Читать книгу Маркетинг для топ-менеджеров - Игорь Липсиц - Страница 10

Первейшая обязанность топ–менеджера – поиск способов обеспечения преимущества своей фирмы над конкурентами. В экономике административного типа это обеспечивается за счет «своих людей» в государственных органах управления. Но если этот ресурс недостаточен, недоступен или не обеспечивает беспроблемного господства на рынке, то удерживать клиентов и обеспечивать получение выручки и прибыли приходится иными методами. И тогда перед топ–менеджером во весь рост встает вопрос: «За счет чего может быть достигнуто конкурентное преимущество на современных рынках?»

Вариантов решения этой задачи довольно много (см. рис. 8–1).

Рис. 8-1. Различные варианты достижения конкурентного превосходства

Первый вариант решения этой задачи – обеспечение превосходства за счет дифференциации, т.е. предложения покупателям товаров или услуг с иными свойствами, более привлекательными, чем у конкурентов. Иными словами, переключение внимания потребителей на свою продукцию здесь достигается за счет повышения ее экономической ценности (см. обсуждение идеи 29). При этом необязательно тратить большие суммы инвестиций на улучшение конструкции или существенное повышение технических параметров вашего товара. Основой дифференциации вполне могут стать интересные дизайнерские решения (а их отсутствие может снивелировать привлекательность даже очень технически интересного продукта). Неслучайно поэтому, что сейчас ведущие корейские производители бытовой техники, что LG, что Samsung, создали огромные дизайнерские центры и пригласили для обучения своих сотрудников ведущих дизайнеров из Италии.

Очень многое может изменить повышение качества не самого товара, а всех видов сервиса, которыми вы можете дополнить ваш товар (или дополнительного сервиса «вокруг» основной услуги). Ведь сегодня для покупателя зачастую именно сервис является не менее, а иногда и более важной характеристикой товара, чем его функциональные параметры. Мы это наблюдаем на очень многих рынках, например на рынках компьютеров и автомобилей. Известно, например, что когда одна из московских компаний – дилеров АвтоВАЗа – ввела услугу предпродажной «протяжки» «Жигулей» (то есть исправления дефектов их сборки), то продажи этих автомобилей у нее резко выросли – ведь клиенты получили гарантию, что новый вазовский автомобиль хоть какое–то время будет ездить нормально.

Очень важный элемент, обеспечивающий дифференциацию, – опознаваемость бренда. Он дает некий ориентир для покупателей, хотя и не гарантирует обязательной покупки, и поэтому надежная его опознаваемость – это значимый фактор, помогающий товарам вашей компании выделиться из массы товаров–аналогов. Именно поэтому – несмотря на сложность и дороговизну работ по созданию бренда – для компаний, делающих ставку на дифференциацию, работа с брендом и сегодня, и завтра будет делом обязательным. Правда, эффективность брендирования как средства дифференциации падает (уж слишком много брендов стало на любом рынке), поэтому здесь идет большой поиск новых идей (например, родилась удачная модель короткоживущих, «взрывных» брендов, призванных обеспечить всплеск покупок, недолгий, зато и формируются они с помощью скромных бюджетов). Характерный пример таких «взрывных» брендов – новые тарифные планы операторов сотовой связи, срок эффективной жизни которых измеряется иногда несколькими месяцами.

Еще один параметр дифференциации – это относительная цена. Речь идет о том, насколько ваш товар дорог или дешев по отношению к товарам конкурентов. Это тоже фактор дифференциации, причем необязательно нужная дифференциация достигается за счет более низкой цены. На ряде рынков, наоборот, фактором дифференциации является цена более высокая, чем у конкурентов, поскольку покупатель на таких рынках иногда предпочитает товар более дорогой товару дешевому. Это присуще прежде всего рынкам:

• престижных (демонстрационных) товаров;

• рынкам услуг, где высокая цена часто воспринимается как сигнал будущего высокого качества обслуживания;

• рынкам подарков, где высокая цена явно повышает ценность даримого и для дарителя, и для одариваемого (см. обсуждение идеи 9).

Поэтому на таких рынках более высокая цена становится фактором, отличающим в глазах покупателя товар данного производителя в лучшую сторону от товаров–аналогов.

Второй вариант дифференциации необходим на тех рынках, где приходится конкурировать за счет более низких цен. Здесь превосходство над соперниками достигается только за счет лучшего владения техниками снижения издержек. При этом объектом приложения этих техник могут быть не только удельные издержки, т.е. издержки на производство единицы товара или услуги. Как бороться за их снижение – достаточно хорошо известно и описано в десятках книг по анализу и нормированию издержек (напомним, что это – сфера управленческого учета). Но не менее важным источником общего удешевления операций в современной экономике становится снижение транзакционных издержек, т.е. затрат на организацию бизнеса, ведение переговоров, организацию поставок… Именно поэтому возможности сети Интернет чем дальше, тем сильнее будут влиять на конкурентоспособность компаний на рынках дешевых товаров (см. обсуждение идеи 19). Браузер в хорошо организованной фирме может стать столь же эффективным инструментом снижения общих издержек ведения бизнеса, как, например, жесткая программа энергосбережения.

