Читать книгу Маркетинг для топ-менеджеров - Игорь Липсиц - Страница 22

Анализируя практику бизнеса в начале XXI века, мы обнаруживаем, что происходит смена еще одной базовой концепции организации деятельности компании – концепции опоры бизнеса на собственные производственные активы.

Раньше само собой разумеющимся считалось, что богатство фирмы – это ее активы. Чем они совершеннее, чем выше их мощность, тем большей рыночной силой и властью обладает фирма, а значит, и большей рыночной перспективой: ведь она сама контролирует производство и сама извлекает выгоды из эффекта масштаба. Соответственно, фирмы огромное внимание уделяли наращиванию своих производственных мощностей, полагая, что именно эти основные активы и есть главный элемент их устойчивости (рис. 20–1).

Рис. 20-1. Изменение роли различных элементов активов фирмы в ее успехе

Сегодня ситуация драматически меняется. И эти изменения очень тяжело воспринимаются многими топ–менеджерами, которые со студенческой скамьи воспитали в себе пиетет к основным активам и своим святым долгом почитали их наращение и модернизацию. Между тем в последние лет десять все яснее становится, что богатство фирмы это не столько огромные активы, совершенные технологии, сколько:

1) владение и умелое использование больших масс информации;

2) эффективный маркетинг;

3) доступ к лучшим активам, которые можно использовать для производства своих товаров или организации оказания своих услуг.

Именно в силу такого нового понимания организации бизнеса все большую силу набирает процесс декапитализации (divestment), когда компания начинает избавляться от тех физических активов, которые ей раньше принадлежали, и начинает вместо этого вкладывать деньги в развитие своих маркетинговых решений, создание новых товаров, разработку патентов и проведение работы по созданию брендов. Избавившись от активов как собственности, компания в этой модели переходит к их использованию на условиях аутсорсинга или лизинга, что означает отказ от владения собственными активами и переход к использованию активов, находящихся в собственности других компаний.

Таким образом, в старой экономике фирме нужно было владеть активами. В новой цифровой экономике конкуренцию уже начинают выигрывать фирмы, которые активами не владеют, а лишь имеют необходимый доступ к ним за счет подписки, членства в альянсах, лизинга или удерживающих контрактов. В результате конкуренция все больше развертывается за право доступа к активам, владение которыми становится скорее бременем. Естественно, что кто–то все же будет владеть производственными активами и развивать их. Это будут фирмы, работающие по модели OEM (производителя оригинального оборудования), т.е. освободившиеся от маркетинга конечных продуктов и работающие только по заказам тех, кто этим маркетингом занимается и продает под своими брендами то, что для них изготовили ОЕМ–производители. Последние будут нести рыночные риски, но и получать большую добавленную стоимость, тогда как ОЕМ–производители от рисков погони за спросом освобождаются, получая, правда, по своим продуктам закономерно меньшую добавленную стоимость.

Практически вставшие на этот путь компании трансформируют себя из «производящих организаций» в «научающиеся организации» путем декапитализации – передачи все большего числа операций на аутсорсинг, продажи физических активов, использования лизинга и сжатия оборотного капитала. Ныне все чаще можно встретить фирмы, владеющие не столько фабриками, сколько брендом и знанием того, как этот бренд использовать для получения прибыли.

Характерный российский пример – компания «Sela», размещающая заказы на производство своей брендированной одежды в Китае, а основной упор делающая на создание моделей одежды, адекватных запросам российских покупателей, и формирование эффективно работающей сети фирменных магазинов. Только в России «Sela» открыла более 500 магазинов и была в 2005 г. признана «Золотой сетью России» в номинации «молодежная одежда».

При этом эти магазины открываются по франшизе, что освобождает «Sela» от инвестиционных затрат. Компания лишь берет на себя обязательство оказать франчайзи определенные услуги, а именно:

* оборудование помещения;

* дизайн, оформление помещения;

* составление бизнес–плана;

* обеспечение поставщиками/прямые поставки товара;

* обучение персонала;

* другое: мерчендайзинг, работа start up команды, постоянное консультирование по вопросам ведения бизнеса через персонального менеджера.

Этот процесс начинает захватывать даже покупателей. Они тоже начинают превращаться из собственников продукта в его арендатора (например, компания «Renault» агитирует покупателей не покупать свои автомобили, а арендовать их, оплачивая только аренду и бензин, все остальное – забота «Renault», гарантирующей при таком контракте снижение целожизненной стоимости владения автомобилем).

