Читать книгу Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина - Страница 10

Рона повысили до уровня дивизионного менеджера и перевели в отдел общественных связей на втором этаже. Этот отдел поддерживал контакты с правительством. Рон занял очень ответственную должность, особенно в свете предстоявшей с первого января 1984 года реорганизации Bell System. Региональные телефонные линии отходили к Baby Bells, а AT&T сосредоточивалась на предоставлении телефонных услуг на дальних расстояниях и переименовывалась в AT&T Long Lines. Производство оборудования для телефонных сетей сосредоточивалось в AT&T IS. Все эти компании становились дочерними по отношению к Bell System. Юридически они уже были созданы, оставалось завершить последний и самый болезненный этап – разделить телефонные сети.

Это было очень сложное решение сложной проблемы: ускорение научно-технического прогресса и создание конкурентной среды в отрасли с одновременным сохранением на достаточном уровне качества предоставляемых услуг. Ведь от наших услуг зависела вся страна. С 1983 года я постоянно тратила очень много времени, объясняя нашим клиентам суть предстоящей реорганизации с точки зрения технологии, законодательства и обоснования выписки счетов. Пришлось объехать множество региональных офисов, проводя встречи, демонстрируя собственноручно изготовленные плакаты и схемы, и объясняя клиентам, как изменится управление их счетами и обслуживание после первого января 1984 года. Я так долго сама разбиралась в этих вопросах, а затем объясняла другим, что наконец могла с уверенностью сказать, в чем будут заключаться основные предстоящие проблемы. В ходе этого процесса я усвоила урок, прекрасно известный хорошим преподавателям: хочешь что-нибудь понять сам – объясни это кому-нибудь другому. В первую очередь, проблем ожидали в области состыковки локальных и дальних телефонных сетей. На нашем корпоративном жаргоне эти стыки именовались точками присутствия, или POP (Points of Presence).

В начале 1984 года ко мне подошел мой новый начальник и сказал: «Карли, тебе не кажется, что пора переходить в новый отдел? Куда бы ты хотела пойти?» Было очень приятно, что он счел нужным поинтересоваться моими предпочтениями и выразил готовность помочь их реализовать. Некоторое время я размышляла, а затем ответила: «Я бы хотела перейти в отдел главного инженера и работать в Центре анализа пропускной способности телефонных сетей». «Карли, зачем тебе это нужно? Это же самый настоящий зоопарк! Я много слышал о хаосе, царящем в этом отделе. Там мало кто представляет, чем они должны заниматься, не говоря уже о том, как это делать. Я слышал, что они работают семь дней в неделю по 24 часа, в три смены. Ты просто не знаешь, куда стремишься».

Центр анализа пропускной способности телефонных сетей (Access Capacity Management Center – ACMC) представлял собой точку пересечения интересов новообразованных AT&T Long Lines и Baby Bells. Эта структура отражала новые потребности в деятельности компании. Она анализировала информацию с технических средств, установленных в POP, т. е. в точках совмещения локальных и дальних сетей. Все услуги, предоставляемые клиентам после первого января 1984 года, должны были регистрироваться ACMC. Поскольку любой дальний телефонный звонок проходил в конце концов по локальной телефонной сети, то Baby Bells взимала с AT&T Long Lines плату за соединение. В стоимостном выражении эта плата составляла миллионы долларов в квартал и являлась крупнейшей статьей расхода AT&T Long Lines. Почти двадцать лет спустя методы отражения в бухгалтерском учете этой самой платы за соединение, применяемые некоторыми провайдерами, превратили WorldCom в символ крупнейшего финансового мошенничества в истории бизнеса. Именно в ACMC в первую очередь должны были проявиться проблемы, связанные с реорганизацией.

Мой босс был совершенно прав, но именно поэтому я и хотела попасть в ACMC. Эта структура была совершенно новой, и менеджеры только пытались разобраться в ее задачах и возможностях. Мне казалось, что я сумею помочь в этом. Хаос, пока еще царивший в ее деятельности, обещал в будущем превратиться в упорядоченную работу; это было интересно и интригующе. Меня не волновало то, что такой шаг с моей стороны вряд ли вписывается в обычную программу стажировки. Главное, что меня это действительно интересовало и я могла бы принести реальную пользу. Босс считал такой поступок рискованным. Дело вполне могло кончиться провалом, а ведь до сих пор моя карьера складывалась на редкость успешно.

