Читать книгу Sich und andere führen (E-Book) - Karl Kälin - Страница 10

Dem soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung entsprechend, beschreibt der Stil IV im Sinne des kooperativen Stils ein optimales Führungsverhalten, denn es zielt darauf ab, dass beste Leistungen erbracht werden und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden möglichst gross ist. In der Praxis jedoch wird sich einmal eine stärkere Betonung der zwischenmenschlichen Dimension, ein andermal, z. B. in einer Krisensituation, eine stärkere Betonung der Sachziel-Dimension aufdrängen.

Führungsverhalten wird durch sehr viele Faktoren aus der technologischen, ökonomischen, sozialen und ökologischen Umwelt beeinflusst. So beeinflussen u. a. auch die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeitenden das Führungsverhalten (Hersey, Blanchard, 1969, Hersey, Blanchard, Dewey, 2012).

Aus dem Verhaltensgitter können wir ableiten, dass bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit hoher Fachausbildung und gleichzeitig tiefer Motivation der Verhaltensstil II meistens erfolgreicher ist als etwa der Verhaltensstil III; Motivationsprobleme können wohl kaum mit dem Verhaltensstil III gelöst werden. Andererseits würde es eher wenig nützen, stark motivierte Mitarbeitende, denen für die Erledigung einer Aufgabe aber das notwendige Fachwissen fehlt, im Sinne des Verhaltensstils II Mut und Trost zuzusprechen. Hier ist der Verhaltensstil III situationsgerechter. Unser Schema zeigt auch, dass bei hochmotivierten Fachleuten sogar der Verhaltensstil I «erfolgreich» sein kann. So werden sehr gute Arbeitsresultate erzielt, ohne dass die Führungskraft starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und auf die menschliche Dimension zu nehmen braucht: Der «Laden läuft von selbst», die Führungskraft wird überflüssig oder frei für neue Aufgaben.

In der aktuellen Führungsforschung (Yukl, 2012) werden die beiden Metakategorien «task-oriented» und «relation-oriented behavior» noch ergänzt durch die Kategorien «change-oriented behavior» und «external leadership behavior» (z. B. firmeninternes und firmenexternes «Networking») (Stiefel, 2013). Malik (2006) bringt es auf den Punkt. Für ihn umfassen Führungsaufgaben: für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren, Mitarbeitende zu fördern und in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Für ihn bedeutet Führen auch: delegieren, motivieren, kommunizieren (nach oben und nach unten, nach innen und nach aussen), beurteilen, innovativ sein sowie lernen und sich selbst weiterentwickeln.

Diese erste, recht allgemeine Standortbestimmung möchten wir nun etwas weiter vertiefen. Wir verbinden dabei den soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung mit einem Konzept aus der Psychotherapie.