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V. Fazit

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Sicherlich ist Outsourcing keine Patentlösung zur reibungslosen Überwindung von Engpässen oder zur kurzfristigen Bewältigung von Personal- oder Know-how-Problemen. Bedeutenden Chancen stehen angesichts des strategischen Charakters von Outsourcing-Entscheidungen existentielle Risiken gegenüber. Je nach Situation, Zielsetzungen und Strategie kann Outsourcing sich als außerordentlich nutzbringend oder umgekehrt auch als äußerst nachteilig erweisen. Ein erfolgreiches Outsourcing verlangt daher ein situatives, prozessuales Management auf der Grundlage einer umfassenden Beurteilung von Chancen- und Risikopotenzialen und unter kreativer Nutzung vorhandener Gestaltungsspielräume. Dazu gehören Planungsverfahren, die Spielarten der Umsetzung von Outsourcing einbeziehen, gezielte Maßnahmen des Schnittstellen-, Beziehungs- und Prozessmanagements sowie Aufbau und kontinuierliche Entwicklung unternehmungsübergreifender Steuerungssysteme.[1]

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Outsourcing kann allerdings nur funktionieren, wenn beide Seiten zufrieden sind. Es bringt nichts, die Marge des Vertragspartners immer weiter drücken zu wollen. Die Kunden sollten sich auf einen permanenten Balanceakt zwischen eigenen Ansprüchen und den Gewinnzielen der Provider einstellen. Um in diesem Spannungsfeld ein ausgewogenes Verhältnis zu pflegen, müssen sich vor allem die nach dem Betriebsübergang im Anwenderunternehmen verbliebenen Mitarbeiter umorientieren.[2]

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Eine generelle Befürwortung von Outsourcing-Projekten kann nicht gegeben werden. Die Gründe für ein Outsourcing-Projekt müssen sowohl von potenziellen Kunden als auch vom Provider sorgfältig durchdacht und abgewogen werden. Die Outsourcing-Partner müssen sich über die weitreichende Entscheidung eines Outsourcing-Projekts im Klaren sein.