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KAPITEL 1

Führen inmitten des Chaos

Wir sind umgeben von Gelegenheiten, die Führung

zu übernehmen. Die Fähigkeit dazu liegt tief in unserem Inneren.

MADELEINE ALBRIGHT (EHEM. AUSSENMINISTERIN DER USA)

Nach einem langen Tag sitzen Sie endlich im Auto und fahren nach Hause. Sie stellen das Radio an, um die Nachrichten zu hören, und inmitten der üblichen Geschichten über die Wirtschaft und die neuesten Auseinandersetzungen in der Welt hören Sie den Sprecher sagen, dass eine landesweit vertriebene Lebensmittelmarke zurückgerufen wird, da sie möglicherweise Bakterien enthält, die ernste Magen-Darm-Erkrankungen verursachen. Und dabei handelt es sich ausgerechnet um Ihre liebsten Schokoladenkekse! Die restlichen Nachrichten hören Sie nur mit halbem Ohr, während Ihr Geist umherwandert: Sind diese Kekse zurzeit im Schrank? Habe ich gestern Abend welche davon gegessen? Hat mein Sohn sie mit in die Schule genommen? Letzten Sonntag war mir etwas übel; habe ich an diesem Tag Kekse gegessen?

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie über nationale Rückrufaktionen entschieden wird? Das zählt zu den schwierigsten Entscheidungen, denen sich eine Organisation gegenübersehen kann. Auf dem Spiel stehen die Sicherheit der Konsumenten, die hart erarbeitete Reputation der Firma, Millionen von Dollar und unter Umständen auch die Arbeitsplätze einiger Menschen. Eine Entscheidung muss in sehr kurzer Zeit gefällt werden, meistens innerhalb eines Tages. Wenn die Firma klare Nachweise für ein Qualitätsproblem hat, ist die Entscheidung einfach. Allerdings gibt es Fälle, in denen die Datenlage uneindeutig und die Führungsriege bezüglich dieser Entscheidung uneins ist. Was dann?

Vor einigen Jahren berichtete mir Jim, ein erfahrener Manager eines Fortune-500-Konzerns, von einem solchen Rückruf. Er erzählte auch, wie die Erfahrungen, die er und sein Team mit Mindful Leadership gemacht hatten, eine entscheidende Rolle in Ihrem äußerst herausfordernden Entscheidungsprozess spielten.

Mein Tag begann wie üblich: zu viele Termine, zu viele Prioritäten und zu viele Möglichkeiten. Dann bekam ich einen Anruf. Nicht irgendeinen Anruf, sondern die Art von Anruf, die den Tag völlig auf den Kopf zu stellen vermag. Die Termine in meinem Kalender hatten sich auf einen Schlag erledigt, und ich musste alle anderen Prioritäten sofort fallen lassen. Ein möglicherweise ernstes Problem in Form einer Kontamination einer wichtigen Produktlinie war aufgetreten. Wenn Bedenken bezüglich der Sicherheit eines Lebensmittels auftauchen, bin ich eine von drei Führungskräften in einem Team, das dafür verantwortlich ist, den CEO bezüglich eines Rückrufs zu beraten. Sue, Mark und ich waren erfahrene Kollegen und wir hatten das Team schon zuvor durch Situationen geleitet, bei denen ein Rückruf zur Debatte stand. Zum Glück waren solche Vorkommnisse selten in meiner Firma, und das verantwortliche Team hatte bereits seit vielen Jahre zusammengearbeitet. Wir kannten uns gut und respektierten gegenseitig unsere Expertise und Erfahrung sehr.

Binnen einer Stunde nach dem Anruf war unser Team mit Daten, Forschungsergebnissen, sachkundigen Meinungen und Fragen ausgestattet. Der erste Schritt bestand darin, das Ausmaß des Problems zu eruieren. Unglücklicherweise erfuhr ich, dass ein international vertriebenes Schokoladenprodukt möglicherweise Bakterien enthielt, die ernste Krankheiten verursachen, insbesondere bei älteren Menschen und kleinen Kindern.

In solchen Situationen ist der Druck einfach immens. Wir machten uns Sorgen wegen der gesundheitlichen Bedrohung der Konsumenten, der auf uns zukommenden Erklärungsnot und der Tatsache, dass ein Rückruf Millionen Dollar kosten sowie der betreffenden Marke erheblich schaden kann. Das Rückruf-Team begann, sich mit dem derzeitigen Wissensstand und zusätzlichen, durch Testungen gewonnenen Informationen zu befassen. Wir benachrichtigten die zuständigen Regierungsbehörden und informierten sie über den Stand der Untersuchung bezüglich des möglichen Problems, und wir versammelten außenstehende Experten, Mikrobiologen und Lebensmittelspezialisten, um uns bei technischen Fragen zur Seite zu stehen. Ich wusste, dass alles in den nächsten vierundzwanzig bis achtundvierzig Stunden erledigt sein musste. Wenn es tatsächlich ein Problem mit unserem Produkt gäbe, würden wir schnell unsere Empfehlung an den CEO aussprechen müssen, um unsere Verbraucher zu schützen.