Возможен вопрос: а в чем тут выгода для Renault? В том, что Renault становится крупнейшим оператором на рынке технического сервиса своих автомобилей, а также получает бо́льшую, чем прежде, власть в переговорах со страховыми компаниями, так как выступает агрегированным представителем большой массы клиентов – физических лиц, заключавших ранее договоры автострахования поодиночке. Наконец, этой фирме теперь легче реализовать модель закрепления клиентуры с помощью товарозачета (trade–in) при передаче клиенту в аренду (лизинг) новой машины. Не стоит забывать и то, что Renault, оставаясь юридическим владельцем автомобилей, получает тем самым и большие возможности для работы на рынке вторичных продаж своих автомобилей. Можно только огорчаться тому, что реализация этой модели в России сдерживается достаточно странным законодательным запретом на передачу имущества в лизинг для физических лиц.

Таким образом, теперь развитие компании, обеспечение роста ее стоимости все в большей степени становится результатом не наращения физических активов (зданий, сооружений), а того, что принято называть развитием бренда. В это понятие мы вкладываем:

1) создание товаров с той экономической ценностью, которую покупатель ждет от данного бренда;

2) обеспечение устойчивости качества товаров и уровня сервиса;

3) достижение правильного позиционирования бренда;

4) воспитание лояльности покупателей к бренду.

Отметим, что мы недаром сказали выше о трансформации компаний в научающиеся организации. Дело в том, что важнейшим источником богатства компании становится сегодня накопление и активное использование маркетинговых знаний, то есть информации о вкусах, численности, размещении клиентов, их вкусах, отношении к тем или иным модификациям товаров или услуг фирмы, реакции на различные рекламные и иные решения. Все отчетливее видно, что в обостряющейся конкурентной борьбе, где малейшая ошибка может означать огромные потери, бо́льшие шансы на выживание и преуспевание будут иметь те компании, которые сумеют овладеть огромными массивами маркетинговой информации. Иными словами, компаниям надо научиться эту информацию не только накапливать (что становится делать все легче благодаря внедрению кассовых сканеров, а также программ CRM), но и эффективно использовать для выработки более точной маркетинговой политики. Такие уже сегодня все шире используемые решения, как CRM[9] на рынках товаров и услуг или MCIF (в банковском деле), представляют собой некие способы решения этой задачи, способы накопления и использования маркетинговых знаний для более эффективной и точной работы на рынках. В идеале это способно помочь компаниям добиться более гарантированных продаж, более устойчивых денежных потоков, образующих основу роста стоимости компании, а значит – и богатства собственников компании.

Последнее, о чем надо сказать, завершая обсуждение этой идеи, – ответить на вопрос, который наверняка возникнет у многих читателей этой книги: «Ну хорошо, обретение доступа, научающаяся организация, а все–таки – кто и где физически будет производить товары и зарабатывать на этом деньги?» На этот вопрос нет единого ответа, и можно сформулировать лишь два тезиса:

1) все большая доля мирового производства стандартных товаров будет сосредоточиваться в ближайшем будущем во «всемирной мастерской». Этим термином в последние годы все чаще начинают обозначать страны Юго–Восточной Азии и прежде всего Китай, обладающий двумя мощными преимуществами – огромной численностью трудоспособного населения и низкой стоимостью их труда. Известно, например, что сейчас 25% всех выпускаемых в мире ноутбуков производятся тайваньской компанией Quanta Computer, а продаются они под брендами Dell, HP, Compaq, Sharp. Перекрыть эти преимущества (повторимся, на рынках стандартных товаров массового производства) другим странам практически не удастся (известно, что в силу ценовых войн, развязанных китайскими производителями, сегодня прибыльность продаж в большинстве стран Западной Европы не превышает 2,5%, а в Германии опустилась до 1,2%, что лишает компании этих стран возможности развиваться);

2) развитые страны с высокой стоимостью рабочей силы сумеют поддерживать прибыльное производство лишь нестандартной продукции с особо высокой экономической ценностью и знаменитыми брендами;

3) менее развитые страны (в том числе Россия) имеют шансы на сохранение производства малотранспортабельной продукции, специализированной продукции для предприятий сырьевых отраслей, а также продукции, изготовление которой сопряжено с высоким уровнем загрязнения окружающей среды и большими активами (нефтехимия, основная химия и т.д.), но которая не приносит слишком высокую прибыльность продаж, что делает эту продукцию малопривлекательной для конкурентов.