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WAS IST EIGENTLICH FÜHRUNG?

Können Sie die Frage auf Anhieb beantworten? Wenn ja, wie?

Haben Ihre Kollegen, ggf. Ihre Mitarbeiter oder Ihr eigener Chef das gleiche Verständnis? Glauben Sie, dass es sinnvoll ist, dass zumindest in einer Unternehmung ein einheitliches Führungsverständnis existieren sollte? Ich meine ja! Es ist ja schließlich keine „Raketenwissenschaft“, dass das Ergebnis besser ist, wenn alle an einem Strang ziehen.

Gerade in größeren Unternehmen mit mehreren Hierarchieebenen kann man immer wieder beobachten, dass die Führungskräfte unterschiedlich führen. Natürlich treffen bei der Führung unterschiedliche Menschen aufeinander. Da jeder Mensch (zum Glück) anders ist, ist auch die Art und Weise der Führung im Detail heterogen. Das ist auch richtig so.

Mir geht es um eine grundlegende Sichtweise der Führung, quasi als übergeordnete Eckpfeiler - und die muss gleich sein.

Es bedarf also ein einheitliches Verständnis von Führung, bevor man die spannenden Fragen löst, was denn nun eine Führungskraft konkret zu tun hat.

Bis Mitte des alten Jahrtausends herrschte die Meinung, Führung sei ein unerklärliches Phänomen; es sei einfach eine Begabung besonders charismatischer Persönlichkeiten. Die Meinung von der „angeborenen“ Führungsfähigkeit hatte zur Folge, dass es gar keine systematische Führungskräfteentwicklung in Unternehmen gab. Man ging davon aus, dass sich „der Richtige“ schon durchsetzen würde.

Natürlich ist die Geschichte voll von charismatischen Persönlichkeiten die auch „Leader“ waren. Denken Sie nur an Mahatma Gandhi, der Dalai Lama, Winston Churchill und auch in der jüngeren Vergangenheit, Steve Jobs, Bill Gates und Elon Musk.

„Ein Charismatiker ist nicht duplizierbar!

Was kennzeichnet einen charismatischen Führer? Richtig…Sie können Massen begeistern und bauen eine Gefolgschaft auf. Und wie schaffen die Charismatiker das? Welches Handeln, welches Wertekonstrukt eint diese Charismatiker? Richtig…KEINES! Oder glauben Sie, dass Mutter Theresa und Elon Musk ähnliche Verhaltensmuster und Wertefundamente besaßen?

Ich gebe Ihnen mal ein drastisches Beispiel: Wer war denn ein besonders begabter charismatischer Führer in der deutschen Vergangenheit? Richtig. Wir kennen seinen Namen. Er konnte und er hat faktisch die Massen begeistert. Wenngleich mit einem krankhaften Menschenbild und zerstörerischen Absichten.

Selbstverständlich setze ich die zuerst genannten Persönlichkeiten nicht mit diesem Diktator gleich. Ich möchte nur sensibilisieren, dass „Charisma“ zu aller erst einmal neutral ist. Es ist weder gut noch schlecht. Erst die Absichten des Charismatikers sind entscheidend.

Es ist ein wertvolle Begabung Menschen für sich gewinnen zu können. Eine Art natürliche Aura auszustrahlen. Aber Hand aufs Herz. Wie viele Leader können das von sich behaupten? Sie? Dann herzlichen Glückwunsch und viel Erfolg mit dieser Bürde. Denn aus dieser Gabe wächst große Verantwortung. Ich bin es auf jeden Fall nicht.

Man kann jetzt auch nicht einen Charismatiker nachahmen. So einfach ist das nicht. Sie können einen anderen Menschen nicht kopieren. Wie das Wort „nachahmen“ schon vermuten lässt, geht es hier um die Imitation einer Person. Wollen Sie ein Imitat sein? Die meisten sicherlich nicht. Ein Imitat ist häufig nicht ansatzweise so gut und vor allem nicht so wirkungsvoll wie das Original. Ein Charismatiker ist nicht duplizierbar!