Im Allgemeinen ermöglichen uns die Testergebnisse und Verbraucherrückmeldungen schnell, einen Konsens zu finden. Entweder bestätigen wir ein Qualitätsproblem oder wir widerlegen die Behauptung, damit ist die Entscheidung dann klar. Sie basiert auf Analysen und Fakten. Aber dieses Mal sollte es nicht so einfach sein. Obwohl unser Team rund um die Uhr arbeitete und stundenlang Berge von wissenschaftlichen Analysen und Testergebnissen untersuchte, blieb uns am Ende nur der nicht belegbare Verdacht, das Produkt könne die Ursache eines Krankheitsausbruchs in einer Gegend des Landes sein, in der bei einer durch Nahrung übertragenen Krankheit ein Anstieg zu verzeichnen war, und eines der möglicherweise involvierten Produkte war unsere Süßigkeit. Keine eindeutigen Daten. Keine rauchenden Pistolen. Keine unwiderlegbaren Beweise. Es war also klar, dass unsere Entscheidung dieses Mal auf noch etwas anderem als der Datenlage und den Expertenmeinungen beruhen musste. Sue, Mark und ich wussten, dass wir uns in diesem Fall auf unsere Erfahrung und Intuition verlassen mussten, um zu einer endgültigen Entscheidung zu gelangen.

Am frühen Abend des zweiten Tages war die Zeit beinahe abgelaufen. Sue, Mark und ich verließen unser Rückruf-Team und versammelten uns in einem leeren Konferenzraum, um uns zu beratschlagen. Als wir uns setzten, schlug Mark vor, jeder solle mit einem kurzen Monolog beginnen, um einander unsere jeweilige allgemeine Einschätzung der Situation und unsere Meinung zu dem Rückruf mitzuteilen. Ich erinnere mich an ein Gefühl der Erleichterung darüber, dass wir alle ein Training in achtsamer Kommunikation durchlaufen hatten und daher vertraut mit der Technik des Monologs und des tiefen Zuhörens waren. Als wir mit dem Prozess begannen, hoffte ich insgeheim auf einen Konsens unter uns. Aber dazu kam es nicht. Was nun?

Eine Option wäre gewesen, eine Diskussion über unsere Standpunkte anzufangen. Also diese Art Debatte, die meist enorm viel Zeit verschlingt und selten in eine wirklich gute Entscheidung mündet. Viel öfter endet sie in einem Kompromiss oder einer Wahl, die nur von einigen Beteiligten befürwortet wird. Hier allerdings stand zu viel auf dem Spiel, als dass dies unser nächster Schritt sein konnte.

Also schlug Sue vor, anstatt zu diskutieren, das Gehörte sinken zu lassen und etwas Zeit auf eine Reflexion zu verwenden. Wir kamen überein, uns in einer Stunde wieder zu treffen. Mark machte einen Spaziergang um das Gebäude. Sue fand einen ruhigen, leeren Raum, in dem sie sitzen konnte. Ich holte mir eine Tasse Kaffee und ging damit zurück in mein Büro, schloss die Tür und gestattete mir die Ruhe, die ich brauchte, um all das, was ich an diesem Tag gehört und gefühlt hatte, in mir wirken zu lassen – die Ruhe, die ich brauchte, um sorgfältig auf meine Intuition zu lauschen.

Eine Stunde später fanden wir uns wieder im Konferenzraum ein und tauschten nochmals unsere Meinungen aus. Dieses Mal erreichten wir einen klaren und starken Konsens. Es war eine unbequeme Entscheidung für viele im Unternehmen, aber für uns drei war nun klar, dass wir einen Rückruf empfehlen mussten.

Wie bei den meisten schwierigen Entscheidungen war es in Jims Geschichte äußerst wichtig, eine klare Position zu finden. Auf dem Boden gegenseitiger Unterstützung und einer einhelligen Entscheidung konnten Jim, Mark und Sue souverän in das Gespräch mit dem CEO und den anderen gehen. Es war eine Entscheidung, die nicht auf der Datenlage fußte, die uneindeutig blieb, sondern auf ihrer kollektiven Erfahrung und Intuition. Als sie ihre einstimmige Empfehlung an den CEO aussprachen, stellte dieser nur eine einzige Frage: „Vertrat jemand einen anderen Standpunkt?“ Sie verneinten, und er erklärte sich rasch mit der Empfehlung einverstanden. Ihre Klarheit half also auch dem CEO: Er konnte der Entscheidung vertrauen, den kostspieligen Rückruf zu veranlassen, weil alle seine Berater zu dem gleichen Schluss gekommen waren. Es war der richtige Weg.

