Читать книгу Innovación y metodología - Kees Dorst - Страница 10

1. Desafíos

Ya no somos capaces de resolver nuestros problemas

Veamos las noticias de esta mañana. Si dejamos a un lado los inevitables desastres naturales y los chismes de costumbre, lo que nos llama poderosamente la atención es la interminable sucesión de informaciones que muestran lo difícil que nos resulta abordar los complejos problemas de la vida moderna. Parece incluso que no hubiera salida. Tanto las empresas como los organismos estatales se ven inmersos en una especie de comedia de los errores, mientras un mundo de oportunidades perdidas permanece mudo al fondo. El sociólogo Hans Boutellier entiende nuestra situación actual del siguiente modo:

Nos cuesta formular grandes ideas tranquilizadoras en el mundo de hoy. Lo que oímos es una cacofonía de voces y opiniones, vemos rabia y frustración, y percibimos una gran cantidad de políticas ad hoc y mucha gestión vacilante. Damos muchos palos de ciego sin una idea que nos guíe. [...] Hay demasiadas componendas y mucha confusión presentes en la política, las instituciones educativas, la comunidad empresarial, los minoristas, los autónomos. [...] Como nadie sabe la respuesta, elegimos lo que parece “mejor”: las buenas prácticas, las intervenciones eficaces, las políticas basadas en la evidencia. Formulamos una política de gestión de riesgos y de gestión de crisis. [...] Nos dejamos guiar por la eficacia y la eficiencia, basadas preferentemente en indicadores de funcionamiento, regulados por la supervisión y el control. (Boutellier, 2013)

Esto no es así porque seamos especialmente tontos o ineptos, sino porque colectivamente estamos enredados en los problemas de hoy. Como sostengo en este libro, esta dificultad es el resultado de la aparición de un tipo de problemas radicalmente nuevo: problemas que son tan abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que parecen impermeables a cualquier solución. Lo que nos muestran las noticias es que no tiene sentido seguir tratando de afrontar esos problemas de la manera en que solíamos hacerlo. Las rutinas de siempre simplemente ya no funcionan. Estos nuevos tipos de problemas requieren una respuesta radicalmente diferente.

En la búsqueda de formas alternativas para hacer frente a estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados, los principales innovadores en diferentes campos recurren cada vez más al “diseño” para obtener ayuda. Estas personas, empresas, instituciones y gobiernos están interesados en el diseño porque los diseñadores expertos tratan estos nuevos problemas en su campo profesional sin demasiadas dificultades. Bajo la bandera del design thinking, las empresas y las escuelas de administración empresarial buscan inspiración en el estudio de casos prácticos basados en el diseño (Brown, 2009; Verganti, 2009; Carlopio, 2010; Plattner, Meinel y Weinberg, 2009). Sin embargo, la experiencia reciente ha demostrado que no es fácil incorporar eficazmente esas enseñanzas del diseño a otros campos. La aplicación de algunos trucos y técnicas del diseño, aunque pueda ser liberador y estimulante, no suele conducir a los resultados que realmente necesitamos. Argumentaré que esto se debe a que el interés por el design thinking se centra principalmente en la capacidad del diseñador para generar soluciones y no en la capacidad fundamental de los diseñadores expertos para crear nuevos planteamientos ante situaciones problemáticas (“formulación de problemas”). La creación de nuevos “marcos de referencia” para tratar situaciones problemáticas es el elemento clave y especial de los métodos usados por los diseñadores para resolverlas (Whitbeck, 1998). Aunque este acercamiento a los problemas es una capacidad humana universal (Gardner, 1983 y 2006), y, por tanto, no puede afirmarse que sea algo específico de la profesión del diseño, es especialmente importante (de hecho, es fundamental) en estas actividades. Veremos que los profesionales expertos del sector han ideado complicados métodos con múltiples niveles para la creación de nuevos marcos de referencia. Después de examinar detenidamente la manera en que funcionan estas prácticas profesionales, este libro las utilizará como base para el desarrollo de una alternativa a los métodos convencionales para resolver problemas. Con el estudio de diecinueve casos prácticos mostraremos cómo estas prácticas y estrategias basadas en el diseño para la creación de marcos de referencia pueden ser muy valiosas para afrontar los problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados presentes en una amplia gama de sectores. A continuación, estudiaremos cómo pueden introducirse y aplicarse en las organizaciones para lograr la innovación contextual o de marcos de referencia.