Ich kann Sie beruhigen. Wenn Sie ein wirkungsvoller Leader werden wollen, müssen Sie nicht zwingend charismatisch sein. Führen ist tatsächlich ein eigenständiges Berufsbild, das man erlernen kann. Auch wenn es keine standardisierte Ausbildung zum „Führer“ gibt. (Beim Lesen geht es Ihnen wahrscheinlich genauso wie mir beim Schreiben, dass das Wort „Führer“ in der deutschen Sprache einen mehr als faden Beigeschmack hat. Daher können wir im Nachfolgendem gerne von der sich immer mehr durchsetzenden Bezeichnung des „Leaders“ sprechen.)

Der Wirtschaftswissenschaftler Fredmund Malik sagte schon 2001 zur Kompetenz von Führungskräften „In keinem anderen Beruf liegt die Ausbildung so im Argen wie im Management.

Niemand würde in ein Flugzeug steigen, wenn die Piloten eine den Managern vergleichbare mangelhafte Ausbildung hätten.“

Bisheriges Führungsverständnis in der Praxis

Auch heute kann man feststellen, dass Leader - und das gilt für alle Branchen - teilweise Menschen sind, die besonders fachkompetent in Ihrer Branche sind. So wird der kompetenteste Chirurg mit vielen Operationserfahrungen und hohem medizinischen Fachwissen zum Oberarzt. Der promovierte Jurist mit exzellentem juristischen Know-How und vielen gewonnenen Gerichtsverhandlungen wird Leiter der Rechtsabteilung. Der Sachbearbeiter einer Schadensabteilung einer Versicherung, der seit vielen Jahren Großschäden zur höchsten Zufriedenheit seines Arbeitgebers reguliert, wird Abteilungsleiter. Was haben alle Personen in diesem Beispiel gemein? Sie alle haben nun Verantwortung für andere Menschen und für die Erreichung eines übergeordneten Ziels.

Natürlich polemisiere ich jetzt ein wenig. Es gibt immer mehr Unternehmen, die tatsächlich bei der Besetzung von Führungspositionen neben der hier beschriebenen Fachkompetenz auch auf die wesentlichen Parameter bzw. Eigenschaften Wert legen.

Gehen Sie jetzt in Ihrer Betrachtung einmal weg von großen Konzernen. Da mag ein professionelles Handeln im Recruitment schon häufig der Fall sein. Die Mehrheit der Arbeitnehmer arbeitet aber in den sog. „Kleinen und Mittleren Unternehmen (kurz KMU). In diesen Unternehmen wird noch häufig so vorgegangen, wie von mir beschrieben.

„Die Frage ist demnach nicht, wie eine Führungskraft sein soll, sondern was sie tun muss!

Erst kürzlich las ich auf einem Jobportal eine Stellenanzeige für eine Geschäftsführerposition einer mittelständischen Unternehmung. Der Bewerber sollte bitte folgende Anforderungen erfüllen:

• Charismatisch

• Überzeugendes Auftreten

• Zielstrebigkeit

• Die Fähigkeit andere von seiner Meinung zu überzeugen

• Durchsetzungsstark

• Begeisterungsfähigkeit

• Die Fähigkeit, die Dinge auch gegen Widerstände durchzusetzen

Wissen Sie, wer alle diese Parameter zu 100% erfüllen würde? Richtig, ein Autokrat oder Diktator! Finden Sie das zu krass? Warum? Gleichen Sie doch einmal diese gewünschten Attribute mit denen eines typischen Diktators selber ab. Passt doch, oder? Die Frage ist doch, wollen wir solche Menschen als Leader in einer Unternehmung, in der Politik oder Gesellschaft sehen? Die meisten wahrscheinlich nicht. Die Frage ist demnach nicht, wie eine Führungskraft sein soll, sondern was sie tun muss.

Erlauben Sie mir bitte auch noch eine Anmerkung zu dem eben erwähnten Berufsstand der Ärzte, die besonders in Deutschland gesellschaftlich ein sehr hohes Ansehen genießen. Ärzte sind per se erst einmal keine ausgebildeten Führungskräfte, obwohl Sie faktisch in mehr als 90% der Fälle Mitarbeiter in Praxen oder Krankenhäuser führen.

