Читать книгу Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика - Лев Александрович Зеленов, Л. А. Зеленов, Ирина Николаевна Белобородова - Страница 30

Важность вовлеченности (лояльности) персонала, а следовательно, ее измерения, была отмечена многими исследователями и бизнес-практиками[145],[146],[147]. Объясняя, кто такой вовлеченный работник, Т. Рутледж говорит, что вовлеченных сотрудников привлекает и вдохновляет их работа, отличает преданность своему делу[148]. Вовлеченные работники готовы делать больше, чем обязаны (чем требуют их должностные инструкции)[149], прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы добиться успеха в организации и чтобы увидеть, как организация добивается успеха. Эти работники двигают организацию вперед[150].

При этом, как показывают данные исследований, лояльность – это достаточно «редкий товар». Так, результаты одного из годовых исследований в США выявили, что только 29 % работников активно вовлечены в свою работу. При этом 54 % работников – не вовлечены, для них характерно рутинное исполнение рабочих обязанностей. Оставшиеся 17 % работников – выключены из работы. Они активно жалуются на свою работу, «подрывают» то, что делают их коллеги[151].

С учетом описанных далее плюсов лояльности очевидно, что в обеспечении ею как можно большего числа работников скрыт потенциал для роста. Так, вовлеченные работники считают, что могут улучшить результаты работы своей организации – 84 % (так же считает лишь 31 % «выключенных» работников), 72 % – могут улучшить качество обслуживания клиентов (27 % «выключенных»), 68 % – могут положительно повлиять на снижение стоимости их работы (19 % «выключенных»)[152]. Очевидно, что возможности вовлеченных работников могут быть использованы организациями для достижения поставленных целей. Более того, С. Кулар и соавторы отмечают, что, по данным исследований The International Survey Research (ISR), организация в полной мере способна раскрыть свой потенциал лишь через максимальную лояльность покупателей и работников[153].

Стоит отметить, что исследования в здравоохранении показывают еще более негативную статистику по вовлеченности. Институт Гэллапа опубликовал данные по итогам исследования более 6000 врачей в США: оказалось, что лишь 10 % из них полностью вовлечены в свою работу (для них характерна сильная эмоциональная связь со своим учреждением, лояльное отношение к ней), в то время как 42 % «выключены» из работы (для них характерна эмоциональная отстраненность, враждебный настрой к организации)[154]. С одной стороны, это говорит о здравоохранении как о «проблемной области» с этой точки зрения, с другой – о большем потенциале роста, «внезапное» проявление которого, по мнению авторов, и можно отчасти было видеть в пандемию (см. раздел 2.2).

Начнем более подробное рассмотрение с областей, которые демонстрируют выгоду от лояльности персонала.