Читать книгу Лояльность персонала медицинских организаций: теория и практика - Лев Александрович Зеленов, Л. А. Зеленов, Ирина Николаевна Белобородова - Страница 31

1.1.5.1.1. Лояльность клиентов, продуктивность, повышение прибыли

Э. Левинсон предполагает, что сотрудники, довольные своей работой, с большей вероятностью формируют лояльных клиентов, и заключает, что «когда «высоко вовлеченные» сотрудники продают товар/ услугу заинтересованным клиентам, лояльность клиентов, как и вероятность повторных покупок и рекомендаций друзьям, удваивается, в сравнении с компаниями со средними показателями вовлеченности работников»[155].

Институт Гэллапа также обнаружил взаимосвязь между вовлеченностью работников, лояльностью клиентов, ростом бизнеса и его прибыльностью. Они провели сравнение среди 25 % лучших и 25 % худших отобранных для исследования магазинов по показателям лояльности клиентов и вовлеченности работников. Худшие по данным показателям компании имели значимо меньшие показатели продаж, а также больше жалоб клиентов и увольнений работников[156]. Проведенное ими же исследование показало, что медицинские организации, расположившиеся в верхнем квартиле по показателю лояльности врачей, в среднем получали на 320$ прибыли больше за один прием врача, чем организации из последнего квартиля по показателю лояльности[157].

Аналогично исследование 20 крупных компаний, проведенное Дж. Хескеттом и соавторами, выявило значимую зависимость между лояльностью и производительностью персонала, лояльностью персонала и лояльностью клиентов[158]. А. Клеланд и соавторы также отмечали, что вовлеченные сотрудники способны поднимать показатели прибыльности в своих организациях, что может выражаться в повышении продуктивности работы, лояльности клиентов, увеличении продаж, намерении сотрудников продолжать работу в данной организации[159]. Д. Хартер и его коллеги на основании метаанализа (в анализ были включены почти 8000 подразделений 36 компаний) пришли к выводу, что повышение вовлеченности ведет не только к повышению эффективности работы на уровне отдельных работников, но и увеличивает шансы на бизнес-успех всей организации[160]. Приводятся данные об аналогичной обнаруженной связи вовлеченности и положительного финансового вклада работников и для отечественных компаний[161].

Однако некоторые авторы указывают на то, что не всегда возможно однозначно определить направленность связи между эффективностью, продуктивностью работников и их вовлеченностью[162] (сотрудники лояльны потому, что хорошо налажена работа, или наоборот, вовлеченность сотрудников приводит к высокой эффективности). Так, например, по мнению авторов одного из исследований, именно рост лояльности клиентов первичного звена на 11 % привел к росту продуктивности работы врачей на 24 % за счет выстроенной системы отзывов пациентов о работе врачей, мотивирующей последних делать свою работу еще лучше. Стоит отдельно отметить, что данная связь была выявлена в организации, собирающей отзывы пациентов о работе конкретных врачей, а не учреждения в целом. Таким образом, врачи получали обратную связь по поводу именно своей работы[163].

Представленные данные являются одним из примеров того, что причинно-следственные связи в данном вопросе не всегда могут быть однонаправленными, о чем говорят и другие исследователи[164]. Также нельзя исключать и того, что связь является двунаправленной и факторы взаимоусиливают друг друга.

1.1.5.1.2. Намерение сотрудников продолжать работать в организации (меньшая текучесть кадров)

Как утверждают Э. Левинсон[165], Е. Демерути и коллеги[166], «вовлеченные» работники с большей вероятностью останутся работать в организации. К такому же выводу приходят и другие авторы, считающие, что вовлеченные работники менее склонны менять место работы[167]. Таким образом, вовлеченность работников влияет и на снижение потенциальных затрат, связанных с необходимостью адаптации новых работников, их обучения и переобучения.

Рассматривая вопрос с этой позиции, М. Джонсон пишет, что вовлеченность может быть измерена не только за счет потенциальных выгод организации, но и за счет снижения затрат от выбытия персонала и поиска ему замены[168]. Вероятно, это является особенно важным именно в отношении медицинских работников, чье обучение является длительным, а особую остроту вопросу придает текущий дефицит кадров, в особенности среднего медицинского персонала, характерный как для России, так и для других стран мира[169].

Схожий вывод позволяет сделать и рассмотрение проблематики вовлеченности работников с позиции концепции профессионального выгорания, которое, в числе прочего, способно приводить к оттоку кадров из организаций. Согласно данному подходу, принято считать, что вовлеченность в работу является прямой противоположностью выгоранию, которое приводит в числе прочего к снижению вовлеченности в работу, снижению эффективности[170],[171]. Учет рисков профессионального выгорания является особенно важным именно в отношении медицинских работников, которые склонны к нему больше других[172],[173],[174],

1.1.5.1.3. Эффективность работы

В начале раздела уже отмечалась большая производительность лояльных сотрудников: целый ряд исследований демонстрирует, что вовлеченные работники значимо чаще являются более производительными[175],[176]. «Вовлеченные работники трудятся усерднее, более лояльны и чаще готовы «поработать еще часик» в интересах организации»[177]. Для них характерно не ограничиваться сугубо рамками решаемой задачи, а стремиться к достижению наилучшего результата[178]. Однако исследователями отмечается, что представление зависимости между вовлеченностью и производительностью в качестве линейной является чрезвычайным упрощением и нельзя исключать наличия и иных факторов[179].

1.1.5.1.4. Благоприятное влияние на имидж организации

Лояльные работники вносят свой вклад не только в показатели работы организации, но и в формирование ее благоприятного имиджа. Так, вовлеченные работники чаще публично встают на защиту своей организации как места работы и активно продвигают свою организацию[180].