Ärzte sind „Handwerker“, die aufgrund ihrer zugegeben sehr umfangreichen Ausbildung besondere Kenntnisse, Fertigkeiten haben und Werkzeuge benutzen, um Krankheiten und Beschwerden anderer Menschen zu behandeln. Dies hat nichts mit der Führung von Mitarbeitern zu tun. Ähnliches gilt für Juristen, Betriebswirte, Ingenieure und unzählige andere Berufe auch. Diese sind alle Experten auf ihrem Gebiet, aber halt nicht zwingend Experten in der Führung. Sie wissen schlichtweg nicht, welche Aufgaben Führung überhaupt beinhaltet? Das ist aber wichtig, denn wenn man seine Aufgaben nicht kennt, kann man diese auch nicht erfüllen.

Was versteht man denn nun unter Führung?

Bereits 1977 definierte der ARD-Korrespondent Reinhard Baumgarten „Führung ist jede interpersonelle Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen“.

Der Philosoph, Psychologe und Ökonom Lutz von Rosenstiel definierte: „Führung ist also die bewusste Verhaltensbeeinflussung anderer Personen, um definierte Ziele zu erreichen. D.h. die Führungskraft hat die Aufgabe das Verhalten anderer Personen zu beeinflussen.“

Der wichtige „Management-Vordenker“ Peter Drucker formulierte es so:

„Die Aufgabe von Management und Führung ist es, Ergebnisse zu erzielen und die Mitarbeiter zu halten.“

Führung heißt für den Autor und Trainer Alexander Groth: „Energie der Mitarbeiter auf Handlungen auszurichten, um einen von der Führungskraft gewünschten Zustand in der Zukunft zu erreichen, und die Energie der Mitarbeiter auf Dauer zu mehren.“

Der Trainer und Berater Boris Grundl definiert Führung so:

„Menschen fordern, damit sie ihre Fähigkeiten optimal entwickeln, während sie den Unternehmenszweck erfüllen. Durch gelebte Wertschätzung erfahren sie einen persönlichen Sinn in ihrer Arbeit.“

Gemeinsam haben diese Ansätze, dass es um die Beeinflussung von Verhalten von Menschen geht. Grundl lässt offen, um wen es dabei geht, da er von Menschen im Allgemeinen spricht. Von Rosenstiel ist da „enger“, da er konkret von anderen Personen spricht. Baumgarten reduziert die Werkzeuge der Beeinflussung dabei auf die Kommunikationsprozesse. Grundl ergänzt dazu die Komponente „fordern“, was im Sinne der Formel „Fördern durch Fordern“ zu interpretieren ist.

Dann fassen wir mal gemeinsam zusammen:

Bei der Führung geht es darum, Menschen (auch die eigene Person) nachhaltig und sinnstiftend zu beeinflussen (sie kontinuierlich besser zu machen), um ein Optimum zu erreichen welches dem definierten und transparenten Ziel / Zweck dient.

Um uns nun so langsam den Aufgaben einer Führungskraft anzunähern, lassen Sie uns doch bitte zunächst kurz über die in der Literatur auffindbaren „Führungssysteme“ sprechen.

Führungssysteme / Führungsstile

Erwarten Sie bitte in diesem Kapitel weder eine vollständige noch wissenschaftlich theoretische Abhandlung von Führungssystemen. Damit Sie aber die spätere Beschreibung des „Smart Leadings“ besser verstehen können, ist ein kurzer Abriss über die gängigen Führungsstile sinnvoll.

Häufig werden die Stile danach unterschieden, in welchem Maße die Führungskraft auf die zu treffenden Entscheidungen einwirkt bzw. wie hoch das Maß der Verantwortung, Kompetenz und Selbstentfaltung bei dem Geführten ist. Die Stile reichen von patriarchalischen über autoritären / autokratischen oder bürokratischen bis hin zu kooperativen und laissez fairen Ansätzen.