Шеф даже предложил мне на выбор несколько вариантов продолжения стажировки, способных, с его точки зрения, предоставить гораздо больше возможностей и перспектив. Но я не зацикливалась на риске, связанном с предстоящим переходом, хотя и понимала, что он высок. Хотелось научиться чему-то новому и поучаствовать в решении действительно актуальных для компании проблем. Мой босс был знаком с региональным менеджером от ACMC, Бобом Кеном, и любезно согласился позвонить ему. Боб воспринял предложение принять меня с радостью, потому что у него было слишком много проблем, и каждый человек, готовый принять участие в их решении, был на счету. Таким образом, я покинула отдел связей с государственными учреждениями и перебралась на работу в Оактон (штат Вирджиния), где располагалась штаб-квартира Восточного отделения компании.

Прибыв на работу, я застала в региональном отделении ACMC бурную деятельность. Отделение занимало почти весь первый этаж штаб-квартиры. Столы сотрудников отгораживались друг от друга низкими перегородками, поэтому каждый мог видеть всех сидящих в помещении. Люди сидели и стояли за своими столами, кричали друг на друга, инженеры бегали туда-сюда с кипами бумаг. Это действительно весьма напоминало хаос. Кабинет Боба Кенна находился в дальнем углу общего помещения. Он отнесся ко мне весьма дружелюбно, но видно было, что он раздражен и взволнован. Центр работал чуть ли не круглосуточно, сотрудники привыкли выполнять свою работу качественно и в срок. Однако на тот момент ни о какой своевременном выполнении задач и речи быть не могло. Сбои шли один за другим. И самое плохое: всегда дружеские и профессиональные отношения между инженерами Baby Bell и Long Lines были окончательно испорчены. Они сваливали друг на друга ответственность за сбои в работе систем, обвиняли друг друга в некомпетентности и т. п. Никто не хотел расплачиваться за чужие ошибки. Большинство инженеров пришло к выводу, что вся эта реорганизация изначально была ошибкой, причем целый ряд наших клиентов, да и менеджеров компании активно укрепляли их в этой мысли. Этому ничуть не мешала полная некомпетентность последних в вопросах организации и технологии работы телефонных сетей. Боб решил поручить мне руководство группой, занимавшейся проектированием телефонных сетей. В нее входили инженеры, разрабатывавшие новые услуги компании и их инженерное обеспечение. Их чертежи передавались в эксплуатационную группу, а оттуда – инженерам региональных отделений. Эксплуатационная группа одновременно разъясняла суть новых продуктов клиентам. Вся эта документация была абсолютно необходима, потому что эксплуатационные услуги стали теперь предметом контрактов, заключавшихся между двумя самостоятельными компаниями, и на их основании взималась та самая плата за соединение, о которой уже говорилось выше. Я думаю, что Боб поручил мне руководство именно этой группой потому, что она работала наиболее слаженно и гладко. Здесь мне не грозила опасность наделать слишком много ошибок, но при случае я могла чему-нибудь научиться. Хотя Боб не считал меня пятым колесом в телеге, но для инженеров я была человеком посторонним. Он не мог позволить, чтобы их отношение ко мне отражалось на работе в Центре. Я приступила к работе точно так же, как и во всех предыдущих случаях. На встрече с новыми коллегами я засыпала их вопросами. Чем именно они занимаются? Зачем это нужно? Инженеры оказались открытыми и дружелюбными людьми. Все они были профессионалами, поэтому долго и терпеливо разъясняли суть своей работы, но, тем не менее, всячески демонстрировали, что ни в какой помощи не нуждаются. Они оказались гораздо лучшими учителями для меня, чем я для них – руководителем. В числе этих людей был Джим Псиода, мужчина примерно 55 лет, скромный и сдержанный. Он чувствовал, что не полностью загружен своей работой, но не знал, чем еще мог бы быть полезен. Во время нашей первой встречи он сообщил очень немногое. Кэрол Сван была одной из немногих женщин-инженеров в отделе, она казалась напряженной и не слишком удовлетворенной своей работой. При нашем первом разговоре она сообщила, что уже давно заслуживает продвижения по службе, но никак не получает его. Я знала, что она рассчитывала получить мою должность. Она работала очень много и добросовестно, но из-за замкнутого характера отношения с остальной частью коллектива у нее не складывались.

