Читать книгу Der mobile Wahnsinn - Jens Dreger - Страница 6

Wer ‚Mobile‘ als Chance begreift, der muss auch andere mobilisieren und davon überzeugen können. Denn ohne die Veränderungsbereitschaft der eigenen Mitarbeiter im Unternehmen, sind Erfolge schwer zu erreichen. In den letzten Jahren wurden viele Assistenzstellen abgebaut und die anfallende Arbeit auf die verbliebenen Mitarbeiter übertragen. Die steigende Arbeitslast erzwingt aber ein effektiveres und effizienteres Arbeiten. Wenn man von der Veränderungsbereitschaft der Menschen und Unternehmen spricht (Change Management Kultur), wird zu oft pauschalisiert. Die Ausbildung, die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Generation u. ä. spielen zumeist nicht die entscheidende Rolle. Viel wichtiger ist es dagegen, die Mitarbeiter schon frühzeitig bei den Veränderungen mitzunehmen.

Wichtig ist auch, dass größere Veränderungen in der Unternehmenskultur verankert sind. Was ich damit meine? Bei einer weitreichenden Veränderung innerhalb des Unternehmens muss die oberste Führungsebene eine Vorreiterrolle übernehmen. Es hilft ungemein, wenn das Management als Vorbild dient. Wichtig ist aber auch, dass Mitarbeiter aus den unteren Entscheidungsebenen diesen Veränderungsprozess aktiv und positiv begleiten.

Wie oft werden Veränderungen von oben herab, ohne die Mitwirkung der Fachabteilungen umgesetzt und damit vorbei an der Realität. Bei rein technischen Dingen mag dies noch vertretbar sein, bei Veränderungen, die Auswirkungen auf die Kommunikations- und Unternehmenskultur haben, kann dies jedoch sehr gefährlich werden.

Glauben sie mir, dass die Geschwindigkeit, die man unter Umständen am Anfang verliert, indem man sich mit den Fachabteilungen abspricht und mögliche Probleme diskutiert, sich mit fortschreitender Projektlaufzeit auszahlt und sehr positive Auswirkungen auf die Performance und den Erfolg des Gesamtprojektes hat. Eine Selbstverständlichkeit, die bei Mobile Strategie Projekten aber gerne übersehen wird und deren Tragweite vielen nicht bewusst ist. Zumal sich viele Mitarbeiter – und ich rede jetzt nicht von den Fachleuten – als Mobile-Experten sehen und glauben, bei manchen Themen mitdiskutieren zu können. Ein Umstand, der gerade in der Anfangsphase einer Umstrukturierung wenig hilfreich ist.

Ein weiteres Phänomen bezeichne ich gerne als „Warum-Haltung“. Wie die Erfahrung zeigt, stellen sich bei Veränderungen die Mitarbeiter automatisch zuerst die Frage „Warum brauchen wir das eigentlich?“ Eine nachvollziehbare Haltung, die allerdings für jede Innovation ein Killer sein kann. Was ich damit meine, erklärt das folgende Beispiel aus dem Privatleben. Ihre Lebenspartnerin kommt euphorisch auf sie zu und fragt: „Schatz, wollen wir nicht spontan am Wochenende nach Paris fahren?“ Überlegen sie sich nun, was die Nachfrage „Warum?“ bewirken würde. Ein „Warum nicht?“ hätte, da werden sie mir zustimmen, eine vollkommen andere Wirkung. Natürlich ist ein „Warum nicht“ schon fast eine Zustimmung, aber ich denke sie verstehen worauf ich hinaus möchte. Genau diese „Warum nicht“-Haltung ist es, die sie zumindest bei den Entscheidern und Projektverantwortlichen erreichen sollten, wenn sie eine Veränderung schließlich erfolgreich umsetzen möchten. Die Methoden und Techniken, mit denen ihnen das gelingt, beschreiben wir im Laufe des Buches Schritt für Schritt. Ein einfacher und erfolgreicher Ansatz dazu, ist die Anwendung der Matrix Methode.

Denken sie bitte nicht, dass die „Warum“-Haltung allein von den Mitarbeitern ohne Bereitschaft für Innovation kommt. Eine „Warum“-Haltung entsteht in der Regel oft dann, wenn die Geschwindigkeit der Veränderung zu groß und damit nicht mehr nachvollziehbar ist. Wir erleben solche Situationen – auch bei uns – jeden Tag und wissen, dass uns diese Haltung leider immer wieder komplett ausbremsen kann. Die Mitarbeiterfrage nach dem Warum sollte sie allerdings hellhörig werden lassen. Sie ist oft ein Zeichen dafür, dass der persönliche Mehrwert nicht erkannt wurde, vielleicht sogar zu intransparent ist. Wir können uns eben nicht immer in einen weißen Raum setzen und uns vollkommen frei machen von allem, was uns gerade bewegt und beschäftigt.

Ganz allgemein betrachtet, bin ich der Meinung, dass es diese „Warum“-Haltung ist, die Deutschland global betrachtet zu einem jener Länder macht, die Innovationen zu lange hinausschieben. Ein Blick auf die Anzahl der Patentanmeldungen in den vergangenen Jahren bestätigt diesen Befund. Dabei hat das Management die Aufgabe, mit den neuen Entwicklungen national oder international Schritt zu halten. Die richtigen Fragen müssen also lauten:

§ Sind wir schnell genug?

§ Können wir uns so schnell verändern wie die Konkurrenz?

§ Was müssen wir tun, um in Zukunft erfolgreich zu sein?

§ Kann uns Mobilität dabei helfen?

Das sind die Fragen, die unsere Kunden beschäftigen. Große Unternehmen sind hier eindeutig schwerfälliger und kaufen sich die Innovation durch Akquisitionen von Unternehmen bzw. Mitarbeitern ein. Das ist natürlich auch eine Methode, sich weiter zu entwickeln. Wer allerdings langfristig den Erfolg des Unternehmens sichern will, der muss dafür sorgen, dass zwischen Management und Mitarbeitern bzw. Fachabteilungen so wenige Konflikte wie möglich entstehen.

Aus diesem Grunde haben wir die Matrix Methode entwickelt, um Unternehmen bei diesem sensiblen Thema pragmatisch zu unterstützen.