Autokratisch / Autoritär

Der Chef ist hier der Entscheider und der Kompetenzträger. Die Mitarbeiter erhalten klare Anweisungen, was und wie und in welcher Zeit zu erledigen ist. Mitsprache und Verantwortungsübernahme durch die Mitarbeiter, geschweige denn Selbstentfaltung, findet hier kaum statt. Prozessbeschreibungen sind - wenn überhaupt - nur rudimentär vorhanden. Der Autokrat ist häufig egoistisch und widmet sich kaum seinen Mitarbeitern. Diese Art der Führung findet man tatsächlich auch noch heute. Insbesondere da, wo es ein starkes Gefälle von Kompetenz und oder Intellekt zwischen Leader und Mitarbeiter gibt. Heutzutage findet man das noch in kleineren Handwerksbetrieben oder aber auch in Arztpraxen oder Apotheken. Es besteht eine hohe Abhängigkeit. Neue kreative Ideen können von den Mitarbeitern kaum eingebracht werden. Selbstbewusste Mitarbeiter fühlen sich entmündigt. In der Literatur wird positiv erwähnt, dass hier schnelle Entscheidungen getroffen werden können.

Allerdings muss angemerkt werden, dass bei dieser Entscheidungszentralisation der Leader schnell zeitlich überlastet ist und dann zum Flaschenhals wird.

Wollen Sie unter einem Autokraten arbeiten? Ich nicht und Ihre Mitarbeiter wahrscheinlich auch nicht. Man kann aber nicht von der Hand weisen, dass es je nach Situation, Mensch, Branche und Art der Aufgabenstellung eine autokratisch / autoritäre Vorgehensweise sinnvoll sein könnte. Meinen Sie nicht?

Ich denke da z.B. an den Zugführer bei einer kämpfenden Einheit der Bundeswehr. Da ist grundsätzlich ein autoritäres Vorgehen in Form von Befehlen absolut nachvollziehbar. Oder denken Sie an den Notarzt bei einer lebensnotwendigen Herzdruckmassage im Notfall. Immer dann, wenn Gefahr in Verzug ist, oder der Mitarbeiter mit seinen Kenntnissen und Fähigkeiten die Aufgabe schlichtweg nicht erfüllen kann, ist die Wirkung einer autoritären Vorgehensweise nicht von der Hand zu weisen.

Allerdings habe ich das auch tatsächlich in größeren Unternehmen erlebt, wo z.B. in einzelnen Teams „Autokraten“ am Ruder waren.

Patriarchalisch

Der Patriachart agiert wie ein „Gutsherr“. Er ist ebenso der einzige Entscheider. Er agiert sehr distanziert und ist den Mitarbeitern überlegen. Entscheidungen trifft er häufig willkürlich nach Emotionslage. Er ist sich aber durchaus seiner Verantwortung gegenüber seinen Mitarbeitern bewusst. Allerdings neigt er auch dazu, fehlerhaftes Verhalten stark zu sanktionieren.

Kooperativ

Hier kann und soll sich der Mitarbeiter bei der Entscheidungsfindung mit einbringen. Was natürlich auch bedeutet, dass der Mitarbeiter dies auch tatsächlich möchte. Je nach Grad der Kooperation agiert der Leader als Dirigent oder Moderator.

Bürokratie

Anstelle von einer starken Führungskraft treten hier Systeme und Prozesse in den Vordergrund. Der Arbeitsalltag wird von Regeln und Vorschriften dominiert. Sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter haben einen stark eingeschränkten Entscheidungsspielraum. Die Hauptaufgabe der Führungskraft liegt bei der Kontrolle der Mitarbeiter und das Treffen von Sonderentscheidungen. Insgesamt sehr träge und langsam. Innerhalb dieser kurz angerissenen Stile werden die Mitarbeiter jeweils pauschal gleichbehandelt. Eine einheitliche Vorgehensweise der Führungskraft bei allen Mitarbeitern scheint vielleicht auf dem ersten Blick plausibel und stringent, macht aber keinen Sinn. Nicht verwunderlich, da wir Menschen Individuen sind. Keiner gleicht dem anderen im Detail. Es macht doch mehr Sinn, die Menschen individuell zu betrachten und auch individuell zu führen.