После первой серии встреч с сотрудниками стало совершенно ясно, что не имеет никакого смысла поучать их, как делать свою работу, или пытаться делать то, что делают они. Они куда больше знали о своей работе, чем я. Они и так сталкивались с бесчисленными проблемами и не нуждались в еще одном боссе, кружащем над ними и пытающемся «помочь». Мне хотелось выразить им то уважение, которого они, безусловно, заслуживали, а также узнать как можно больше об их работе. Но я собиралась заняться чем-то необходимым – таким, чем еще никто не занимался. Сначала я попыталась разобраться в тех чертежах, которые готовили мои сотрудники. В частности, я обратила внимание, что каждый POP на них был помечен уникальным числовым кодом, который отражал его технические особенности и точное расстояние до смежных POP.

Тарифы, или расценки, для каждого POP тоже отмечались на чертеже. Таким образом, каждый значок на них содержал много разнообразной информации. Я спросила у кого-то из инженеров, правильно ли я поняла содержание чертежей. Оказалось, что правильно. Тогда я спросила, интересовался ли кто-нибудь теми счетами, которые нам выставляют на основе этих чертежей.

«В общем-то, нет. Мы просматриваем их ежемесячно, по мере поступления, и все вроде бы в порядке. По сути, они выставляют их на основе наших же данных». Общая сумма этих счетов была довольно приличной – около двух миллионов долларов в месяц только по нашему региону. Я решила, что будет неплохо повторно проверить полученные счета. Сначала казалось, что действительно все в порядке и в них повторяется предоставленная нами же информация. Но глядя на неразбериху, царившую в нашем офисе, я думала, что и в Bell Atlantic, нашей локальной телефонной компании, точно такая же ситуация. В такой обстановке очень легко ошибиться, поэтому очень возможно, в счета закрались ошибки. Я и сама не знала, что именно ищу в этих счетах, но сам процесс их изучения был весьма полезен. Взяв счета, чертежи и расценки на услуги, я начала проверять и перепроверять. Ошибки действительно были, и их оказалось немало. Некоторые из них были на относительно небольшие суммы, но некоторые, повторяясь из раза в раз, обходились нам в немалые суммы. Сначала я была очень удивлена и решила перепроверить полученные результаты. Подойдя к Джиму, располагавшему свободным временем, я сказала: «Джим, ты мог бы помочь мне?» Он с радостью согласился, и я попросила проверить мои расчеты, объяснив, почему это может оказаться важным. Мне не хотелось, чтобы он подумал, будто я хочу просто занять его чем-нибудь. «Нам выставляют счета на нешуточные суммы. Если в них есть ошибки, то мы платим деньги зря». Джим сомневался в том, что в счетах можно найти ошибки, но принялся за работу с удовольствием. Он был рад, что я обратилась к нему за помощью, ведь теперь он ощущал свою необходимость. Как всегда, он выполнял работу тщательно и не спеша. Закончив, он зашел ко мне с широкой улыбкой на лице. Оказалось, что он нашел еще больше ошибок, чем я.

«Карли, вот здорово! Мы сэкономим нашей компании кучу денег». Но следовало окончательно удостовериться, поэтому мы повторили проверку еще раз. Я попросила Кэрол присоединиться к нам. Через несколько недель работы стало ясно, что за один только месяц нам ошибочно насчитали несколько лишних десятков миллионов долларов. Теперь можно было звонить в Bell Atlantic. Как я выяснила, мы перечисляли деньги на их счет, поэтому они должны были прислать своего представителя. Должность и уровень менеджера значили многое для ребят из Bell Atlantic, так же как они многое значат в любой большой компании. Людей зачастую оценивают как приложение к своей должности. В соответствии с правилами поведения в AT&T старший начальник может созвать совещание со своими подчиненными, но не наоборот. Я была менеджером второго уровня, поэтому ответственный за выставление счетов в Bell Atlantic был выше по положению в служебной иерархии. Но ведь он был единственным человеком, способным помочь в разрешении обнаруженной проблемы, поэтому я пригласила его зайти к нам.

