Читать книгу Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина - Страница 11

Администрация общих служб (General services administration – GSA) представляет собой подразделение, занимающееся снабжением большинства государственных учреждений. Помимо этого GSA обеспечивает их информацией и средствами коммуникации. Группа, оказавшаяся под моим руководством, курировала огромную национальную телекоммуникационную сеть и переключающие станции GSA. Мы реагировали на все запросы относительно технического обслуживания, ремонта и модернизации сети, а также предоставления дополнительных услуг. Мы старались использовать любую возможность предложить новые услуги связи и более полно удовлетворить потребности клиента. За услуги связи GSA перечисляла на счета AT&T сотни миллионов долларов ежегодно. Их запросы на техническое обслуживание приносили нам еще около 20 млрд долл.

GSA обладала неисчерпаемой платежеспособностью и колоссальным влиянием на рынке коммуникационных услуг. Это давало им основания требовать выгодных тарифов на обслуживание, самых коротких сроков выполнения работ и внедрения наиболее прогрессивных технологий связи. Обычно они получали все, что хотели, умело пользуясь положением монопольного потребителя и внедрив в практику крайне сложный, запутанный и бюрократизированный процесс предъявления запросов на обслуживание. Их менеджеры, отвечавшие за техническое обслуживание, отличались твердостью характера, требовательностью и в полной мере осознавали все выгоды своего положения. По всем этим причинам общаться с ними было нелегко. Но, несмотря на все проблемы общения с ними, любая компания поставщик услуг связи, оборудования для коммуникаций или разработчик систем коммуникации отчаянно боролась за право получить их заказ. Если только GSA проявляла хоть малейший интерес к производимым вами продуктам, вы хотели получить заказ от нее.

Решения о закупках, принимаемые менеджерами GSA, зачастую полностью изменяли конкурентную ситуацию в отрасли. Они могли создать рынок для новой технологии, а могли уничтожить или резко ослабить любую компанию. Официальные представители GSA считали, что в их обязанности входит разработка политики связей с общественностью и регуляторных актов, принимаемых правительством. Они стремились демонополизировать рынок телефонных услуг и оборудования. Для AT&T это означало, что GSA стремилась поставить их в условия как можно более ожесточенной конкурентной борьбы, а если компания вынуждена будет прекратить деятельность в том или ином бизнесе, что ж, это тоже неплохо. Ходили слухи, что в скором времени GSA собирается объявить тендер на новый проект. Его суть заключалась в реорганизации федеральных телекоммуникационных систем (Federal Telecommunication Systems – FTS). Естественно, AT&T собиралась бороться за получение этого заказа, даже если для этого ей пришлось бы отказаться от уже существующих видов деятельности. По слухам, проект получил условное название FTS2000, и это означало, что победитель тендера будет заниматься реконструкцией и развитием федеральных телекоммуникационных систем до 2000 года. Общая стоимость заказа оценивалась примерно в 25 миллиардов долларов, и, возможно, он стал бы крупнейшим гражданским заказом правительства, когда-либо предоставлявшимся коммерческой компании.

Когда я впервые вышла на работу по новому месту службы, я ничего этого не знала. Конечно, в общих чертах я представляла, чем занимается GSA и моя новая команда, но конкретные планы нашего крупнейшего клиента мне были неизвестны, равно как и то, насколько высоки ставки. По всей видимости, мои непосредственные начальники знали не больше, поэтому и не торопились ввести меня в курс дела. Конечно, счет GSA был одним из крупнейших, но бывали периоды, когда операции на нем совершались довольно вяло. Примерно в течение года после 1 января 1984 года тот факт, что GSA стремится к демонополизации рынка и дроблению крупных компаний, никак не подтверждался и не обнародовался официальными представителями правительства, да и штаб-квартирой самой Администрации. Казалось, что в худшем случае это затронет только военные заказы AT&T.