Jetzt konnten alle Energien auf die effektivste und effizienteste Umsetzung des Rückrufs verwendet werden. Keiner hatte gewollt, dass dies passierte, doch die Entscheidung war einfacher umsetzbar und auf lange Sicht leichter zu akzeptieren, weil sie sich die notwendige Zeit genommen hatten, um Klarheit über die beste Option zu gewinnen. Es war keine schnelle Reaktion im Chaos der Verunsicherung. Auch war die Entscheidung nicht das Ergebnis von Erschöpfung nach einer langwierigen Debatte. Das Team traf diese Wahl in dem Wissen darüber, wann es wichtig ist, dem Geist zu erlauben, sich zu beruhigen, damit der beste Weg sich zeigen kann.

Als Manager, die das Mindful-Leadership-Training durchlaufen hatten, wussten Jim, Sue und Mark, wie sie ihre klassischen Business- und Leadership-Fertigkeiten sowie auch ihre hart erarbeiteten Erfahrungen mit ihrem mentalen Training verbinden konnten.

Die Mindful-Leadership-Praxis hatte sie gelehrt, den starken Drang, zu reagieren, ebenso zu erkennen wie die Tendenz des Geistes, unter Stress den Fokus zu verengen. Auch wussten sie um die Dynamik schwieriger Gespräche, die manchmal durch Einigung auf den kleinsten gemeinsamen Nenner statt durch wirklich angemessene Entscheidungen aufgelöst werden, sowie um die negativen Effekte von Informationsüberflutung. Das Training half ihnen zudem dabei, die Vieldeutigkeit des „Nicht-Wissens“ für eine Weile auszuhalten, und gab ihnen die notwendige Ruhe und den Raum, klarer zu sehen und adäquat zu reagieren. Weder ihr klassisches Businesstraining noch ihr mentales Training allein hätten ausgereicht, um zu einer optimalen Entscheidung zu gelangen. Die Kombination von beidem dagegen erwies sich als überzeugend.

Jim, Sue und Mark hatten den Mut, eine Weile innezuhalten, damit sich der aufgewirbelte Staub setzen konnte, und den Mut, alle Ihre Fähigkeiten in die Entscheidungsfindung mit einzubringen. Inmitten des Chaos bewiesen sie Führungsexzellenz. Allzu oft sind wir uns nicht bewusst, welchen Effekt Druck in einer Situation auf unsere Fähigkeit hat, mit Exzellenz zu führen. Zwar verfügen wir über die angeborene Fähigkeit, selbst bei sehr schwierigen Entscheidungen ganz präsent zu sein, dazu aber müssen wir es erkennen, wenn wir uns in einem reaktiven Modus bewegen, und Methoden erlernen, die uns bei bewussten Entscheidungsfindungsprozessen unterstützen.

Jeder hat das Potenzial, mit Exzellenz zu führen. Sie mögen sich im Moment in einer Position befinden, die Ihnen Entscheidungen abverlangt, die Ihr direktes und weiteres Umfeld betreffen, daher betrachten sowohl Sie selbst als auch andere Sie als Führungskraft. Oder aber Sie bekleiden keine Führungsrolle im engeren Sinne und berühren dennoch jeden Tag das Leben anderer auf eine einflussreiche Art. In welchem Fall auch immer, wir alle haben jene Gelegenheiten, die Führung zu übernehmen, die Außenministerin Albright in dem Zitat zu Beginn dieses Kapitels anspricht. Sie beschreibt diese Fähigkeit als „tief in unserem Inneren“ liegend und damit auch sehr treffend die Führungsqualitäten, die das Mindful-Leadership-Training fördert.

Warum brauchen wir Mindful Leadership?

Um diese Frage zu beantworten, lassen Sie uns einen Blick darauf werfen, was es bedeutet, achtsam zu sein.

Wenn Sie in diesem Moment achtsam sind, sind Sie präsent für Ihr Leben und Ihr Erleben, genauso, wie es ist …

nicht, wie Sie es sich erhofft haben,

nicht, wie Sie es erwartet haben,

nicht mehr oder weniger sehend als das, was da ist, nicht mit Urteilen, die Sie zu einer konditionierten Reaktion verleiten können,

… sondern präsent für genau das, was gerade da ist und sich entfaltet, jedem Moment mit Gleichmut begegnend.

Betrachten wir die Herausforderungen, denen sich Führungskräfte heute gegenübersehen, ist leicht ersichtlich, wie wichtig die Entwicklung von Achtsamkeit im Führungskontext ist. Die Umgebungen, in denen wir leben und arbeiten, entwickeln sich stetig weiter. Zeit wird inzwischen oft in Mikrosekunden gemessen. Unternehmen unterliegen neuen und komplexen wirtschaftlichen und ressourcenbedingten Beschränkungen. Wir sind rund um die Uhr mit einer Reihe technischer Geräte verbunden, die regelmäßig eine furchterregende Informationsüberflutung und ein Gefühl von Unverbundenheit auslösen, uns überwältigen und isolieren. Die Welt verändert sich so rapide, dass Menschen, die sich heute auf eine berufliche Laufbahn vorbereiten, diesen Weg bereits völlig verändert vorfinden, wenn sie dann bereit sind, ihn zu betreten. Ein Paradigma nach dem anderen wandelt sich. Der Umfang der verfügbaren Informationen führt in Wahrheit zu weniger statt zu mehr Gewissheit. Die Anzahl von Stimmen und Meinungen, die uns zu jedem beliebigen Thema zur Verfügung stehen, ist so einschüchternd groß, dass wir oft nicht wissen, wem oder was wir glauben oder folgen sollen.

