Читать книгу Построение маркетинга в компании. Практический путеводитель для руководителей и маркетологов - Илья Прокопенко - Страница 15

Итак, менеджер по маркетингу (суть project-менеджер) плюс набор-подрядчиков – это наиболее дешевое решение по закрытию вопросов маркетинга в компании. Но не самое эффективное. Оно не подходит среднему и крупному бизнесу по той простой причине, что при росте количества продуктов, объема трафика и лидов, объему аналитической и продуктовой работы, пропорционально увеличивается самих направлений маркетинговой деятельности, которые невозможно вести в одиночку, даже если они все в руках подрядчиков.

А также растет объем и количество коммуникаций. То есть согласований, подписаний документов, написаний ТЗ и формализации задач на передачу их «наружу». А больше равно дольше. Эти проблемы можно до какой-то поры оптимизировать, например заводить подрядчиков в свою систему CRM или task-менеджер3, типа Битрикс24. Но в какой-то момент все равно выгоды штатной команды перевесят. И работа сразу станет намного быстрее. Потому что начнет функционировать команда, гребущая в одной лодке под руководством одного лидера. Те задачи, которые раньше тянулись на дистанции от идеи до реализации неделями и месяцами, станут занимать часы и дни. Думаю, это очевидно, но проговорю: вместо того чтобы связываться с аккаунт-менеджером подрядчика, подписывать доп. соглашения, писать ТЗ, погружать сторонних сотрудников в идею, согласовывать форматы отчетности и согласовывать правильную реализацию, достаточно просто поставить задачу уже погруженному в проект штатному человеку и уже на следующий день получить от него отчет о выполненной работе.

Давайте разберемся в основных видах структуры и иерархии служб маркетинга. Расположим варианты организации отдела маркетинга по размеру штата.

Схема 1. Руководитель отдела + Команда исполнителей + Подрядчики.

Думаю, тут все понятно. Это самый распространенный вариант. О конкретных составах команд мы поговорим чуть дальше

Схема 2. Руководитель отдела + Руководители проектов (project-менеджеры разных групп каналов) + Команда исполнителей + Подрядчики.

Уже более взрослая история, которая применяется в двух случаях:

– либо когда в команде слишком много людей и их нужно группировать в рабочие группы под руководством отдельного project-менеджера,

– либо когда эти рабочие группы работают над продвижением разных продуктов. Например, Вы продаете собственный B2B-продукт, отдельно от него B2C-продукт, и плюс к этому франшизу своей компании. Продукты выходят принципиально разные и специфика продвижения тоже разная: разные подходы, разные инструменты. Соответственно, разные составы команд.

Схема 3. Руководитель отдела + Команда общих исполнителей группы компаний/холдинга. Матричная система управления.

Достаточно редкая и встречается нечасто. На моей практике я ее встречал только 2 раза и в крупных компаниях (от 500 сотрудников), а в малом и среднем бизнесе она фактически не работает. Ее следует обходить стороной. Почему – подробнее разберем в одной из следующих глав.

Ее часто пытаются внедрить с целью экономии на ФОТ (фонда оплаты труда), но возвращаются к классической схеме 1. Вкратце, что нужно знать о такой системе, это то, что она предусматривает подчинение одного исполнителя нескольким руководителям из разных подразделений компании. Или же вариант, когда исполнитель находится в административном подчинении у одного руководителя, а в функциональном у нескольких.