Уже в первый день работы на новом месте я обнаружила важные особенности, отличавшие его от предыдущих. Впервые я получила в распоряжение собственный офис. Под моим началом находилась большая команда сотрудников – почти шестьдесят человек. И когда я начала по установившейся традиции расспрашивать сотрудников об их работе, стало ясно, что кое-кто из менеджеров второго уровня отнюдь не в восторге от того, что я обращаюсь непосредственно к рядовым работникам через их голову. Многие из них (хотя и не все) считали, что доступ ко мне и обсуждение проблем, стоявших перед группой, являются прерогативой их должности. Впервые я оказалась на такой высокой должности, чтобы заметить, что некоторые менеджеры искренне убеждены: они создают добавочную стоимость уже одним своим посредничеством между начальником и подчиненными. Они считали, что менеджеры ценны сами по себе, просто по праву своей принадлежности к осведомленной и располагающей полномочиями касте. На самом деле они просто передавали информацию сверху вниз и снизу вверх. Мне приходилось слышать популярное высказывание «информация – это власть», а теперь я столкнулась с людьми, строившими на такой основе всю свою деятельность.

Наиболее активно против меня выступил парень по имени Этан Даунс. По внешнему виду он представлял классический тип сорок второго размера. Он работал в этой группе уже долгое время и у него был довольно неопределенный круг обязанностей, связанных с «новыми видами услуг». Уже несколько лет он пытался получить назначение на должность регионального менеджера, поэтому то, что его в очередной раз обошли, приводило его в сильное негодование. Мое назначение на эту должность возмутило его еще больше. Я была моложе и меньше знала об особенностях нашего клиента. Одно это подогревало в нем обиду и чувство унижения. Но я оказалась женщиной, и это еще больше усугубило ситуацию.

Впервые я услышала о FTS2000 именно от Этана. Не то чтобы он охотно делился со мной информацией, но уклониться от ответов на прямые вопросы не мог. А вопросов я задавала много. Мне этот проект показался весьма важным, и я поинтересовалась у Этана, что мы делаем, чтобы подготовиться к тендеру. Он довольно бесцеремонно ответил: «Не беспокойся, Карли. У меня все под контролем: я уже встречался с некоторыми проектировщиками телекоммуникационных систем из нашей штаб-квартиры».

Поскольку у меня было множество других дел и забот в период вступления в новую должность, то я решила пока оставить этот вопрос. Однако периодически я заглядывала в офис Этана и спрашивала, как дела с FTS2000. Его откровенное нежелание сотрудничать начало меня раздражать. Кроме того, я начала испытывать чувство неясного беспокойства. Сума в 25 миллиардов долларов была слишком велика, чтобы не беспокоиться о возможности ее получить, поэтому я интуитивно чувствовала, что мы недооцениваем серьезность проблемы. Казалось, что, кроме Этана, никто не занимается этим вопросом, и я никак не могла понять такого безразличия.

В конце концов, я попросила Этана организовать командировку в Нью-Джерси, заявив, что, по моему мнению, нам следует вдвоем поговорить с этими проектировщиками систем. Неизвестно, насколько они готовы к тендеру. Мне было хорошо известно, как много людей работали над остальными заказами AT&T, а ведь в суммарном выражении они составляли лишь 20 миллиардов долларов.

Я решила, что соберу некоторую дополнительную информацию о проекте, и только потом решу, есть ли основания для тревоги. Возможно, тревожный сигнал, периодически звучавший в моем мозгу, явился следствием напряженных отношений с Этаном. Последний активно доказывал, что в поездке нет никакой необходимости, используя для этого сложные логические построения, и, вообще, всячески пытался отговорить меня. Но я проявила настойчивость, и в конце концов он сдался.

Поездка принесла много нового. Специалисты в штаб-квартире, а особенно тот самый руководитель группы проектировщиков систем, судя по всему, находились в таком же тревожном состоянии, что и я. Прежде всего, их волновало отсутствие точной информации о требованиях клиента в рамках будущего заказа. Чтобы прояснить этот вопрос, требовалось организовать прямую встречу с представителями GSA. Проектировщики располагали несколькими техническими вариантами решения потенциальных проблем клиента, но какой из них выбрать? От этого зависела наша стратегия проведения тендера. Какова наша стратегия продаж? Каким образом мы собираемся вписать новую сеть в уже имеющиеся? У проектировщиков действительно накопилось много вопросов, и они не знали, кому их задать. Вместо того чтобы организовать обмен мнениями среди всех присутствующих, Этан пытался отвечать на каждый задаваемый вопрос, делая это обреченным тоном бесконечно терпеливого человека. Можно подумать, он объяснял это всем и каждому уже сотни раз, но для пользы дела готов повторить. Он постарался представить себя в роли единственного связующего звена между Нью-Джерси и Вашингтоном. Если кто-нибудь в Нью-Джерси захочет что-то узнать о нашем клиенте или его нуждах, то единственный способ получить нужную информацию – спросить Этана. Возможно, Этан никогда не слыхал о том, что большинство людей предпочитает получать информацию из первых рук, особенно если она важна.