Las renovadas prácticas que se presentan en este libro se basan en lecciones aprendidas tras estudiar las actividades de los mejores diseñadores, y en el conocimiento exhaustivo y sutil que suponen más de cincuenta años de investigación en diseño. Se trata de una investigación que alberga un auténtico tesoro en forma de métodos y perspectivas. Para crear el vínculo necesario entre la práctica del diseño sobresaliente y la resolución convencional de problemas nos adentraremos de vez en cuando en el terreno de la filosofía, pues los temas que intentamos resolver son absolutamente esenciales. Pero al final este libro está escrito para los profesionales, trata de prácticas y es fundamentalmente de naturaleza práctica. Se ha escrito porque necesitamos ampliar nuestra gama de métodos para resolver problemas con el fin de hacer frente a ese complejo mundo interconectado que hemos creado. No tenemos tiempo que perder.

Para empezar, vamos a tratar de entender la naturaleza de las situaciones problemáticas que nos encontramos observando tres historias procedentes de muy diferentes ámbitos.

CASO 1

El tren a ninguna parte: Tomar decisiones sobre infraestructuras públicas

Durante años, se estuvo planificando la creación un tren de alta velocidad en los Países Bajos, un país europeo pequeño y densamente poblado. Esta línea conectaría ciudades importantes como Róterdam y Ámsterdam con la red paneuropea de trenes de alta velocidad que se ha construido en los últimos treinta años. La línea se consideraba estratégicamente importante por razones económicas, sociales y culturales. Si los Países Bajos no se unían a la red, quedarían relativamente aislados geográficamente, pues este país se encuentra al norte de los principales centros de población de la Unión Europea. El aparato del estado holandés, arrogante y complicado, se preparó para un largo y difícil proceso de planificación: las consecuencias adversas para miles de personas que viven y trabajan a lo largo del recorrido propuesto para el tren eran fáciles de imaginar. ¿Quién daría la bienvenida a la idea de un monstruo de acero de cuatrocientas cincuenta toneladas atravesando el patio trasero de su casa a trescientos kilómetros por hora, cada diez minutos más o menos? El impacto del ruido, el estropicio en el paisaje, la vibración y la devaluación de los inmuebles es potencialmente enorme. En un país más jerárquico, con una “distancia hasta el poder” superior (Hofstede, 1997 y 2001), o en un país menos poblado, la planificación de una nueva vía ferroviaria no sería un problema. Pero en este caso lo era. Se realizaron estudios de impacto y se emplearon años en concluir elaborados procedimientos de consulta a las comunidades. Se crearon foros para que todos pudieran expresar su opinión, de acuerdo con las mejores prácticas de un gobierno democrático. Todo esto se hizo creyendo que a través de estos debates prevalecería la racionalidad y se podría alcanzar el consenso. Pero cada vez que una de las rutas propuestas tomaba ventaja, los ayuntamientos y los grupos de ciudadanos encargaban sus propios estudios para demostrar que la investigación del estado era incompleta o sencillamente errónea. Mientras que los argumentos presentados eran a menudo plausibles, la motivación que ocultaban era obviamente el clásico NEMPT: “No en mi patio trasero”. La confusión que se produjo a partir de la proliferación de tantos estudios se vio agravada por el hecho de que en aquel momento (a mediados de los noventa) internet alcanzaba la mayoría de edad y se disparó el número de agentes involucrados en estos procesos: aparte de actores institucionales evidentes como la compañía ferroviaria, el aeropuerto principal o los ayuntamientos, el proyecto se vio acosado por un tumulto de grupos ecologistas, organizaciones no gubernamentales y grupos de presión formados por ciudadanos interesados en expresar sus puntos de vista y reunir apoyos. Los grupos de interés llegaron a tener sus propias propuestas sobre dónde situar la línea ferroviaria, y pusieron en marcha esos planes en la prensa complementados con estudios “independientes” para fundamentar sus razones. En un esfuerzo desesperado por llegar a un consenso, el gobierno se vio en el deber de tener en cuenta todas las nuevas alternativas. Encargó más estudios para evaluar esas propuestas, lo que alargó aún más el proceso de toma de decisiones. Los grupos de interés locales recibieron el apoyo de sus ayuntamientos, que quedaron atrapados entre los intereses del estado y la necesidad de representar las opiniones de sus enojados ciudadanos. Los ayuntamientos de los pueblos y ciudades situados a lo largo de las rutas propuestas trataron de resolver esta contradicción explicando que, si bien no querían el ruido, podrían convivir con él si se compensaba con los beneficios económicos que supondría contar con una estación propia en la línea ferroviaria (un compromiso que, por desgracia, no tiene sentido en un tren de alta velocidad).