Он повел себя вежливо и согласился. Джим, Кэрол и я сидели за столом напротив него и его помощников. Я начала анализировать отдельные счета, подчеркивая выявленные ошибки. На каждый их вопрос мы подготовили подтверждающие нашу правоту документы. Мы предъявили им счета не только на завышенные, но и на заниженные суммы, впрочем, таких было намного меньше. Видимо, мы просто ошеломили их потоком информации, и в конечном счете ответственный за выставление счетов менеджер сказал: «Ну хорошо, мы вам верим. И что же мы теперь должны делать, по-вашему?» Джим радостно ответил: «Верните нам деньги». Он проработал в Bell System почти тридцать лет, и ему очень нравилось приводить в замешательство вышестоящих менеджеров. Даже Кэрол получала от этой беседы удовольствие. Конечно, речь шла о значительных суммах, но помимо этого было очень важно, что мы делаем нечто такое, чего раньше никто не делал. По своей собственной инициативе мы выявили нечто весьма существенное, и это волновало всех.

Теперь мы знали, что можно стребовать с Bell System очень крупную сумму денег. Это прибавило рвения в проверке всех счетов подряд. Однако нашей небольшой команде такая работа была не под силу, и я разрешила Джиму нанять дополнительного сотрудника на часть рабочего дня. Вскоре перед нами стояли горы коробок со счетами, и более пятидесяти человек рылись в них, сверяя детали каждого счета. Нельзя сказать, чтобы это был творческий труд. Скорее, его можно было назвать скучным, нудным и монотонным. Но это было действительно важно. Каждый раз, приводя новых временных работников, я объясняла им важность этой работы. Я говорила, сколько денег они помогут нам сберечь. Я объясняла, почему важно вникать в мельчайшие детали каждого счета. Им следовало понять смысл и назначение этой работы, чтобы выполнить ее качественно. В конце каждой недели мы сообщали, сколько денег удалось сэкономить в результате усилий каждого работника. Любой человек работает лучше, если он мотивирован. Боб знал о нашей работе достаточно, чтобы понимать: если наше отделение столкнулось с этой проблемой, то и любое другое тоже может с ней столкнуться. Поэтому он потребовал собрать совещание региональных менеджеров ACMC в Нью-Джерси. Он хотел обсудить это не только с менеджерами, но и с юристами компании. Я должна была подготовить презентацию и выступить с ней на этом совещании. Оно проходило в огромной комнате с необъятных размеров столом, вокруг которого сидело множество людей. Боб представил меня собравшимся и попросил коротко изложить результаты нашей работы. До этого я лишь один раз была в штаб-квартире компании, сопровождая важного клиента во время ознакомительного тура. Поэтому для меня эта презентация стала серьезным испытанием, тем более что почти все присутствующие менеджеры и инженеры работали в AT&T гораздо дольше, чем я. Настроение в аудитории царило боевое. Меня перебивали, со мной спорили. В большинстве задаваемых вопросов сквозил глубокий скептицизм, но присутствовало и что-то еще. Присутствующие почти обиделись: ведь я обнаружила нечто, неизвестное им. Однако на каждый их вопрос у меня был ответ. Я не собиралась обрушиваться с критикой на их работу. Я просто стремилась обратить внимание на то, что следовало еще сделать. По мере хода дискуссии в аудитории я поняла, что разбираюсь в ее предмете лучше, чем кто-либо из участников совещания. За ними был авторитет и должности, но за мной были факты. А еще за мной был Боб Кенн, человек с блестящей репутацией, собравший это совещание и отчасти прикрывавший меня. Я никогда не забуду этого. Это было прекрасно и оказало огромное влияние как на ход совещания, так и на мою карьеру в целом.

Иногда бывает интересно наблюдать, как люди сопротивляются новой идее или новому способу действий. Такое сопротивление представляет собой эмоциональную реакцию на страх перед неизведанным, а возможно, страх потери влияния или должности. Далеко не всегда он бывает оправданным, и наше совещание – тому яркий пример. Мы с Бобом возвращались из Нью-Джерси разочарованные и опустошенные. Боб сказал: «Мне нравилось наблюдать за развитием событий в зале для совещаний. Когда ты встала, почти на каждом лице было написано «ну что нам может сообщить эта девочка». Но когда ты заговорила, выражение лиц постепенно менялось, и, в конце концов, на некоторых даже изобразилось: «может, она не так глупа, как показалось вначале? Видишь ли, Карли, люди смотрят на меня, и, даже если они меня не знают, все равно считают, что я, наверное, неплохой специалист, иначе не занимал бы эту должность. Но тебя не защищает авторитет должности. Ты должна убеждать всех в своей правоте».