Возможно, он не понимал, что процесс принятия решений требует обмена информацией, а не разыгранного по сценарию вечера вопросов и ответов. Возможно, он действительно хотел помочь, упорядочивая информацию и давая ей свою интерпретацию. Но более вероятно, что не получив назначения на желанную должность, Этан решил построить свой авторитет на обладании эксклюзивной информацией, чтобы всем желающим получить ее приходилось иметь дело с ним. Информация – это власть. Сегодня, когда Интернет многое изменил в нашем мире, играть в такие игры становится сложнее, но некоторые люди все равно пытаются.

По дороге назад я попробовала объяснить Этану, почему он не может надеяться удержать под контролем всю информацию о проекте FTS2000, который отличался колоссальными объемами. Ставки на победу в тендере были очень высоки. Мы могли потерять все – не выиграть тендер и утратить уже имевшиеся виды деятельности. Для победы требовалась дружная, сплоченная команда. И один Этан не мог заменить ее. В тот момент нельзя было изображать из себя героя-одиночку, скорее, требовалось оценить ситуацию трезво. Как следствие, оказалось, что мы не готовы к предстоящей борьбе. Этан мог бы внести большой вклад в решение всех этих проблем, потому что никто больше его не знал о проекте и клиенте. Или же он сам мог стать проблемой.

Я действительно хотела, чтобы Этан преуспел, потому что нуждалась в каждом, на кого можно было бы опереться в эти трудные первые дни на новой должности. Я хорошо понимала его чувства и знала, почему он так разочарован. Будь я на его месте, наверное, реагировала бы так же. В памяти еще были свежи собственные переживания в то время, когда в АСМС приходилось доказывать собственную правоту людям, не желавшим смотреть фактам в лицо. Но как бы там ни было, Этану следовало изменить свое поведение и отношение к работе. На мне лежала ответственность за то, чтобы AT&T наилучшим образом подготовилась к тендеру, и это было куда важнее.

В течение нескольких следующих недель мне пришлось много раз говорить с Этаном на эту тему. Каждый раз он заявлял, что все понял, и будет действовать иначе. Но никаких изменений не происходило. Наконец, несмотря на собственную тревогу и разочарование, я перешла к действиям. Если он не хочет или не может изменить свое поведение, то ему придется уйти. Я действительно надеялась, что смогу повлиять на него, поэтому такое решение разочаровало меня едва ли не больше, чем его. К тому же мне еще никогда не приходилось увольнять кого-то, поэтому я испытывала страх и беспокойство.

Кому приятно слышать плохие новости? Это особенно неприятно, если их сообщают неприятные нам люди – зачастую в такой ситуации мы просто отгораживаемся от сказанного. Вспомните, как часто два участника беседы позднее пересказывают или интерпретируют ее совершенно по-разному. Если же новости плохие, а вестник неприятен, то сказанное им нередко поразительно отличается от услышанного присутствующими. Если люди не желают слышать, то нельзя ограничиваться словами. Следует подтвердить сказанное невербальными средствами.

Я много думала над тем, как же донести до Этана смысл моих требований. Как можно объяснить что-то человеку, не желающему ничего воспринимать? Где лучше проводить такие разговоры? Когда? Иногда обстоятельства складываются так, что лучше дать возможность людям прийти к определенным выводам самостоятельно и в удобное для них время. Только в этом случае они смогут искренне разделить вашу точку зрения и предпринять необходимые действия. Такой подход требует времени, но я и так уже потратила достаточно на общение с Этаном. Его поведение плохо отражалось на работе, а нам требовалось двигаться вперед. Поэтому независимо от того, согласен он со мной или нет, следовало выяснить отношения прямо сейчас.