Situativ

Der situative Führungsstil weicht von den o.g. Stilen deutlich ab, da sich hier die Führung an den sogenannten Reifegraden der Mitarbeiter orientiert. Reifegrad bedeutet hier „in welchem Entwicklungsstand“ befindet sich der Mitarbeiter. Ist ein Mitarbeiter z.B. gerade nach dem Uni-Abschluss neu im Unternehmen, wird er Internas nicht kennen und seine praktischen Kompetenzen werden noch unterentwickelt sein. Sie erkennen, dass hier die Führungskraft ganz anders agieren muss, als z.B. bei einem langjährig verdienten Mitarbeiter der zudem der stellvertretende Leiter ist. Nach Hersey / Blachard werden drei Reifegrade unterschieden:

Niedrige Reife

Hier empfehlen sich klare Anweisungen, die der Mitarbeiter umzusetzen hat. Die Führungskraft ist eher Dirigent. Dies entspricht eher der dargestellten autoritären Vorgehensweise.

Niedrige bis mittlere Reife

Auch hier empfiehlt sich, den Mitarbeiter zu dirigieren. Allerdings könnten die Anweisungen näher mit Hintergründen erklärt werden. Aufkommende Fragen der Mitarbeiter sollten beantwortet werden.

Hohe Reife

In der höchsten Stufe wird der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung mit eingebunden. Es werden nicht nur Aufgaben, sondern auch die entsprechenden Verantwortungen delegiert.

Das Konzept berücksichtigt auch, dass sich ein und derselbe Mitarbeiter - je nach Situation - in verschiedenen „Reifegraden-Stationen“ befinden kann.

Dies erfordert natürlich eine hohe Kompetenz der Führungskraft in Bezug auf die Einschätzung der Mitarbeiter je Situation.

Fassen wir zusammen: Die zuerst beschriebenen Stile haben einen pauschalen Ansatz, wie und in welchem Maße die Führungskraft mit den Mitarbeitern interagiert. Bei dem bürokratischen Ansatz erfolgt zudem eine starke Gewichtung der Prozesse.

Lediglich der situative Ansatz betont die Entwicklungsstände / die Reifegrade der einzelnen Mitarbeiter. Zusätzlich stellt er auf die konkreten Situationen ab. Es ist auch nachvollziehbar, dass ein Mitarbeiter, der eine Tätigkeit schon seit Jahren erfolgreich durchführt, eine andere Art der Führung benötigt, als bei einer Tätigkeit, die er zu ersten Mal erfüllen soll.

Management-by-Konzepte

Die ursprünglich aus dem US-amerikanischen Raum stammenden Konzepte sind im engeren Sinn keine vollständigen Führungsansätze, da sie je nach Konzept nur eine Thematik in den Vordergrund stellen. Man kann diese Konzepte eher als grundsätzliche Führungsideen verstehen. Nachstehend schauen wir uns die wesentlichen Konzepte an.

Management by Objectives / Results

Management by Objectives bedeutet Führung durch Zielvereinbarung. Das Konzept geht auf Peter Drucker zurück. Es wird die Wichtigkeit von Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern betont. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielfindung, soll eine Verbesserung der Informationsbeschaffung erreicht werden. Es werden gewisse Entscheidungsbefugnisse an die Mitarbeiter delegiert. Die Führungskraft gibt ein regelmäßiges Feedback zum Grad der Zielerreichung. Zudem wird die Erreichung der Ziele durch Belohnungen incentiviert.

Management by Decision Rules

Aufgaben werden zusammen mit Entscheidungsregeln delegiert. Die zu treffenden Entscheidungen werden sachlich, zeitlich und auch personell mit einer Art „Wenn-Dann-Regelung“ gesteuert. Dieses Konzept kann bei Routineaufgaben angewendet werden.

Management by Delegation

Bei diesem Konzept werden konkrete Aufgaben und gewisse Entscheidungsfreiheiten sowie Verantwortlichkeiten delegiert. Die Partizipation und der Verantwortungsbereich der Mitarbeiter ist daher höher als bei dem „Management-by-Decision Rules-“ Konzept.