Es ist allerdings auch so, dass diese turbulenten Zeiten großartige Gelegenheiten und reiche Möglichkeiten zu Innovation bieten. Die Welt wird kleiner, und langsam erkennen wir das Potenzial, das darin liegt, der täglichen Komplexität in wahrhaft kreativer, produktiver und mitfühlender Weise zu begegnen. Es ist an der Zeit, die Führung zu übernehmen und neu zu definieren, was es bedeutet, dies mit Exzellenz zu tun.

In meiner eigenen Erfahrung zunächst als Mitarbeiterin an der Wall Street, in meinem ehrenamtlichen Engagement, als Angestellte in drei großen Organisationen, in über fünfzehn Jahren in einem Fortune-200-Unternehmen und schließlich in meiner Arbeit mit dem Mindful-Leadership-Training mit Menschen aus aller Welt habe ich stets festgestellt, dass die besten Führungsqualitäten weit darüber hinausreichen, „den Job zu erledigen“. Die besten Führungskräfte sind Frauen und Männer, die sowohl eine erstklassige Ausbildung haben als auch einen hellen Verstand, die warmherzig sind und sich leidenschaftlich für ihre Aufgabe begeistern, eine starke Verbindung zu ihren Kollegen haben sowie Gemeinschaftssinn und den Mut, sich dem Leben zu öffnen. Sie empfinden einen Drang zu Exzellenz, zu Innovation und dazu, etwas zu bewirken.

Dennoch kommt es ihnen hin und wieder so vor, als seien all ihre Fähigkeiten und ihr Führungskräftetraining nicht genug. Sie erzählen mir, dass, obwohl sie ihre Sache gut machen und die Quartalsziele erreichen, sie einfach nicht spüren, dass sie ihr Leben auf die bestmögliche Weise leben – bei der Arbeit wie privat. Sie spüren, dass ihnen etwas fehlt. Aber was?

Die häufigste Antwort lautet:

Raum

Oft haben wir schlichtweg nicht den Raum, den Platz zum Atmen, der notwendig ist, um klar und konzentriert zu sein und uns selbst und den anderen wirklich zuzuhören. Wie wir in Jims Geschichte gesehen haben, erfordert es Mut und etwas Übung, um so einen Raum absichtsvoll zu schaffen.

Eine Möglichkeit, sich mehr Raum im Leben zu schaffen, ist die Teilnahme an einem Mindful-Leadership-Retreat. Auf einem Retreat, das ich kürzlich leitete, bezeichnete Sarah, Marketing Direktorin in der Mitte ihrer Laufbahn, ihren Tag als „Spießrutenlauf“. Wie viele andere jongliert sie mit einer jungen Familie und einer erfolgreichen Karriere. Nach einer früh-morgendlichen Meditationssitzung erzählte sie mir und den anderen Teilnehmenden, dass ihr Leben voll bis zum Anschlag sei: „Nach der Hälfte meines Arbeitstages fühle ich mich erfolgreich, weil ich denke, dass ich gerade etwas Großes vollbringe – schließlich bin ich doch von Termin zu Termin gerannt. Irgendwas Sinnvolles muss dabei ja herauskommen! Außerdem bekomme ich gutes Feedback von meinem Vorgesetzten.“

Später an diesem Tag, als Sarah die nicht verplante Zeit des Retreats dazu benutzte, innezuhalten und sich ihren Tagesablauf etwas genauer anzuschauen, begann sie zu verstehen, dass der Unterschied zwischen einem vollen Tagesplan und einem Leben in Fülle enorm sein kann. „Ich hake einfach meine To-do-Liste ab“, sagte sie, „aber ich bin nicht wirklich dabei. Nie habe ich genug Zeit, um so kreativ oder innovativ zu sein, wie ich es sein könnte. Und oft fühle ich mich so durch den Tag gehetzt, dass ich nur kurz meine Zustimmung gebe, um ein Projekt von meinem Schreibtisch zu kriegen, auch wenn ein Teil von mir weiß, dass ich mehr dazu hätte beitragen können, wenn ich nur etwas mehr Zeit hätte.“

Sarah erkannte, welchen Tribut das ständige Leben in der Tretmühle fordern kann. Jene Kreativität und Innovation, die Früchte einer gesunden Zusammenarbeit sind, leiden sehr oft: Wie können wir auch von gutem Kontakt zu unseren Kollegen und weiteren Kreisen ausgehen, wenn wir so beschäftigt sind, dass wir es gerade noch schaffen, die Dinge abzuhaken, im Vorbeigehen ein oberflächliches Hallo an unsere Kollegen zu richten und uns irgendwie durch die Termine und Telefonate des Tages zu manövrieren? Können wir realistischerweise exzellente Führungsleistungen erwarten, wenn wir ganze Tage im Autopilot-Modus verbringen – auf unsere Uhren schauend und uns fragend, wo der Tag hin ist; auf den Kalender schauend und uns fragend, wie es Frühling sein kann, wo es doch gestern erst Herbst war?