Для разговора я выбрала вторую половину дня во вторник. Сразу после нашей беседы Этан должен был ехать к клиенту, поэтому у него будет время спокойно поразмыслить над моими словами. Не стоит позволять ему встречаться с остальными сотрудниками, пока он не выбрал для себя линию поведения. С утра в среду мы сможем обсудить дальнейшие действия, и остаток недели уйдет на то, чтобы утрясти все детали. Трех дней будет достаточно, чтобы он успел передать дела другому сотруднику, найти новую должность и объяснить все это остальным сотрудникам. Я совсем не хотела, чтобы ему пришлось все выходные мучиться сомнениями относительно своего будущего. Гораздо лучше, если к выходным все утрясется, и команда сможет сосредоточиться на будущем. Таким образом, все должно быть решено к пятнице.

Обычно во время встреч с сотрудниками я сидела рядом с ними за столом в конференц-зале или неторопливо прохаживалась по комнате. Гораздо легче разговаривать, когда между собеседниками нет барьеров: в этом случае люди более открыты и раскованны. Но во время этого разговора я решила сидеть за своим рабочим столом. Этан не считал меня своим боссом и не желал признавать мой авторитет. Поэтому требовался какой-либо символ авторитета и властных полномочий, например рабочий стол. Ему это наверняка не понравится, но игнорировать меня он не сможет. Поскольку мне приходилось беседовать с ним много раз, я решила с самого начала говорить на понятном ему языке.

– Этан, ты ведь футбольный болельщик, не так ли?

– Ну да, а какое это имеет значение?

– В футбольной команде каждый игрок играет на своем месте. Каждая позиция важна, но на поле должен быть только один капитан. Ты не задумывался, почему так?

Этан не вполне понял, к чему я веду, но решил мне подыграть.

– Потому что капитан определяет ход игры.

– А когда установка на игру дана, команда ее выполняет, правильно?

– Да.

– Этан, в нашей команде у каждого игрока ответственная роль, но и у нас капитан только один. И этот капитан – я, а не ты. Ты надеялся, что случится иначе, но получилось так. Я – капитан этой команды, и, поскольку ты не желаешь выполнять мою установку на игру, тебе придется уйти из команды.

Мы понимали друг друга. Этан держался профессионально и вежливо. Я поблагодарила его за работу – причем совершенно искренне – и предложила помочь перевестись в другой отдел на подходящую должность. В конце недели, когда основные вопросы, связанные с его переводом, были решены, я позвонила коллеге из отдела проектировщиков систем в штаб-квартире компании и сообщила новость.

– А я-то гадал, сколько тебе потребуется времени, чтобы решить эту проблему. Но ты поступила правильно.

Я очень удивилась. Мой собеседник никогда даже не намекал, что Этан должен уйти. Возможно, он не хотел брать на себя ответственность за подобный совет, но, увидев, что я разрешила проблему, был искренне рад за меня. Оказаться в подобной ситуации всегда нелегко – по крайней мере, для меня. Я постоянно находилась в напряженном состоянии, снова и снова переживала каждый разговор. Ведь гораздо более комфортно работать в дружной и сплоченной команде, чем постоянно разрешать возникающие конфликты в склочном коллективе. Но если уж приходится прибегать к подобным мерам, стоит помнить о справедливости, открытости и уважении даже по отношению к человеку, к которому не испытываешь теплых чувств. Каждый раз, когда мне требовалось уволить кого-либо, это было болезненным решением не только для увольняемых, но и для меня тоже. И каждый раз коллеги поддерживали меня, говоря, что я поступила правильно, даже если им недоставало смелости или откровенности сказать об этом до того, как я принимала решение.

Группа проектировщиков из штаб-квартиры и моя команда начали регулярно встречаться и обсуждать ход работ. В то же время менеджеры GSA начали серию встреч с потенциальными поставщиками, чтобы предварительно обсудить условия и объемы поставок. Заинтересованные в получении заказа компании выходили на старт, готовясь включиться в конкурентную борьбу. Аэрокосмические компании тоже собирались включиться в борьбу, так как имели опыт в разработке и создании сложных систем, что для данного заказа имело огромное значение. Кроме AT&T, в тендере собирались принять участие MCI и Sprint. Ну и конечно, все семь региональных компаний Bell вместе с GTE не могли остаться в стороне (это происходило задолго до того, как волна консолидации компаний захлестнула отрасль телекоммуникаций). Каждый раз после совещания представителей GSA с потенциальными поставщиками, я испытывала крайне неприятное чувство: невозможно было отделаться от ощущения, что мы проиграем. Команды наших конкурентов оказались гораздо более многочисленными, чем наша, а возглавляли их менеджеры гораздо более высокого ранга, чем я.