На тот момент мне было уже тридцать лет, но – хотите, верьте, хотите нет – это был первый случай, когда мой пол заставил моих собеседников подозревать меня в некомпетентности. Поскольку я была достаточно привлекательной женщиной, некоторые считали меня некомпетентной и непрофессиональной. Конечно, так думали не все, но все же это смутило и раздосадовало меня. Боб Кенн и некоторые другие коллеги поддержали меня, однако и их оппонентов было немало. Многие считали, что я не способна справиться с работой, за которую взялась. Следовало разубедить их в этом как можно скорее – только я могла завоевать их уважение. Нужно было работать еще больше и быть готовой ко всему.

Кенн также сообщил, что их заблуждение на мой счет очень явно отражается на их лицах и в «языке тела». Можно сказать, он открыл мне глаза на очень многие вещи. С течением времени я научилась внимательно наблюдать за окружающими и понимать невербальные сигналы. Некоторые люди просто не способны бороться со своими предубеждениями, а значит, не способны правильно воспринимать окружающий мир. Довольно скоро я убедилась, что в большинстве случаев, если удается завладеть вниманием слушателей и убедить их в своей компетентности в течение первых двадцати минут разговора, то можно надеяться быть выслушанной до конца и правильно понятой. Если ты способен заставить людей забыть о своих предубеждениях в эти двадцать минут, значит, ты способен справиться с обязанностями менеджера.

Тем летом Боба отправили на восьминедельные курсы повышения квалификации, и он оставил меня замещать его. Когда появился молодой и амбициозный юрист, ведший основную часть дел с Bell Atlantic, он обнаружил, что должен сотрудничать со мной. Этот юрист присутствовал на приснопамятном совещании в Нью-Джерси и считал, что наша затея может быть весьма ему полезна. Он оказался нетерпеливым, грубым и агрессивным человеком. Пожалуй, он был первым менеджером, от которого я услышала откровенную брань. К тому же он постоянно недооценивал своих сотрудников и кричал на них, чтобы заставить выполнять свои указания. Он хорошо знал право, но ничего не понимал в технологии телефонных сетей и методике расчета платы за соединение. Это составляло немалую проблему, но, чтобы решить, ее, ему следовало хотя бы выслушать нас. Но этого он как раз и не собирался делать.

В результате все лето прошло в упорной борьбе с переменным успехом. Он требовал выполнения бессмысленных вещей, но вместо того, чтобы просто выполнить его требования, я изо всех сил пыталась объяснить его ошибки и показать другие способы достижения цели. В конце концов, будучи весьма неглупым человеком, он понял, что в моих словах есть резон. Но это потребовало огромных затрат сил и энергии. К тому же он совсем не уважал работу своих коллег. Собственные нужды и требования всегда были для него на первом месте, поэтому он никак не мог понять, почему мы не бросаемся сломя голову выполнять его указания. Много времени уходило на споры относительно сроков предоставления информации и выполнения других требований.

Мне не слишком-то нравилась его манера разговаривать со мной, но я понимала, под каким давлением он находится, поэтому старалась мириться с этим. Иногда, не получив желаемого ответа, он пытался действовать через мою голову. Например, вызвать Джима, от природы неспешного и осторожного в разговорах и выводах. Сам юрист трещал как сорока, поэтому, не встречая столь же быстрого отклика, он раздражался и называл Джима идиотом. Тогда он вызывал Кэрол и очень быстро доводил ее до такого состояния, что она угрожала немедленно уволиться. Однажды, придя на работу, я застала обеих секретарш, мою и Боба, в слезах. Юрист внезапно возник в их офисе и в самых непозволительных выражениях потребовал немедленно найти меня, где бы я ни была. Он занимал пост дивизионного менеджера, т. е. был на ступеньку выше Боба по служебному положению. Поэтому когда он начал им угрожать, они очень испугались, решив, что сейчас потеряют работу. И это был далеко не единственный случай. По сути дела, он проявлял крайнее неуважение ко всем, с кем сталкивался на работе. Я еще помнила те времена, когда работала секретарем и оператором на телефоне в конторе по продаже недвижимости и в салоне красоты. Я помнила, как чувствует себя человек на таком рабочем месте.

