm sollte auch widerspiegeln, dass Sie sich um private Belange Ihrer Mitarbeiter kümmern (beispielsweise Hilfe beim Umzug oder Einleben am neuen Wohnort bieten).

• Auch wenn die Mitarbeiter erkranken oder ihren ursprünglichen Aufgaben nicht mehr nachgehen können: Bieten Sie ihnen einen Arbeitsplatz, den sie ausfüllen können, und sorgen Sie dafür, dass sie in Ihrem Unternehmen bleiben.

• Machen Sie sich bewusst, dass es unter Ihren Mitarbeitern nicht nur sachlich orientierte Menschen gibt, sondern auch gefühlsbetonte. Sehen Sie Menschen nicht nur als Produktionsfaktor! Finden Sie vielmehr eine gute Balance zwischen menschlicher und wirtschaftlicher Sicht auf das Unternehmen und seine unterschiedlichen Produktionsfaktoren. Gerade in unseren Zeiten der Digitalisierung ist der Faktor Mensch wichtiger als je zuvor! Dies sollte sich auch in der Führungsarbeit widerspiegeln.

• Dasselbe gilt übrigens auch für die Kunden – auch hier gibt es sachlich orientierte und gefühlsbetonte Menschen. Unter dem Strich heißt das: Kundenkontakte sollten von Menschen gepflegt werden. Technische und administrative Aufgaben hingegen können auch von Maschinen beziehungsweise Computerprogrammen übernommen werden.