Совсем новое направление борьбы за превосходство в издержках – экономия маркетинговых расходов. Дело в том, что такого рода расходы на многих рынках начинают приближаться по величине к издержкам собственно производства товара. Изготовить сегодня не сложно (для этого все чаще подряжают вообще другие фирмы), все сложнее продать. И поэтому если компания хочет выигрывать на рынке за счет более низких цен, то умение максимально эффективно использовать маркетинговый бюджет становится для нее чрезвычайно важным условием успеха.

Для решения этой задачи необходим постоянный мониторинг эффективности тех или иных маркетинговых решений, в частности рекламы (например, с помощью коэффициента эффективности коммуникаций – см. идею 53).

И, наконец, последний ресурс экономии издержек для выхода на рынок с более низкими ценами – это накладные расходы. Компания, которая хочет выигрывать за счет более низких цен, должна уметь достигать более низкого уровня накладных издержек, т.е. издержек на организацию бизнеса. Не случайно поэтому в последние годы стала вполне серьезно обсуждаться возможность создания так называемых виртуальных корпораций с минимальным аппаратом управления и максимальным использованием возможностей Интернета (см. обсуждение идеи 17).

Третий вариант обеспечения конкурентного превосходства доступен фирмам–лидерам. Речь идет о том, что компания, уже завоевавшая бо́льшую долю рынка, получает определенное превосходство над теми, кто занимает меньшую его долю. Первая тому причина проста – ее товары встречаются покупателю в продаже значительно чаще, а потому у него формируется соответствующее представление: коль скоро этот бренд представлен повсюду, значит, это более привлекательный товар.

Если это представление дополняется реальным имиджем бренда, т.е. регулярно получаемой покупателями информацией о высоком качестве товаров данной компании, то бренд реально становится важным конкурентным преимуществом, обеспечивая компании устойчивое положение на рынке и растущую долю в продажах. Классический пример тому – компании «Harley–Davidson», «Apple», «Oracle» и т.д.

Не менее важным параметром превосходства в области маркетинга в современном мире становится лучшая дистрибуция, т.е. умение организовать продажу своего товара:

• более эффективно, с меньшими издержками;

• более глубоко проникая в рынок, добираясь до разных групп клиентов;

• создавая систему дистрибуции, наиболее адекватную потребностям и стилю совершения покупок покупателя на том или ином рынке.

Тот, кто имеет лучшую систему дистрибуции, умеющую «подобраться» к клиенту и объяснить ему, почему надо покупать товар именно этой фирмы и почему цена на ее товар вполне оправданна качеством и сервисом, выигрывает даже в том случае, если реально его товар или услуга ничем принципиально от продукции конкурентов и не отличается. Мы уже упоминали, говоря о вертикальной интеграции, об опыте российской фирмы «Панинтер». Создатель этой компании – Александр Паникин – с самого начала сделал ставку не на уникальность своей продукции (трикотажных изделий), а на создание собственной сети дистрибуции (начав с простейших – но уже с фирменной эмблемой – киосков в подземных переходах и трансформировав их в конце концов в торговый дом). Именно за счет этого в те же самые годы, когда большинство крупных постсоветских предприятий легкой промышленности теряли продажи, «Панинтер» неуклонно их наращивал, превратившись к 2002 г. в одну из трех крупнейших компаний отрасли. И, наконец, не меньшее значение имеет широта охвата рынка, т.е. присутствие компании в самых разных сегментах продуктового ассортимента. Если покупатель сталкивается с товарами одного и того же бренда в самых разных сегментах, у него складывается ощущение о фирме как о мощном производителе, обладающем высокой квалификацией в самых разных областях и видах деятельности, а потому способной производить товары высокого качества. А значит, если он купит товар с этим брендом, то его риск неудачной покупки будет минимален. Иными словами, лидер рынка получает дополнительную возможность дифференциации от конкурентов, что еще более закрепляет его позицию.

Единственная здесь опасность – слишком сильно «растянуть» бренд так, что он потеряет в глазах потребителей четкий образ. Поэтому расширение ассортимента желательно осуществлять в пределах одной и той же стратегической группы своего рынка, то есть без слишком сильной дифференциации по уровню качества и ценам, чтобы не нарушить сложившееся в сознании потребителей позиционирование вашего бренда.