Боссу платят больше чем его подчиненным не потому, что он в каком-либо отношении лучше их. Боссу платят больше потому, что он несет большую ответственность. Кстати, в числе прочего он несет ответственность за защиту своих подчиненных от несправедливого обращения, а также за то, чтобы им не поручали того, что они делать не должны. Я вынуждена была позвонить юристу и высказать все, что я думаю об этом. Его обращение с людьми было не просто несправедливым, но и глубоко вредным для дела. Мне было страшно, ведь речь шла о представителе привилегированной касты, имевшем к тому же широкие связи в среде руководства. Но пришлось превозмочь волнение, потому что это было необходимо. Я не смогла бы дальше выполнять свои обязанности, если бы не дала ему отпор. Поэтому я зашла в офис Боба, закрыла дверь и набрала номер юриста.

– Несколько моих сотрудников очень расстроены вашим последним визитом.

– Ерунда, скажите им, чтобы они забыли об этом. Я очень тороплюсь и мне нужна информация, а я не могу никого заставить помочь мне.

– Мы делаем все возможное, чтобы помочь вам. На моих людей тоже сильно давят, и им приходится работать сверхурочно. Но вы не должны разговаривать с ними в таком тоне, как вы это себе позволяете. Это унижает и огорчает людей, да и просто несправедливо.

Мы поговорили в этом же духе еще некоторое время. Я искренне верила в то, что, если только мне удастся заставить его оценить влияние собственной манеры общения на людей, то он поймет, что рубит сук, на котором сидит. Он считал, что я покушаюсь на его авторитет и полномочия. Он был слишком горд, чтобы признать свою неправоту, да к тому же считал, что такой поступок уничтожит его авторитет, как руководителя. Всю свою жизнь я старалась нравиться кому-либо. Большинство людей стремятся понравиться окружающим, но женщины чувствуют особенно сильную потребность в этом. В тот день я поняла, что иногда важнее, чтобы тебя уважали, чем любили. Когда я прихожу в ярость, то говорю очень твердо и низким голосом. Я никогда не кричу, наоборот, начинаю говорить тише. Мне не удалось убедить его, поэтому оставался единственный выход – говорить на понятном ему языке, языке силы. У меня было кое-что, в чем он был заинтересован, поэтому я сказала очень тихо: «Вы должны немедленно извиниться перед двумя женщинами, которых вы оскорбили. И вы никогда больше не будете разговаривать с ними в таком тоне. И не будете вызывать Джима или Кэрол, не поставив в известность меня. И пока вы не извинитесь, мы больше не дадим вам никакой информации и не окажем никакой помощи». Он буквально взвыл в трубку: «Вы не имеете права так поступать!» «Могу и сделаю», – кладя трубку на рычаг, я тряслась, как осиновый лист, по щекам текли слезы. Этот разговор полностью опустошил меня, и только кипевшая в душе ярость еще позволяла держаться на ногах. Он не будет себя так вести с моими людьми, ему это просто не может сойти с рук. Секретарей я предупредила: если впредь юрист будет звонить и разговаривать с ними в столь же возмутительном тоне, они должны просто положить трубку. Если возникнут какие-то претензии, пусть сошлются на мое распоряжение. То же самое я сказала и Джиму с Кэрол. Всякую работу по его заданиям мы прекратили, а также остановили отсылку информации, которая уже была готова. Через два дня он позвонил и извинился. Из этой истории я вынесла очень важный урок. Никогда не угрожай, если не готов выполнить свою угрозу. Никогда не угрожай, если есть шанс добиться своего логикой и убеждением. Но если другого выхода нет, то угроза должна касаться чего-то очень важного для оппонента. И если она прозвучала, нужно стоять на своем во что бы то ни стало. К сожалению, на свете слишком много грубиянов. Очень часто в мире бизнеса терпят их грубость, потому что это дает результат. Но терпеть это нельзя. Каждый человек заслуживает уважительного и доброжелательного отношения. Иногда с грубияном можно справиться единственным способом – уволить его, но это я поняла только гораздо позже. Точно так же только спустя некоторое время пришло понимание того, что мне крупно повезло, что меня тогда не уволили – стремление юриста успешно провести дело в суде возобладало над его гордостью. После этого господа из Нью-Джерси поняли, что мы не шутим. На наш счет начали поступать недоплаченные суммы. Ни одно другое региональное отделение не могло похвастаться таким успехом. Наконец-то топ-менеджеры осознали, что проверку счетов придется провести повсеместно и делать регулярно. Была открыта общенациональная программа проверки счетов, во главе поставили одного из топ-менеджеров. Всех нас регулярно вызывали в штаб-квартиру компании, наставляли, как нам действовать дальше и нагружали огромным количеством форм отчетности, которые следовало заполнять каждую неделю. Здесь нечем гордиться, и я была очень разочарована. Ведь мы сами выявили серьезную проблему, нашли прекрасное решение, а теперь бюрократы прибрали все это к своим рукам и требовали действовать по их указке. Еще хуже было то, что нужно было еженедельно заполнять горы отчетов. В результате даже вечером в страстной четверг я сидела у себя на кухне с горой бумаг и калькулятором в руках, составляя отчеты за предыдущую неделю. То же самое повторялось каждую пятницу: я сидела до трех часов ночи, проверяя, все ли сходится в наших отчетах.