К этому времени я провела колоссальную работу по сбору и анализу информации, и теперь знала о GSA больше, чем кто-либо другой в нашей компании. Я перечитала горы документов и переговорила с каждым представителем GSA, до которого могла добраться. В конце концов, мне начало казаться, что я иду по пути Этана: стараюсь в одиночку вытащить колоссальный груз. К моменту, когда был обнародован первый вариант проекта FTS2000, я очень ясно поняла, что нуждаюсь в помощи. Хотя группа проектировщиков из Нью-Джерси всегда с готовностью оказывала содействие, но все равно меня не покидало ощущение человека, пытающегося прыгнуть выше собственной головы.

Очень важно иметь уверенность в своих знаниях и силах. Без этого просто невозможно принимать эффективные управленческие решения. Но не менее важно не терять чувство реальности, оценивая собственные знания и силы. Иначе уверенность превращается в самоуверенность. Объективно я не имела достаточной подготовки, чтобы принимать единственно верные решения по стратегии борьбы за заказ FTS2000. К тому же в моем распоряжении было недостаточно ресурсов, в том числе связей, авторитета и опыта.

В то время Майк Браммер занимал должность вице-президента по связям с правительством. Это был прекрасный менеджер с твердыми моральными принципами. Он отличался железной волей, требовательностью и некоторой нетерпеливостью. При всем этом на его лице очень часто появлялась улыбка, и он умел создать веселую и доброжелательную атмосферу среди своих сотрудников. Поскольку мне нужна была помощь, то Майк наверняка смог бы ее оказать. По служебному положению он стоял намного выше меня, но ухитрялся оставаться доступным для менеджеров среднего уровня. Я знала, что в свое время он способствовал моему назначению на нынешнюю должность.

Его секретаря звали Моника Арчамбальт. Это была очаровательная, интеллигентная и живая женщина, очень приятная в общении. Как и большинство по-настоящему хороших секретарей, она знала всех и каждого и была в курсе всех важных событий. Неудивительно, что мужчины в нашей компании с удовольствием заходили поболтать с ней и рассказывали массу новостей на самые разные темы. Мне очень повезло: Моника относилась ко мне с симпатией. Как большинство топ-менеджеров, Майк был весьма занятым человеком, а я занимала слишком невысокую должность, чтобы заставить его отодвинуть в сторону другие дела. Я снова и снова пыталась пробиться к нему на прием, дни постепенно становились неделями, но из этого ничего не выходило. Может быть, я и отказалась бы от этой затеи, но Моника в конце концов сказала: «Карли, почему бы тебе просто не зайти к нему в кабинет и не пригласить выпить по чашке кофе сегодня вечером? Я попытаюсь объяснить, что тебе очень важно переговорить с ним. Если ты не добьешься встречи сегодня вечером, то никогда ее не добьешься». Майк полностью доверял своему секретарю, поэтому, когда Моника сказала, что мне действительно очень важно встретиться с ним сегодня же, он согласился.

Не знаю, почему она предложила нам пойти в бар, вместо того чтобы встретиться в его офисе. Возможно, она считала, что это поможет ему расслабиться после тяжелого рабочего дня и не испытывать раздражения от необходимости проводить еще одну встречу. А может быть, она заметила, что я очень переживала по поводу этой встречи, и решила, что в баре я буду чувствовать себя более непринужденно. Ведь заявление наподобие «я не могу сделать это самостоятельно и нуждаюсь в вашей помощи» – отнюдь не лучший способ произвести впечатление на большого босса.

Мы отправились в бар во внутреннем дворике нашего здания, потому что он был ближе всего, но для серьезного разговора это оказалось не самое подходящее место. Там всегда было много менеджеров и сотрудников, громко смеявшихся, куривших, ходивших от столика к столику. Мы сидели за маленьким столиком, пытаясь перекричать музыку и шум голосов. Я чувствовала себя очень глупо из-за того, что согласилась на предложение Моники. Кроме того, меня мучила совесть за то, что я понапрасну трачу время очень занятого человека. Но Майк держался очень любезно и шутил, стараясь меня ободрить. Набрав в грудь побольше воздуха, я сказала: «Майк, реализовать FTS2000 выше моих возможностей. Если мы не изменим методику подготовки к тендеру, то наверняка проиграем».