1.1.5.1.5. Повышение эффективности управления

Ф. Лутас и С. Петерсон отмечают, что вовлеченные работники чаще устанавливают положительные отношения с непосредственным начальством, демонстрируют большую производительность и чаще успешно выполняют задачи, что приводит к повышению уверенности руководства в собственных силах, повышению уверенности в возможности создать благоприятную, «вовлеченную атмосферу». «Вовлеченный» менеджер, в свою очередь, повышает вовлеченность работников, что создает своеобразный круговорот[181]. Такую же закономерность можно предполагать и для влияния лояльных сотрудников на рядовых коллег.

1.1.5.1.6. Успешность организационных изменений

Исследователи полагают, что вовлеченность сотрудников может играть ключевую роль во внедрении организационных изменений, новых идей и реализации управленческих решений[182] и может являться одним из факторов, увеличивающих «гибкость» организации, ее возможности приспосабливаться к изменяющимся условиям рынка[183]. Сюда же можно отнести и то, что работники, лояльные компании, лучше адаптируются к изменениям, соблюдают дисциплину и установленные правила, чаще выполняют в срок поставленные задачи[184]. М. А. Лячин и О. Е. Подвербных также отмечают готовность лояльных сотрудников принимать нововведения и изменения без паники и сопротивления[185].

1.1.5.1.7. Сохранение конфиденциальной информации/ информационная безопасность организации

А. С. Лычагина в своей статье пишет, что «лояльные сотрудники умеют сохранять коммерческие тайны. Лояльный персонал не передает важную информацию третьим лицам: для лояльного сотрудника предательство интересов фирмы невозможно»[186]. В конечном итоге это также делает свой вклад в успешность организации.

155

Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/re-sources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

156

Hatter J. Employee Engagement on the Rise in the U.S. URL: https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx (accessed 19.10.2021).

157

Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).

158

Heskett J.L., Sasser W.E., Schlesinger L.A. The Service Profit Chain: How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction, and Value. USA: Free Press, 1997. 320 p.

159

Cleland A., Mitchinson W., Townend A. Engagement, Assertiveness and Business Performance – A New Perspective. 2008. Ixia Consultancy Ltd. P.3.

160

Harter J.K., Schmidt F.L. and Hayes T.L. Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis // Journal of Applied Psychology. 2002. Vol 87. P. 272.

161

Амельченко Д. М., Помыткина И. А. Исследование вовлеченности персонала компании //Международный научно-исследовательский журнал. № 12 (66). Часть 3. С. 6–8.

162

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. Р. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

163

Coffman J., Yale Ph. Would you recommend this hospital to a friend? 2007. URL: https://www.bain. com/insights/would-you-recommend-this-hospital-to-friend/ (accessed 19.10.2021).

164

Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 18. URL: https://www.employ-ment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

165

(Levinson E., 2007a). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

166

Demerouti E., Bakker A.B., Nachreiner F., Schaufeli W.B. The job demands-resources model of burnout // J Appl Psychol. 2001. № 86(3). P. 499–512.

167

Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445.

168

(Johnson M., 2004). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 16. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

169

Всемирная организация здравоохранения. Актуальные глобальные вызовы в области здравоохранения на следующее десятилетие. URL: https://www.who.int/ru/news-room/photo-story/photo-story-detail/urgent-health-challenges-for-the-next-decade (дата обращения 20.10.2021).

170

Maslach C., Schaufelli W.B., Leiter M.P. Job burnout // Annual Review of Psychology. 2001. Vol 52. P. 416.

171

Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008. URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).

172

Kumar Sh. Burnout and Doctors: Prevalence, Prevention and Intervention // Healthcare (Basel). 2016. № 4(3). P. 37.

173

Myers M. Physician impairment: Is it relevant to academic psychiatry? // Acad. Psychiatry 2008. № 32. P. 39–43.

174

Myers M. Treatment of the mentally ill physician // Can. J. Psychiatry. 1997. № 42. P. 12–17.

175

(Wyatt W., 2007). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/ system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)

176

(Wellins R., Concelman J., 2005). Цитата по: Shahid A. The employee engagement framework: high impact drivers and outcomes //Journal of Management Research. 2019. Т. 11. №. 2. P. 45–54.

177

Lockwood N.R. Leveraging employee engagement for competitive advantage: HR’s strategic role //Society for Human Resource Management Quarterly. 2007. № 1. P.3.

178

Лячин М.А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.

179

Balain S., Sparrow P. (2009). Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 18. URL: https://www.employment-studies. co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

180

Scottish Executive Social Research. Employee engagement in the public sector a review of literature. 2007. p. 40–43. URL: https://www.webarchive.org.uk/wayback/archive/3000/https://www.gov.scot/Topics/Research/About/Social-Research/ (accessed 15.06.2021).

181

Luthans F., Peterson S.J. Employee engagement and manager self-efficacy: implications for managerial effectiveness and development // Journal of Management Development. 2002. № 21(5). P. 376–387.

182

Graen G.B. Enriched engagement through assistance to systems’ change: a proposal // Industrial and Organisational Psychology. 2008. № 1. P. 74–75.

183

Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. P. 20. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/resources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021).

184

Лычагина А. С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С. 63.

185

Лячин М. А., Подвербных О. Е. Лояльность персонала как основа мотивации сотрудников на инновационную активность в организации // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики. 2017. № 7. С.194.

186

Лычагина А.С. Лояльность персонала как фактор повышения конкурентоспособности компании в период организационных изменений // Гуманитарный акцент. № 3. 2018. С.63.