Читать книгу Sich und andere führen (E-Book) - Karl Kälin - Страница 9

Um Ihnen eine Interpretation Ihrer Daten zu ermöglichen, wählen wir als theoretische Grundlage den soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung (Blake und Mouton, 1978, 1994; Blake und McCanse, 1992; Fritsch, 2006; Reddin, 1977; Hersey und Blanchard, 1969). Gary Yukl (2012) spricht bei den aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsfunktionen von «Meta-Kategorien».

Dieser Ansatz geht davon aus, dass eine optimale Führung zum einen eine ausgeprägte Fähigkeit voraussetzt, Sachziele zu erreichen. Dazu braucht es vor allem technische Fähigkeiten wie Ziele-Setzen, Planen, Entscheiden, Durchsetzen, Realisieren und Kontrollieren. Zum anderen setzt optimale Führungsarbeit soziale Fähigkeiten voraus wie Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Zuhören, Vertrauensgewinn, Motivieren usw.

Das Ziel der Führungsschulung ist in der Regel die Förderung sowohl der technischen als auch der sozialen Fähigkeiten der Führungskräfte.

Der soziotechnische Ansatz zur Mitarbeiterführung ermöglicht die Beschreibung verschiedener Verhaltensstile. Wir beschränken uns hier auf vier Stile:

Stil I

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

bevorzugen genaue Richtlinien,

stellen das Reglement in den Mittelpunkt,

halten sich möglichst zurück,

bleiben möglichst neutral,

halten Vorschriften genau ein,

nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «Laisser-faire»-Führungsverhalten.

Stil I: Das Reglement im Mittelpunkt

Stil II

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

sehen vor allem das menschliche Element,

überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit,

lassen den Mitarbeitenden grosse Freiräume,

vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden,

wirken wohlwollend, ruhig und freundlich,

ermutigen und unterstützen die Mitarbeitenden,

nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «karitativen» Führungsverhalten.

Stil III

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

stecken die Ziele möglichst hoch,

stellen das Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund,

sind stark leistungsorientiert,

sind «hart» zu sich selbst,

vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeitenden,

setzen die eigene Meinung durch,

nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «autoritären» Führungsverhalten.

Stil IV

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken,

ziehen die Mitarbeitenden für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei,

haben klare Vorstellungen, was sie wollen,

suchen nach neuen Ideen,

berücksichtigen vor allem die Priorität,

suchen nach den Ursachen von Problemen,

nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «kooperativen» Führungsverhalten.

Wie steht es bei mir?

Die Auswertungsdaten des Fragebogens (vgl. hier) ermöglichen Ihnen nun eine erste grobe Standortbestimmung. Führungsverhalten besteht aus Elementen aller vier Stile. In vielen Fällen neigen Führungskräfte aber zu einem der Verhaltensbereiche. Diese Tendenz lässt sich in der Summe ablesen. Der Verhaltensstil mit der höchsten Punktzahl weist auf den dominanten Führungsstil hin. So verhalten Sie sich im Allgemeinen – wenigstens Ihrer Meinung nach. Interessant ist auch die zweithöchste Punktzahl. Sie weist auf Ihren Ersatzstil hin, auf den Sie ausweichen, wenn Sie mit dem dominanten Stil keinen Erfolg haben oder wenn sich dieser Stil aus irgendwelchen Gründen nicht eignet.

Befragt man die Mitarbeitenden nach dem Verhaltensstil der Vorgesetzten, nennen diese in der Regel den Ersatzstil. Der Stil mit den tiefsten Werten ist ein Führungsverhalten, das Sie im Allgemeinen ablehnen. Falls Sie diesen Stil bei Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten orten, sind Konflikte und Stress programmiert.

Sind die Unterschiede zwischen den summierten Punktzahlen der Verhaltensstile sehr gering, bedeutet dies möglicherweise, dass Sie Ihr Verhalten schnell der jeweiligen Situation anpassen oder dass Ihr Führungsverhalten für andere nicht ausgeprägt und somit schwer zu beurteilen ist.