El proceso de planificación se prolongó durante quince años, sin una conclusión a la vista (Priemus, 2009). Mientras tanto, las personas que vivían y trabajaban a lo largo de los recorridos propuestos se sentían afectados por la constante incertidumbre provocada por este proceso de decisión tan prolongado. Al final, incluso la prensa se cansó. Las voces de los que querían olvidar todo el proyecto eran cada vez más fuertes, no porque la línea ferroviaria fuera una mala idea, pues había un consenso general de que el país no podía permitirse no estar conectado a la red europea, sino porque no había acuerdo sobre el itinerario. Después de quince años de planificación y deliberaciones el proceso alcanzó un punto muerto, colapsado bajo el peso de las paradojas del problema y los dilemas presentados por las diferentes soluciones. Podría haberse quedado estancado para siempre... Pero, al final, se salió del punto muerto gracias a la elección de un nuevo gobierno, compuesto por partidos que se habían comprometido a sacar adelante el proyecto.

Durante ese tiempo, habían surgido dos trayectorias dominantes con respecto a la conexión ferroviaria, la primera de las cuales seguía más o menos una línea recta desde la frontera hasta su término en Ámsterdam. Esta propuesta, creada por el organismo de planificación estatal, era la que el Ministerio había estado promoviendo todo el tiempo. La segunda fue planteada por un exfuncionario y minimizaba hábilmente el impacto de la nueva línea ferroviaria al vincular su trayectoria a la red de autovías existentes a costa de solo un par de minutos más en la duración del trayecto. Al final, fue elegida la ruta propuesta por el organismo de planificación estatal, con el añadido de un gran túnel para minimizar el impacto en una zona ambiental delicada en el recorrido. La decisión fue tomada con ciertas demostraciones anticuadas de autoridad política, y el resultado se correspondió muy vagamente con la realidad. Los políticos se quedaron bloqueados por la presión y no se percataron de que esta solución resultaba tanto desafortunada en su impacto como espectacularmente cara en comparación con los dos planes originales (Priemus, 2009).

Aunque este es uno de los peores ejemplos de solución de un problema público, no es en absoluto una historia excepcional. Este tipo de decisiones ocurre en todas partes, todo el tiempo, solo basta con ver las noticias. Este ejemplo tuvo una continuación interesante: cuando las excavadoras ya estaban rodando por el paisaje y se estaba vertiendo el hormigón, el Parlamento en su sabiduría aprobó una moción para investigar y evaluar el proceso de adopción del proyecto de tren de alta velocidad, ya que se consideró que era claramente defectuoso. Usar como arma arrojadiza en política un tema tan importante y que afectaba a las vidas de tantas personas es absolutamente lamentable. La investigación parlamentaria presentó su informe un año después, con la recomendación principal de que se deberían haber estudiado más los distintos planes disponibles. Sin embargo, si volvemos a la historia del proyecto, solo podemos concluir que no habría servido para nada estudiarlos más. Solo cabe suponer que esta recomendación se debe a la creencia temeraria de que prevalecería la racionalidad. Pero esa no es la cuestión: la forma convencional de resolver los problemas había llegado a su límite, por lo que el proceso de planificación conducía a un punto muerto. La recomendación de la moción parlamentaria de investigar más aún demuestra su total incapacidad para ni siquiera imaginar una forma diferente de resolver los problemas. Volveremos a estudiar el caso al final de este libro (en el capítulo 8) y demostraremos que hay una forma viable de abordar este problema. El trayecto para llegar a ese punto comienza por comprender que este problema en realidad no tiene nada que ver con el tren en sí.

