Читать книгу Маркетинг для топ-менеджеров - Игорь Липсиц - Страница 15

Выбирая маркетинговые решения для компании, которые могут обеспечить рост ее стоимости, т.е. чистого капитала собственников, топ–менеджеры могут рассматривать два основных варианта действий. Первый вариант – рационализация действий компании, второй – обеспечение маркетингового роста компании (рис. 13–1).

Рис. 13-1. Различные стратегии обеспечения роста стоимости бизнеса

Говоря о стратегии рационализации, мы можем, в свою очередь, рассматривать три варианта решения этой задачи.

Первый вариант – сокращение издержек, т.е. затрат компании на поддержание ее основных активов (постоянных издержек), либо/и затрат на производство продуктов (переменных издержек). Такая стратегия рационализации позволяет компании либо сохранить свои цены неизменными в условиях растущих цен у конкурентов, либо снизить цены при стабильных ценах у конкурентов. И то и другое способно принести компании рыночное преимущество и соответственно – рост продаж при той же (или сокращенной) величине ее активов. Соответственно, эти решения ведут к росту эффективности бизнеса и его стоимости. Такой вариант действий особенно рационален на рынках, где покупатель не заинтересован в повышении дифференциации товара и вполне охотно приобретает стандартный товар, если он имеет более низкую цену, чем у конкурентов.

Например, план восстановления конкурентоспособности автомобилей московского завода ЗИЛ своей основой имел как раз снижение издержек производства грузовиков за счет выноса производства из Москвы в регионы, где это обходится куда дешевле, чем в столице. Это позволило добиться конкурентоспособности даже на европейском рынке, где коммунальный грузовик ЗИЛа стоит теперь в 10 раз меньше аналога от Mercedes.

Второй вариант рационализации – сокращение инвестиций (дивестирование) за счет абсолютного сокращения и оборотного капитала, и основных средств. Целью здесь является прямое сокращение продаж при поддержании или даже повышении прибыльности операций. Это может быть вполне разумной линией действий в случае сжимающегося рынка или если рынок сильно подвержен долгосрочным циклическим колебаниям.

Третий вариант рационализации – повышение цен на товары, которые компания уже производила и продавала и которые теперь она начинает производить с повышенным качеством или расширенным набором свойств. Это может быть достигнуто, например, за счет стратегии нишевого маркетинга, т.е. выбора определенного узкого сегмента рынка, где покупатели более состоятельны и требовательны, а потому готовы оплачивать улучшенный вариант товаров, который им фирма теперь предлагает. Такого рода стратегия маркетинга приводит к тому, что при тех же активах, которыми компания располагала, она начинает получать бо́льшую массу выручки в расчете на рубль своих основных активов, а значит, достигает большей эффективности, т.е. рационализирует свою деятельность. Подобную стратегию, например, выбрал Ломоносовский фарфоровый завод, когда, не имея шансов добиться успеха на рынке дешевой посуды, открыл в Москве салон–магазин «Императорский фарфор» и организовал через него прием заказов на производство сервизов по старинным эскизам императорских сервизов, но с монограммами новых клиентов – физических лиц или логотипами фирм–заказчиков.

Надо сказать, что варианты развития компании, основанные на рационализации, хороши тем, что они могут быть реализованы достаточно быстро. В то же время у них есть определенные недостатки. Такие варианты, как правило, дают достаточно краткосрочный эффект, и поэтому их очень любят антикризисные менеджеры, которым нужно быстро показать, что их работа очень эффективна и способна вывести компанию из кризиса. Но надо при этом понимать, что такого рода маркетинговые стратегии не способны обеспечить компании устойчивое развитие в будущем и не способны заложить основу для ее удачных продаж на многие годы.

Правда, это становится ясно спустя лишь некоторое время, за которое менеджер–рационализатор успевает продемонстрировать успешное антикризисное управление и перейти с повышением в другую фирму. После чего его преемник обнаруживает, что никакого задела на будущее с точки зрения маркетинговых оснований успешного бизнеса ему не оставлено.

Куда более интересна с точки зрения долгосрочного роста стоимости бизнеса группа стратегий, направленных на маркетинговый рост компании. Такой рост может быть достигнут компанией за счет обращения:

1) к нынешним ее покупателям;

2) к новому потребителю;

3) к новому бизнесу.

Начнем с возможностей наращения продаж нынешним покупателям товаров компании. Здесь опять–таки возможны три варианта действий.