Ob unsere Führung Millionen, Hunderte oder nur eine Handvoll Menschen betrifft, wir können uns nicht länger ein Leben im Autopiloten leisten, egal, ob in unseren Familien oder bei der Arbeit. Wir können es uns ebenso wenig weiterhin leisten, den Anschluss an die Menschen zu verpassen, mit denen wir arbeiten, die wir lieben und für die wir uns einsetzen. Wir können nicht länger mit zerstreuten Geistern Entscheidungen treffen und blind agieren und reagieren. Ebenso wenig können wir immer weiter den Bezug verlieren zu dem, was uns ursprünglich einmal zur Einnahme einer Führungsrolle motiviert hat. Wir brauchen Achtsamkeit, um exzellent zu führen.

Bis jetzt haben wir die Notwendigkeit von Präsenz in Führungsrollen im Arbeitskontext beleuchtet. Doch Präsenz in den Führungsrollen im Privatleben ist mindestens ebenso wichtig. Exzellenz beinhaltet bewusste Entscheidungen nicht nur darüber, wie Sie arbeiten, sondern wie Sie Ihr Leben und die Beziehungen zu Ihrer Familie, Ihren Freunden und allen anderen gestalten. Wir brauchen achtsame Führungskompetenz, um exzellent zu leben.

Was genau macht eine achtsame Führungskraft aus?

Eine achtsame Führungskraft verkörpert Führungspräsenz, indem sie Konzentration, Klarheit, Kreativität und Mitgefühl zum Wohle anderer entwickelt.

Führungspräsenz ist eine erfahrbare Eigenschaft. Sie erfordert vollständige, nicht-urteilende Aufmerksamkeit im gegenwärtigen Moment. Diese Präsenz ist auch für andere sichtbar und fühlbar.

Ein Freund von mir nahm an einer Kundgebung teil, in der Hoffnung, vom damaligen Präsidentschaftskandidaten Bill Clinton eine Antwort auf eine wichtige Frage bezüglich des Gesundheitssystems zu bekommen. Natürlich traf er bei seiner Ankunft auf eine wuselige, laut rufende Menge, doch er manövrierte sich bis zur Polizeiabsperrung vor und wartete. Bald darauf erschien Clinton und begann, an der Barrikade entlang zu gehen und Hände zu schütteln. Als mein Freund seine Hand ausstreckte und Clinton sie nahm, brüllte er seine Frage heraus. Clinton hielt inne, sah ihn an und antwortete dann. Später erzählte mir mein Freund: „In den paar Momenten, in denen wir sprachen, wirkte es, als ob Clinton mit nichts anderem beschäftigt sei. Es war, als sei niemand außer uns da.“ Er fühlte sich gehört und respektiert. Das ist Führungspräsenz: Die volle Aufmerksamkeit auf das richten, was man gerade tut. Das entgeht niemandem.

Führungspräsenz ist machtvoll. Wahrscheinlich haben Sie es auch schon einmal selbst erlebt, sei es an Ihnen selbst oder jemand anderem. Vielleicht in einem Gespräch unter vier Augen oder auch in einem vollen Publikum sitzend. Präsenz spürt man, auch aus großer Distanz.

Zweifellos haben Sie auch schon die viel üblichere Erfahrung gemacht, sich selbst nur teilweise anwesend zu fühlen oder zu spüren, dass die Person, mit der Sie gerade sprechen, nicht wirklich präsent ist. Auch wenn man die noch so feste Absicht hat, sich zu konzentrieren, der Geist lässt sich sehr leicht ablenken. Er denkt über die Vergangenheit oder die Zukunft nach und ist, wenn überhaupt, nur zum Teil anwesend. In solchen Momenten verwirklichen Sie nicht das uns allen angeborene Vermögen, präsent zu sein.

Warum ist das so? Was wissen wir über die Fähigkeit, präsent zu sein?