По крайней мере, мне удалось полностью завоевать его внимание. Я говорила прямо, ничего не приукрашивая, ведь он заслуживал того, чтобы знать правду. Но просто обрисовать проблему, оставив его разбираться в ней, тоже было невозможно. Если я хотела получить у Майка поддержку, нужно предложить решение. Я знала, что компания мобилизует ресурсы, ведь наши конкуренты тоже собирались бросить все, что возможно, на алтарь достижения этой цели. Тем более, GSA не слишком желала нашей победы. AT&T десятилетиями оказывала правительству услуги связи, и они решили, что настало время сменить поставщика. Если бы тендер выиграл кто-то другой, GSA убила бы сразу двух зайцев: продемонстрировала яркое подтверждение своей политике стимулирования конкуренции и одновременно получила бы новую независимую от нас телекоммуникационную сеть.

Поэтому я выдвинула свое основное предложение: «Майк, нам нужен топ-менеджер в ранге вице-президента, который будет заниматься исключительно этим вопросом. Штаб-квартира должна полностью поддерживать все наши действия, это не может оставаться проблемой только нашего отдела. Вице-президентом по этому проекту следует назначить кого-нибудь, пользующегося полным доверием в штаб-квартире, ведь ему придется мобилизовать все имеющиеся у компании ресурсы, независимо от места их нахождения и назначения. Я и моя команда будем работать на этого человека, но он должен обладать куда большими управленческими талантами, чем я».

В бизнесе огромное значение имеет способность получить результат. Если вы собираетесь работать на компанию, неважно, маленькую или большую, то вам следует полностью принимать и понимать ее цели. Если по каким-то причинам это невозможно, лучше устроиться на работу в другое место. Цели компании более важны, чем чьи бы то ни было личные амбиции или желание заявить о себе. Тогда я искренне в это верила. Именно поэтому я сказала Майку, что во главе проекта следует поставить кого-то другого. Я верю в это и по сей день.

В конце нашего почти часового разговора Майк с этим согласился. И с того дня он стал моим мудрым наставником. Мне очень повезло, ведь он оставался им в течение всей моей карьеры; но возможно, еще больше мне повезло в том, что и по сей день я могу называть его своим другом. Впоследствии мы часто с улыбкой вспоминали, какой жутко напряженной и эмоциональной я была во время той встречи, как странно мы выглядели в том совершенно неподходящем для таких разговоров баре.

Майк поехал в штаб-квартиру, чтобы встретиться с председателем правления AT&T и его помощниками. Он потребовал назначить руководителя проекта в ранге вице-президента и дать ему в качестве заместителей нескольких директоров. Это означало отвлечение очень больших ресурсов, но Майк настаивал на том, что без такого «войска» мы неминуемо проиграем тендер. Как это часто случается, прибытие «войска» в наш региональный офис ознаменовалось не только хорошими новостями. По мере комплектования новой команды мне пришлось взвалить на себя обучение новичков всему, что я сама знала о проекте. Это отнимало много времени и сил; к тому же, как обычно бывает в таких случаях, те решения, которые я раньше принимала быстро и единолично, теперь становились предметом обсуждения множества новых менеджеров. Каждый имел свою точку зрения на то, как следует действовать, и мы недостаточно хорошо знали друг друга, чтобы правильно распределить функции и ответственность. Пока мы вырабатывали общие взгляды на нашу стратегию и учились работать друг с другом, работа шла очень медленно. Это очень нервировало, но было совершенно необходимо. Иногда приходится сначала замедлять шаг, чтобы потом идти быстрее. Так и нам требовалось время на комплектование большой и согласованной команды, чтобы впоследствии мы могли действовать более эффективно и быстро.