Первый вариант – это рост продаж на основе повышения лояльности уже имеющихся у компании клиентов. Добиться этого непросто, так как лояльность возникает лишь тогда, когда компания смогла организовать выпуск своей продукции таким образом, чтобы эта продукция не вызывала ни малейших нареканий со стороны потребителей, либо сумела создать особый имидж своего бренда, либо, наконец, организовала исключительно удобный сервис своих товаров, т.е. сделала так, что покупателям стало выгодно быть лояльными к данной компании.

Чтобы пояснить, о чем идет речь, обратим внимание на опыт компании «Harley–Davidson», которая единственная сумела выжить в американской мотоциклетной отрасли, где рядом с ней когда–то работало еще 149 фирм. Но все они обанкротились, не выдержав конкуренции с более дешевыми и более совершенными японскими мотоциклами. За счет чего же выжила компания «Harley–Davidson»? За счет воспитания лояльности потребителей, для чего компания предприняла массу усилий: по существенному повышению качества мотоцикла, радикальному изменению его дизайна, по созданию некой легендарной романтики вокруг этого мотоцикла, по организации клуба владельцев с разнообразными мероприятиями, по введению системы гарантированной цены выкупа (trade–in) старого мотоцикла при желании его владельца поменять его на новый.

В той же логике действовали и те российские предприятия, которые в конце XX—начале XXI века вели рекламу в стиле «Вкус, знакомый с детства», намекая покупателям, что продукция этих покупателей проверена прошлым опытом потребления и обеспечит привычные вкусовые ощущения – в отличие от товаров новых участников рынка, качество продукции которых потребителями еще не проверено.

Второй вариант увеличения продаж нынешним покупателям – стратегия развития товара, когда своим нынешним покупателям компания начинает предлагать такие товары, которые она ранее не производила, чтобы за счет этого привлечь внимание потребителя и добиться роста продаж товаров нового ассортимента.

Именно в этой логике были выведены из кризиса предприятия российской пивоваренной промышленности, когда на смену крайне узкому ассортименту пива, существовавшему во времена СССР, пришел широчайший нынешний ассортимент. Так, например, у ОАО «Красный Восток» в ассортименте сейчас 14 наименований пива плотностью от 11% до 18%, а количество марок пива, одновременно продающихся в Москве, составляет около 1000 наименований и большинство из них – отечественные.

Третий, самый тяжелый вариант наращения продаж – развитие рынка, когда компания с помощью агрессивного маркетинга перехватывает покупателей у фирм–конкурентов (именно такую ситуацию демонстрировали в 2005—2006 гг. кампании по ребрендингу сотовых операторов «Би Лайн» и МТС). Понятно, что одной креативной рекламой эта задача все равно не решается. В любом случае надо, чтобы компания предложила покупателям что–то, что вызовет интерес именно к ее продукции: либо это должна быть более низкая цена, либо особые свойства товаров, либо особые условия сервиса, либо нечто иное, порождающее у покупателя ощущение выгодности приобретения товаров именно с этим брендом.

Если говорить о новых потребителях, то привлечь их к продукции нашей компании мы можем двумя способами: либо предложить потребителям уже существующие товары, но с какими–то новыми свойствами, либо вариант совсем иной – предложить новым потребителям новый товар.

Последний, самый сложный и чреватый наибольшим количеством проблем вариант стратегии маркетингового роста – создание нового бизнеса (например, организация в кофейнях «Starbucks» записи компакт–дисков с набором песен, индивидуально подобранных для посетителей). Это самые сложные варианты развития компании. Хотя они в принципе могут принести достаточно большой эффект в виде роста стоимости компании, но, как правило, такие варианты достаточно сложны в реализации, требуют больших капитальных вложений. Поэтому на них может решиться только та компания, которая способна, во–первых, привлечь крупные финансовые ресурсы, во–вторых, готовая ждать окупаемости инвестиций несколько лет, поскольку такие мероприятия способны давать отдачу через довольно длительный период времени.

Вместе с тем надо отметить, что все варианты стратегий маркетингового роста способны обеспечить компании основу для роста на протяжении ряда лет, а потому предпочтительны с точки зрения собственников бизнеса. Напротив, стратегии рационализации дают лишь сиюминутное оздоровление и потому наиболее предпочтительны для топ–менеджеров, которые не планируют работать в данной компании много лет, но нуждаются в легко демонстрируемом эффекте своей работы, столь необходимом для успешного перехода с повышением в новую компанию. Не случайно наиболее профессиональные топ–менеджеры всегда стараются комбинировать в своей работе элементы как стратегий рационализации, так и стратегий маркетингового роста. Примером здесь может служить деятельность CEO компании «Nissan Motors» К. Госна, который одновременно с жесточайшей рационализацией деятельности этой компании, несшей убытки на протяжении семи лет, запустил проект вывода на рынок новых типов автомобилей, в частности бренд «Infiniti».