Rufen Sie sich doch einmal einen Moment ins Gedächtnis, in dem Sie hundertprozentig aufmerksam waren. In dem es nichts anderes zu geben schien als das, was sie gerade erlebten. Das könnte ein so bedeutsamer Moment wie der der Geburt Ihres Kindes sein. In diesem Augenblick schien die Zeit stillzustehen, und nichts existierte mehr, außer der Wärme dieses wunderbaren Wesens, das sanft in Ihren Armen schlief. Sie waren nicht abgelenkt von Gedanken an noch zu Erledigendes oder den Geräuschen auf dem Flur. Ihre ganze Aufmerksamkeit – samt Geist, Körper und Herz – ging ganz und gar in diesem einen Moment auf.

Vielleicht war es aber auch ein eher alltäglicher Moment, einer von denen, die man sonst leicht übersieht. Möglicherweise haben Sie innegehalten, um den Sonnenuntergang zu betrachten. Vielleicht erinnern Sie sich, dass Sie wie angewurzelt stehen blieben, gefesselt von solcher Schönheit, ganz und gar anwesend, und es schien Ihnen wie eine Ewigkeit, auch wenn es nur ein paar Sekunden gewesen sein mögen. In diesen Sekunden wurden Sie der Nuancen von Rosa und Orange gewahr, dem verwinkelten Spiel von Licht und Schatten, waren wie gebannt angesichts der schwindenden Energie der Natur und dem Gefühl, Teil von etwas zu sein, das so viel größer ist als Sie.

Vielleicht waren Sie am Morgen in einem Café, in Gedanken den aufziehenden Tag überfliegend, sahen von Ihrer Tasse auf und nahmen plötzlich ein Kunstwerk an der Wand oder den warmen behaglichen Duft im Raum wahr. Was auch immer es war, es unterbrach Ihren geschäftigen Geist und Sie lebten diesen Moment Ihres Lebens in größerer Fülle.

Solche Momente, in denen wir unseren Körper ganz bewohnen und unsere Sinne mit mehr als inneren Geschichten, Checklisten oder den gedanklichen Proben für ein bevorstehendes Gespräch beschäftigt sind, verleihen dem Leben seine wahre Bedeutung. Darüber hinaus ist die Fähigkeit, gegenwärtig zu sein und Führungspräsenz zu verkörpern, für Menschen in einflussreichen Positionen nicht nur persönlich bedeutsam, sie hat auch einen Welleneffekt auf die Menschen um uns herum: unsere Familie und Freunde, das Unternehmen, in dem wir arbeiten, die Gemeinschaft, in der wir leben, und potenziell die ganze Welt. Ein Kieselstein, in einen stillen Teich geworfen, kann Wellen über das ganze Wasser verbreiten. Genauso können die Effekte von Führungspräsenz weit über uns persönlich hinaus wirken.

Diesen Welleneffekt beobachten wir, wenn das Institut ein Mindful-Leadership-Training in einer Organisation anbietet. Oft beginnen wir mit Retreats oder Kursen für die höherrangigen Führungskräfte, und da sich ihr Führungsstil durch das Training verändert, bemerken die sie umgebenden Menschen diese Veränderung und möchten dann ebenfalls an dem Training teilnehmen. Es ist nicht ungewöhnlich, Menschen von der Wandlung ihrer Vorgesetzten erzählen zu hören. Jemand berichtete: „Ich bin in diesem Retreat, weil meine Chefin, als ich sie fragte, wie sie es schaffe, mir immer das Gefühl zu vermitteln, wichtig zu sein und Wertvolles zu sagen zu haben, selbst wenn sie in Arbeit schier ertrinkt, mir vorschlug, mich mit Mindful Leadership zu beschäftigen. Also, hier bin ich.“ Als Führungskräfte wissen wir, dass wir den Einfluss, den wir auf unser Umfeld haben, oft unterschätzen, sei er nun gut oder schlecht. Wenn wir präsent und engagiert sind, ist der Effekt ein völlig anderer, als wenn wir abgelenkt und im Autopilot-Modus sind. Aber es reicht nicht, präsenter sein zu wollen, einen positiven Welleneffekt erzeugen zu wollen. Wir müssen unseren Geist schulen.

Der Weg, Führungspräsenz durch Achtsamkeit zu entwickeln, beginnt mit der Erkenntnis, wie viel Zeit wir in einem mentalen Zustand verbringen, den man ununterbrochen teilweise Aufmerksamkeit3 nennt. Wie die meisten Menschen sind Sie vermutlich stolz auf Ihre Multitasking-Fähigkeiten: unglaublich effizient sein, indem man gleichzeitig einer Telefonkonferenz zuhört, ein paar E-Mails schreibt und einen Salat am Schreibtisch isst.

Klingt vertraut? Aber haben Sie bei der Konferenz überhaupt wirklich etwas gehört? Haben Sie in den E-Mails Ihre brillantesten Gedanken mitgeteilt? Haben Sie Ihr Mittagessen genossen oder wenigstens mitbekommen, dass Sie es gegessen haben?