Назначив Луи Гольма на должность вице-президента по нашему проекту, руководство компании сделало отличный выбор. Он прошел несколько ступеней карьеры в AT&T, и это была его первая работа на такой высокой должности. Поэтому он горел желанием выполнить ее как можно лучше. Казалось, он знаком со всеми и каждым в компании, поэтому контакты с нужными менеджерами устанавливались легко и быстро. Кроме того, его управленческий стиль отличался простотой в общении и всяческим поощрением инициативы сотрудников. Назначенные директора оказались более твердыми орешками. Отчасти моя повышенная нервозность проистекала из того, что кое-кто из них хотел отстранить меня от дальнейшего участия в проекте только потому, что, попросив о помощи, я якобы сама призналась в некомпетентности. Кое-кто просто не работал раньше с женщинами, да к тому же я была слишком молода для своей должности.

Одному из директоров поручили курировать текущие заявки GSA на ремонт и обслуживание, а они достигали колоссальных сумм. Он слишком часто разглагольствовал о равных возможностях для женщин, но не мог смотреть ни на одну из них без плотоядной усмешки на лице. Еще до окончательного утверждения его кандидатуры на эту должность он успел сделать непристойные предложения сразу нескольким женщинам. Не оставалось другого выбора, кроме как убрать его, и я посоветовала этим женщинам (одной из них оказалась моя подруга Кэрол Спурье) пожаловаться Луи Гольму. Тот незамедлительно принял меры.

Еще один директор отвечал за разработку технологии и дизайна сетей. Как-то вечером, на рождественской вечеринке нашей команды он заявил мне, что не знает, ненавидеть ему меня или влюбиться. Фрэнк наблюдал за нашим разговором из другого угла комнаты и сказал, что я сжимала руки в кулаки во время этой милой беседы. Этого я не помнила, но хорошо помнила, чем она закончилась.

– Не хотите ли отойти в сторону?

– Да, конечно.

Он не сразу понял, что у меня на уме.

– Это хорошо, потому что я собираюсь влепить вам пощечину.

Но хуже всех оказались парни из Boeing. Было совершенно очевидно, что FTS2000 станет глобальным и сложным проектом со многими относительно самостоятельными направлениями. AT&T ощущала недостаток опыта в менеджменте проектов такого класса. Поэтому мы привлекли к сотрудничеству отдел интеграции систем из компании Boeing. Осознание того, какая дисциплина и опыт требуются для профессионального управления проектами, произвело на меня неизгладимое впечатление. Много позже мы приобрели необходимые для этого знания и опыт в Hewlett-Pakkard, но прежде чем создать собственные разработки, были вынуждены привлекать партнеров или покупать чужие.

Чтобы собрать вместе менеджеров двух компаний, требовалась поддержка на уровне их высшего руководства. Целый день присутствующие делали доклады, затем мы сделали перерыв на обед. День прошел удачно, все были в прекрасном настроении. Во время обеда старший топ-менеджер от Boeing повернулся ко мне и сказал: «Ваша сегодняшняя презентация была просто великолепна, Карли. Вы прекрасно понимаете особенности рынка, потребности клиента и характерные черты проекта. Как вы считаете, что мы должны включить в устную презентацию проекта?»

При проведении тендеров на крупные правительственные заказы от поставщиков требуют готовить как письменные заявки, так и устные презентации своих предложений, сопровождающиеся демонстрацией технических новшеств. В ходе презентации представители поставщика стремятся как можно ярче обрисовать основные выгоды своего предложения. Представители клиента задают вопросы, дают общую оценку презентации, равно как и качеств менеджеров, ее проводивших. Если за заказ идет ожесточенная борьба, то именно удачно проведенная устная презентация может склонить чашу весов в ту или иную сторону. Представители правительства могут потребовать подавать письменные заявки и проводить устные презентации столько раз, сколько сочтут нужным. Они могут исключить тех или иных претендентов на любом этапе тендера, а могут не исключать никого до самого конца. Мы были морально готовы к многоэтапному процессу отбора; кроме того, имелись основания ожидать, что вплоть до этапа принятия решения никто из поставщиков не будет отстранен от участия в конкурсе. Устная презентация могла сыграть решающую для нас роль.