Меня привел в крайнее уныние тот факт, что мы полностью утратили контроль над реализацией своей же идеи. Джим, Кэрол и Эд чувствовали то же самое. Идея перешла на другой уровень, оставив нас далеко позади. Боб Кенн мудро напоминал, что мы, собственно, получили то, что хотели. В чем-то мы изменили способ действий целой компании, а также сэкономили ей сотни миллионов долларов. Тем не менее расставаться со своей идеей было тяжело. Нужно помнить, что для ее реализации потребовалась кропотливая, тяжелая и нудная работа. Команда временных сотрудников все еще заседала в подвале нашего здания. Мы притащили так много коробок со счетами, что места в комнатах для нас просто не осталось, и пришлось поставить позаимствованные в других отделах металлические столы прямо в коридоре. Каким образом можно было в таких условиях поддерживать заинтересованность в сотрудниках? Долгое время мотивом служило то, что мы делали нечто совершенно новое и уникальное. И знали то, что больше никто не знал. Теперь этот стимул пропал. В конечном счете мы решили, что откроем негласное соревнование с другими отделами и станем лучшим отделением ACMC в стране. Наши отчеты всегда будут самыми точными, а работа – самой тщательной. Мы бросили вызов Bell Atlantic и были уверены в своей правоте, и оказались правы. Особенно мы гордились тем, что никому еще не удалось обнаружить ни одной ошибки в наших отчетах, и наша работа была самой эффективной среди всех подразделений нашей компании.