Eine meiner denkwürdigsten Lektionen zu dem Preis des Multitaskings erhielt ich eines frühen Morgens, als ich an meinem Schreibtisch saß, mich auf einen Tag voller Termine vorbereitete und die neuesten E-Mails las. Eine Nachricht kam von meinem Mann, der mir eine E-Mail von der Lehrerin meiner Tochter weitergeleitet hatte. Wir wurden gebeten, in ihrem Kalender einen Termin für ein Elterngespräch auszuwählen, und mein Mann wollte wissen, welchen ich bevorzugte. Ich schrieb meinem Mann: „Donnerstag um zehn wäre gut. … Ich liebe dich in alle Ewigkeit, danke für letzte Nacht.“ Prima. Außer, dass ich in meiner Eile und geteilten Aufmerksamkeit diese Worte an die Lehrerin schrieb. Unnötig zu erwähnen, dass dies zu einem erinnerungswürdigen Moment wurde, als ich schließlich bemerkte, was passiert war.

Kein großer Schaden, nur eine relativ geringfügige Peinlichkeit. Natürlich, alle, die seit einer gewissen Zeit im Berufsleben stehen, können fast täglich über fehlerhafte E-Mails voller unvollständiger, hastiger Gedankengänge von zweifelhaftem Wert berichten.

Beobachten Sie einmal einige Augenblicke lang die Leute auf den Fluren bei der Arbeit oder auf dem Bürgersteig vor dem Haus, das kann Ihnen ebenfalls einen Eindruck von der Unverbundenheit vermitteln, die Multitasking verursacht. Sie werden Menschen sehen, die Nachrichten schreiben und E-Mails checken, während sie gehen, gerade noch ausweichend, um sich nicht gegenseitig umzurennen oder gegen Wände zu stoßen. Das ist sogar dann akzeptabel geworden, wenn man sich dabei zusätzlich noch mit jemandem unterhält. Es gab einmal eine Zeit, da hätte dies als unhöflich gegolten. Mal von den Manieren abgesehen kann diese ununterbrochen teilweise Aufmerksamkeit allerdings auch erschöpfend und ineffizient sein. Die Neurowissenschaft belegt inzwischen, dass die Fähigkeit des Geistes zum Multitasking extrem begrenzt ist. Eigentlich sind wir dazu gemacht, eine Sache nach der anderen zu tun.

Früher waren die Flure vor den Büros Orte ungezwungener Begrüßungen und spontaner Unterhaltungen. Hier wurden wertvolle Kontakte geknüpft. Räumlich betrachtet hatte man beim Gang über den Flur ein paar Momente Zeit, in denen man die Themen der letzten Besprechung hinter sich lassen und mit neuer Offenheit die nächste betreten konnte. Heute findet kaum noch Kontakt statt, während alle den Flur entlang eilen, mit den Daumen über Smartphones fliegend. Und schließlich kommt man dann bei einem Termin an, obwohl man gedanklich noch beim vorherigen ist.

Wir führen ein eiliges, fragmentiertes, komplexes Leben und wir verlieren scheinbar allzu leicht die Fülle und das Engagement, die ein Dasein im gegenwärtigen Moment mit sich bringt. Angesichts all der Verlockungen, uns ablenken zu lassen, unsere Intuition zu ertränken und unsere Aufmerksamkeit zu fragmentieren, können wir leicht durchs ganze Leben gehen, ohne je alle unsere Möglichkeiten und unsere volle Aufmerksamkeit in den Augenblick eingebracht zu haben.

Was also ist zu tun? Ist Führungspräsenz ein Talent, das nur einigen Wenigen vergönnt ist, oder kann man sich darin üben? Können wir unseren Geist trainieren und unsere Absicht verwirklichen, in Konzentration, Klarheit, Kreativität und Mitgefühl zu leben, selbst wenn sich unser Leben eilig, fragmentiert und komplex gestaltet?

Glücklicherweise können wir das.

Mit Exzellenz führen, ganz präsent bei einer Tätigkeit sein und mit anderen in Kontakt kommen – das sind naturgegebene Fähigkeiten, über die wir alle verfügen. Gute Führungskräfte oder solche, die es werden wollen, brennen meiner Erfahrung nach geradezu darauf, diese Fähigkeiten zu erweitern. Mindful-Leadership-Training zielt genau darauf ab. Mit einfachen Methoden, die Ihre Aufmerksamkeit und Ihre Fähigkeit verfeinern, sich in jedem Moment bewusst zu sein, was in Ihrem Körper und Ihrem Geist vor sich geht, können Sie von all Ihren Möglichkeiten Gebrauch machen – mit klarem Geist, warmem Herzen und weisen Entscheidungen – und die Resultate authentischer Führung erleben.

Eine Kostprobe aus dem Mindful-Leadership-Training

Wagen Sie ein Experiment, um sich mit den Aktivitäten Ihres Geistes vertraut zu machen. Genau jetzt. Setzen Sie sich bequem hin, schließen Sie Ihre Augen und werden Sie gewahr, dass Sie atmen. Spüren Sie einfach den Atem in Ihrem Körper. Nur das. Das ist die einzige Aufgabe auf der Liste. Verändern Sie Ihren Atem nicht, nehmen Sie einfach nur wahr, wie er in den Körper ein- und ausströmt. Versuchen Sie es für fünf Minuten. Halten Sie die Aufmerksamkeit auf den körperlichen Empfindungen.