CASO 2

La desmaterialización de los productos: Cómo sobrevivir en la economía postindustrial

Vivimos en una época en la que la sociedad industrial, basada en la fabricación de bienes tangibles y su venta a los consumidores, está dando paso a una sociedad en la que son mucho más importantes la información y los servicios. Esta transformación necesita de un gran cambio en muchas instituciones que han crecido y prosperado en la era industrial: están acostumbradas a acometer cambios cuando se trata de avances tecnológicos y de alteraciones en las preferencias de los mercados, pero nada les ha preparado para los desafíos fundamentales a los que se enfrentan en la actualidad. Como ejemplo, tomaremos el caso de Bang & Olufsen, una empresa danesa de fama mundial que produce equipos de audio de alta gama. Hasta hace solo unos años el futuro de la compañía parecía muy prometedor. La empresa era conocida desde hacía más de treinta años por producir una reconocible gama de productos de audio muy austeros y modernos. La imagen de la empresa se asociaba enormemente a estos “clásicos del diseño” de gran calidad (Dickson, 2006). Sin embargo, para mantener esta posición tan envidiable en el mercado, la empresa no podía dormirse en los laureles: precisaba de una continua innovación para seguir a la vanguardia en la elaboración de tecnología de audio, así como para incorporar hábilmente esta tecnología puntera en nuevos productos que estuvieran en consonancia con la estética moderna correspondiente a la marca de la empresa. Esta manejaba el juego en torno al diseño de forma extraordinariamente sutil. Pero la prueba definitiva de la capacidad de Bang & Olufsen para resolver problemas vino cuando el consumidor de alta gama en este mercado tan rentable abandonó de forma repentina el concepto tradicional de “sistema de sonido” en forma de producto que se coloca en un salón. Estos consumidores de alta gama empezaron a comprar sistemas de audio incorporados en la propia estructura de la vivienda (domótica, o automatización del hogar) y controlados a distancia, con lo que se oculta a la vista el dispositivo de donde procede la música. Obviamente, la desaparición del sistema de sonido como producto identificable fue un enorme problema para una empresa que se precia de producir objetos bellos. Como respuesta, Bang & Olufsen se puso a elaborar una nueva forma de expresar las cualidades fundamentales de sus productos tangibles de forma intangible. Experimentaron con la creación de situaciones y dispositivos interactivos caracterizados por las mismas cualidades sutiles que sus productos clásicos. Pero cuando estaban llevando a cabo este trabajo pionero en I+D, otro cambió agitó el mercado. La enorme presencia de la tecnología móvil y de internet sentó las bases para la integración de los aparatos reproductores de música en los ordenadores, las tabletas y los teléfonos inteligentes. La música se convirtió en un producto que se descarga o se compra en la red, se comparte socialmente y se consume informalmente en dispositivos móviles. Esta redefinición del significado de la música en la vida de las personas supuso que la calidad del audio empezó a ser menos importante para la mayoría de los usuarios, a excepción de un pequeño grupo de entendidos. Bang & Olufsen se dio cuenta de que tenía que volver a modificar su propuesta de calidad, y se percató de que sus cualidades, conocimiento y planteamientos tan sofisticados estaban profundamente centrados en un mundo que había cambiado irremediablemente (véase también el estudio del caso práctico de Bang & Olufsen en Verganti, 2009). Volveremos a este ejemplo más adelante; cuando nos damos cuenta de que este problema requiere una completa redefinición de la “calidad”, más allá de los conceptos convencionales de la estética (del producto), entonces son posibles nuevos planteamientos.