Однажды в марте 1985 года Боб пригласил меня зайти в его офис. Он закрыл дверь, предложил мне сесть и сказал: «Поздравляю, Карли! Тебя собираются назначить региональным менеджером. Ты вернешься в отдел правительственных коммуникаций и будешь вести счет их крупнейшего клиента – Администрации общих служб. У тебя будет много подчиненных». Конечно, очень приятно было это слышать. Продвижение с должности менеджера второго уровня до регионального менеджера считалось очень серьезным повышением. И это случилось гораздо быстрее, чем я могла надеяться. Но, как ни странно, я не чувствовала той радости, которую следовало бы чувствовать. Так ничего и не сказав своей команде, я ушла домой, села рядом с Фрэнком на софу и рассказала ему о своем повышении. И расплакалась. Он был так же ошеломлен и расстроен, как и я. «Почему ты плачешь? Ведь это же замечательно! Тебя повысили, ты будешь заниматься очень интересной работой. Ты уже многое знаешь о коммуникациях федерального правительства. Это прекрасно с любой точки зрения!» Но я продолжала плакать: так не хотелось расставаться с Джимом, Кэрол и Бобом. Мне нравилось встречаться с ними каждое утро, нравилось видеть восторг на их лицах, когда мы добивались очередной маленькой победы, нравилось ощущать то особое чувство товарищества, которое возникает у людей, напряженно трудящихся над общей задачей, особенно если она сложна и необычна. Я плакала потому, что не хотела уходить из технического отдела; там я чувствовала себя комфортно. Инженеры относились ко мне с симпатией и уважением, и я платила им тем же. Теперь предстояло начать все сначала. Я плакала потому, что была испугана. Между обязанностями менеджера второго уровня и регионального менеджера существовала большая разница. Действительно ли я готова к новым обязанностям и ответственности? С каждым членом моей небольшой команды я поговорила отдельно и сообщила о своем уходе. Джим Псиода – один из самых лояльных и преданных сотрудников, с которыми я когда-либо работала. Он работал упорно и настойчиво, любил решать сложные проблемы. Не обладая особой фантазией или нестандартностью мышления, он отличался скромностью и надежностью. Для меня он был поистине Фортом Нокс – когда бы я ни нуждалась в его помощи, он всегда оказывался тут и всегда был готов помочь. С такими, как Джим, на войне не задумываясь ходили в разведку. Я была рада высказать ему самую искреннюю благодарность за его помощь, советы, неизменно дружеское отношение и вклад в наше общее дело. Я сказала, что буду очень скучать по нему. Он ответил, что за тридцать лет в Bell System он не видел лучшего руководителя, чем я. Мы оба чуть не плакали. Джим сделал мне еще один прощальный подарок: он сказал, что за время совместной работы я завоевала не только его уважение, но и доверие.

Услышав, что я ухожу, Кэрол начала плакать. Причина была не только том, что мы скучали бы друг по другу, хотя у нее было не так уж много друзей. В течение последнего года что-то явно тяготило ее и лежало тяжелым грузом на сердце. Я это чувствовала, но не знала, в чем дело. Но теперь она сказала, что хочет завести ребенка, уделять больше времени семье. Она не хотела продолжать работать полный рабочий день, но не отваживалась сообщить об этом, потому что чувствовала себя виноватой.

Ей пришлось много и тяжело работать, чтобы стать дипломированным инженером. Она надеялась быстро получить повышение, и я внесла ее в список кандидатов на несколько ожидавшихся в скором времени вакансий. У нее были неплохие шансы занять одну из них. Но это были 1980-е годы, и она не считала себя достаточно амбициозной для продвижения. Я сказала: «Кэрол, нельзя продавать свою душу. Нельзя делать что-либо только потому, что чувствуешь себя обязанной. Будь сама собой, занимайся тем, что приносит тебе радость и удовольствие. Если ты продашь душу, никто не вернет ее тебе». Мы крепко обнялись. В первый раз я произнесла слово «душа» на работе. Годы идут, и я много раз видела, как уродует людей стремление преуспеть любой ценой. Те же слова я могла бы неоднократно сказать самой себе и своим друзьям. Но тогда я пыталась объяснить ей, что ее собственные желания и ви́дение своего будущего намного важнее, чем любой пост даже в самой лучшей компании. Я говорила с ней не как начальник с подчиненным, но как подруга с подругой. Иногда боссы забывают, что их подчиненные – тоже люди, а иногда в некоторых руководителях очень трудно разглядеть людей. Босс представляет власть и авторитет. Можно их уважать или не уважать. Чем выше занимаемая боссом должность, тем больше людей видят сначала ее, а потом уже занимающего ее человека. Поднимаясь по ступенькам служебной иерархии, я замечала, что на каждом новом уровне работа становится все более интересной и приносит все больше удовлетворения. Но одновременно я становилась все более одинокой. Пойдя работать в ACMC, я предпочла вызов чувству безопасности. Попав в отдел, я постоянно искала новые возможности делать работу лучше. Боб, Джим, Кэрол и я – никто из нас не боялся браться за что-то новое и неизведанное.

Окружающая действительность бросает нам вызов, вынуждая мобилизовать все, на что мы способны, и осознать, что провал вполне возможен. Принимая вызов, человек обучается. Иногда решение рискнуть открывает перед нами новые возможности, позволяет показать окружающим, на что мы способны. Мы постоянно доказываем нечто важное самим себе. Рискуя, мы лучше узнаем себя и тех, кто с нами рядом.