Was ist Ihnen aufgefallen?

Wie für die meisten Menschen war vielleicht auch für Sie diese scheinbar einfache Aufgabe nicht ganz so leicht. Haben Sie bemerkt, wie Ihr Geist von Gedanke zu Gedanke gesprungen ist, auch wenn Sie die Aufmerksamkeit bei den Empfindungen halten wollten?

Mit etwas Übung kann die Wahrnehmung der Atemempfindungen ein nützlicher Anker sein, um in die Gegenwart zurückzukehren, selbst mitten in einem chaotischen Treffen oder einem schwierigen Gespräch, wenn der Geist sonst möglicherweise voller Ablenkungen wäre. Den Atem kann man nur in der Gegenwart wahrnehmen, nicht in der Vergangenheit und nicht in der Zukunft. Wenn Sie also Ihre Aufmerksamkeit ein paar Atemzüge lang absichtsvoll auf die Empfindungen lenken können, kehrt der Geist von seinen Sorgen um die Zukunft oder den Erinnerungen an die Vergangenheit zurück, genau hierher, in diesen Moment.

Was Ihnen wahrscheinlich klarer wird, je präsenter Sie werden, ist, dass die Ablenkungen, die oft den Geist anfüllen, genau die Klarheit verschleiern, die Sie benötigen, um eine Situation zu lenken, Raum zu schaffen für Innovation oder sich für das notwendige Mitgefühl zu öffnen.

Auch wenn die vielen Ablenkungen durch die Technologie und den ununterbrochenen Informationsfluss unsere Aufmerksamkeit dazu verführen, sich mehr und mehr zu zerstreuen und überall, bloß nicht in der Gegenwart zu sein, ist doch die Fähigkeit des Geistes, Aufmerksamkeit zu lenken und zu halten, immer vorhanden, und sie kann gestärkt werden. In diesem Leitfaden zu Mindful Leadership werden Sie viele Möglichkeiten kennenlernen, den Geist darin zu üben und dies in die alltäglichen Herausforderungen Ihres Lebens und Ihrer Arbeit als Führungskraft in der heutigen Welt einzubringen.

Eine Anmerkung zu Achtsamkeit, Stress und Gesundheit

Bei der Entwicklung von Achtsamkeit im Kontext von Leadership geht es nicht in erster Linie um die Verbesserung von Gesundheit und Wohlbefinden. Dennoch zeigen die persönlichen Erfahrungen von vielen Tausenden Achtsamkeit Praktizierenden sowie die Ergebnisse zahlreicher Studien, dass die Gesundheit sich dadurch auf vielfältige Weise verbessert. Das Stichwort bezüglich der gesundheitlichen Auswirkungen lautet „Stressbewältigung“.

Was wir Stress nennen, ist ein komplexes System in unserem Körper und Geist. Wir brauchen Stress, um effektiv auf Herausforderungen, Bedrohungen und Notfälle zu reagieren. Aber wenn Körper und Geist in einem ständigen Zustand hoher Stressreaktivität sind, fordert dies seinen Tribut. Eine der wichtigsten Wirkungsweisen von Achtsamkeit auf die Gesundheit liegt darin, zu lernen, die eigene Stressreaktion zu regulieren. Zudem kann höhere Aufmerksamkeit auf das eigene körperliche und geistige Befinden dazu führen, einen Lebensstil zu entwickeln, der unserer Gesundheit auf lange Sicht zugutekommt.

Einige Forscher kamen auch zu dem Schluss, dass Achtsamkeitspraxis zu mehr Widerstandsfähigkeit führt, uns also die Herausforderungen des Lebens mit mehr Gelassenheit überstehen lässt. Eine von Jon Kabat-Zinn und Richard Davidson durchgeführte Studie zeigte bei Mitarbeitern einer Firma für Biotechnologie in Wisconsin, die an einem Achtsamkeitsprogramm teilnahmen, Gehirnaktivitäten, die auf weniger Reaktivität angesichts von Herausforderungen schließen lassen, was natürlich zu „weniger Stress“ führt. Wenn Sie einer Herausforderung mit mehr Ruhe begegnen können, anstatt überzureagieren, bedeutet das eine Verbesserung Ihrer Gesundheit. Und natürlich tragen diese positiven Effekte auf die körperliche Gesundheit und das allgemeine Wohlbefinden zusätzlich zur Entwicklung von Führungsexzellenz bei.

3 In der englischsprachigen Fachliteratur ist der Begriff continuous partial attention gebräuchlich, er beschreibt die Aufnahmefähigkeit für gleichzeitige und möglicherweise verschiedenartige Reize. (Anm. d. Übers.)