Management by Exeption

Eine noch stärkere Mitarbeiterverantwortung als bei dem „Management by Delegation Konzept“. Die Mitarbeiter haben einen sehr großen Entscheidungsspielraum. Die Führungskraft hält sich hier weitestgehend zurück und greift im Grunde nur ein, wenn etwas zu eskalieren droht. Daher muss klar geregelt werden, wann und wie eine Information in Richtung der Führungskraft fließen muss und auch was wann kontrolliert wird.

Management by Participation

Hierbei werden die Mitarbeiter - je nach Reifegrad - bereits bei der Zielvereinbarung mit einbezogen. Es handelt sich hierbei um einen sehr kooperativen Ansatz mit dem man eine höhere Identifikation der Mitarbeiter und deren Leitungsfähigkeit erhöhen möchte. Führungskräfte und Mitarbeiter agieren auf Augenhöhe.

Management by Motivation

Dies bedeutet, dass die Steigerung der Motivation der Mitarbeiter im Vordergrund steht. Motivation ist ein vielschichtiges Thema und wird häufig fehlinterpretiert. Wenn die Führungskraft den Mitarbeiter motivieren möchte, handelt es sich ja im Grunde um die extrinsische (von außen kommende) Motivation des Mitarbeiters. Dies könnte vielleicht durch eine Gehaltserhöhung oder mit einem Titel oder Status erreicht werden. Aufgrund vieler Studien weiß man heute aber, dass extrinsische Motivation eher nur kurzfristig wirkt.

Glauben Sie daher nicht auch, dass es zielführend sein könnte, als Leader die „Rahmenbedingungen“ so zu gestalten, dass der Mitarbeiter sich selber motivieren kann? Näheres dazu unter dem Kapitel „Menschen begeistern“.

Management-By-Konzepte werden teilweise sehr inflationär gebraucht. Daher findet man in der Literatur viele weitere Konzepte, die ich hier nicht alle erwähnen möchte.

Lassen Sie jetzt noch einmal die Führungsstile und Konzepte Revue passieren. Nehmen Sie sich einen Augenblick Zeit. Sicher erkennen Sie einige Elemente, die Sie so schon einmal bei Ihrem Chef wahrgenommen haben oder - sofern Sie bereits selber führen - bei sich selber festgestellt haben.

Stellen sie sich die entscheidenden Fragen: Gibt es hier aus Ihrer Sicht einen klaren Favoriten für Ihr Unternehmen bzw. wie Sie geführt werden wollen oder wie Sie führen wollen? Gibt es dabei eine Stringenz?

Lassen Sie uns dabei gemeinsam noch mal rekapitulieren, was Führung eigentlich bedeutet: Bei der Führung geht es darum, Menschen (auch die eigene Person) nachhaltig und sinnstiftend zu beeinflussen (sie kontinuierlich besser zu machen), um ein Optimum zu erreichen, welches dem definierten und transparenten Ziel / Zweck dient.

Wird Ihrer Meinung nach ein Stil / Konzept diesem Definitionsversuch gerecht? Reichen die einzelnen Elemente dieser Ansätze aus, dass Menschen ein Optimum Ihrer Leistungsfähigkeit erreichen? Wie konkret müssen denn z.B. Ziele vorgegeben werden und Aufgaben delegiert werden? Für alle Mitarbeiter gleich, oder doch nach dem Ansatz der Reifegrade? Können Sie diese Fragen alle - für sich selber stimmig - beantworten?

Halten wir gemeinsam fest:

• Die beste Fachkraft ist noch lange nicht die beste Führungskraft (Leader).

• Führung bedeutet Menschen (auch die eigene Person) nachhaltig und sinnstiftend zu beeinflussen (sie kontinuierlich besser machen) um ein Optimum zu erreichen, welches dem definierten und transparenten Ziel / Zweck dient.

• Es ist nicht entscheidend, wie eine Führungskraft sein soll, sondern was sie tun muss.

• Viele der in der Literatur auffindbaren Führungsstile und Management-by-Konzepte beleuchten immer nur Teilaspekte der Mitarbeiterführung und können nicht als ganzheitliche Führungssysteme verstanden werden.