Мне весьма польстили слова главы делегации Boeing. Услышать комплимент именно от него было особенно приятно, поэтому я горела желанием высказать свои взгляды на стратегию проведения тендера. Не каждому удаются устные презентации. Кое-кто из наших лучших технических специалистов не выдерживал связанного с ними психологического напряжения, поэтому команду для презентаций следовало отбирать особенно тщательно. Я была знакома с представителями правительства и примерно знала, кто и какие вопросы может задать. Поэтому у меня имелись соображения как по сути наших ответов, так и по технике проведения презентации.

Поэтому я вполне серьезно восприняла его вопрос и так же серьезно постаралась на него ответить. Но буквально через минуту он засмеялся и перебил меня: «Карли, у нас еще куча времени, чтобы решить вопрос о нашей стратегии проведения тендера. Просто мне в голову пришла мысль, что вряд ли вам стоит участвовать в презентации. Женщины обычно плохо выдерживают психологические нагрузки. Мы вообще не хотим, чтобы вы тратили свое время на всю эту возню. Зачем вам это нужно? Почему бы вам не проводить больше времени с вашим мужем и детьми?»

Я почувствовала, как кровь прилила мне в голову. Все сидевшие за столом засмеялись: мое замешательство было очевидно. Мой ответ прозвучал очень тихо: «Не стоит беспокоиться. Я готова тратить время на эту возню».

Луи немедленно встал на мою защиту: «Карли – одна из наиболее ценных сотрудниц нашей группы, вряд ли кто-то еще из присутствующих может похвастаться столь эффективной работой». И это была правда. Двое директоров, которых Луи привел в проект, уже успели прославиться своей несдержанностью. Если кто-то из них приходил на работу в плохом настроении, то деловые совещания, назначенные на этот день, переносились. Такое поведение вряд ли кто-то стал бы терпеть от женщины. Пожалуй, Луи был самым выдержанным среди наших менеджеров, поскольку ничто не могло заставить его потерять самообладание.

В тот вечер я потеряла самообладание. Топ-менеджер из Boeing не остановился на сказанном. Он продолжал расспрашивать о моем муже, роде его занятий, как давно мы женаты и т. п. Ему не приходило в голову спрашивать моих коллег-мужчин об их женах или семейной жизни. Наконец я извинилась и вышла из-за стола. Не помню, что было дальше, но, придя в себя, я обнаружила, что стою в парке перед рестораном и плачу. Я плакала одновременно от смущения и от ярости. Больше всего меня потрясло такое пренебрежительное отношение к моим деловым качествам, а также тот факт, что я до самого последнего момента не подозревала об этом. В конце концов, я вернулась за стол и даже приняла фальшивые извинения, но до конца вечера чувствовала себя отчужденно и не могла принимать участия в беседе.

Добравшись домой, я позвонила Кэрол Спурье и рассказала ей об этом инциденте. Кэрол немедленно воспылала благородным гневом, но благодаря своему веселому характеру она могла смеяться над чем-угодно. «Ты бы ему сказала, что можешь работать как лошадь, конечно, за исключением периода месячных», – конечно, она была права, это был бы прекрасный ответ, одновременно оскорбительный и смущающий. Очень жаль, что мне не хватило ума додуматься до него вовремя.

В тот вечер, выплакавшись, я приняла решение. Я больше никогда не буду плакать из-за чьих-то предрассудков. Конечно, мнение окружающих может очень больно ранить. Поступки людей могут ранить еще сильнее, но я не буду переживать из-за чьей-то узколобости или заблуждений. Этот мир несправедлив, причем по отношению к женщинам еще в большей степени, чем по отношению к мужчинам. Эту реальность следует принять и не позволять себе переживать из-за нее. Я добьюсь всего, на что я способна. Гораздо лучше сосредоточиться на действиях, которые вы считаете правильными, и постараться раскрыть все свои способности. Кое-кто и, возможно, даже многие думают, что я на это не способна или не имею права – ну и пусть. Это их проблема, а не моя. Они больше никогда не ранят меня. Как-то я уже пришла к выводу, что моя жизнь принадлежит только мне. Теперь я решила, что и мое сердце принадлежит только мне, и никому больше.

Во времена последней битвы в Hewlett-Pakkard я неоднократно была близка к тому, чтобы заплакать, а после увольнения – еще ближе. Но после 1986 года я решила поберечь свои слезы для более важных вещей – моей семьи, прелести природы, музыки Бетховена, близких друзей, доброты и мудрости людей, их побед или поражений.