La desaparición de las estructuras y sistemas de la era industrial y el auge de una sociedad interconectada han producido unos desafíos abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que solo pueden encontrar solución satisfactoria en organizaciones que a su vez estén dispuestas a ser también abiertas, complejas e interconectadas. La llegada de una era postindustrial tiene un profundo efecto en el funcionamiento de nuestras economías y sociedades: ya nada es lo mismo. Para una empresa fabricante como Bang & Olufsen, este cambio ha llevado a sus productos a desaparecer en las redes de servicios. En el escalón inferior de la cadena, los establecimientos minoristas, que constituían el baluarte donde las empresas de la economía industrial podían mostrar las cualidades particulares de sus productos, se encuentran también bajo presión, pues internet es un serio competidor como punto de venta. Es como si la historia se repitiera otra vez: como cuando la creciente disponibilidad de coches particulares hizo disminuir la importancia de la proximidad de la vieja tienda de barrio en favor de los centros comerciales y los centros urbanos, ahora internet crea una nueva situación en que el monopolio del producto ejercido por el centro comercial se ve a su vez cuestionado. La gente todavía acude a los establecimientos para ver los productos que le interesan, pero posiblemente decidirá comprar después y pedir los artículos por internet. Tal y como veremos en el caso práctico 12 (capítulo 4), el auge de internet requiere repensar de forma radical la importancia de los productos y del establecimiento como lugar físico donde adquirirlos.

CASO 3

Llevar el peso del mundo: Diversos desafíos planteados en el ámbito de la vivienda social

Los primeros proyectos de vivienda social en occidente formaron parte de un movimiento para derribar los suburbios del siglo XIX que albergaban a los trabajadores de la revolución industrial. Estos esfuerzos se redoblaron a la vista del rápido incremento de la población después de la II Guerra Mundial, que alcanzó su cota máxima en los años sesenta y setenta. Esta no era una empresa moralmente neutra: los ayuntamientos y las asociaciones para la vivienda social eran bienintencionados pero también condescendientes, y estaban dispuestos a cambiar las condiciones de vida de “esa gente” mediante la creación de una infraestructura muy determinada. En cierto modo, estas “viviendas” eran utópicas y portadoras de elevados ideales; sin embargo, no se construyeron con un conocimiento profundo de la vida cotidiana de la gente a la que iban a albergar (a pesar de que los idealistas tenían la intención de cambiarla). Se puso el acento exageradamente en la velocidad y el tamaño. Aparecieron poblaciones enteras en los paisajes del extrarradio de nuestras viejas ciudades construidas con una arquitectura moderna inhóspita y anodina. Solían ser de construcción barata, con la nueva técnica de bloques de cemento prefabricados que permitían montarlos rápidamente in situ. Algunas de las torres son ejemplos de lo peor en construcción. Después de un arranque optimista, positivo y brillante, estas urbanizaciones empezaron a declinar. Las clases trabajadoras, que suponían la inmensa mayoría de su población, resultaron especialmente vulnerables a los cambios en la sociedad de los setenta y los ochenta porque muchas economías occidentales abandonaron el sector industrial de materias primas como la minería y, con el tiempo, también el sector de la fabricación para embarcarse en la economía de servicios. Este nuevo mundo feliz postindustrial demandaba de sus trabajadores un conjunto de capacidades totalmente diferente. Personas que, de entrada, nunca habían sido ricas, se vieron incapaces de impedir ese declive constante (Bordieu et al., 1999). Al mismo tiempo, el auge de los precios de los inmuebles provocó que la vida en los núcleos urbanos se encareciera progresivamente. Las viviendas sociales eran entonces los sitios más baratos donde vivir dentro de este nuevo ecosistema, y en consecuencia atrajeron a un flujo de personas que, bien por su origen o bien por su trayectoria, no podían conectar con la nueva economía, por lo que incorporaron a esas zonas enfermedades mentales, pobreza, drogas y delincuencia. Resulta tremendamente deprimente leer la escalofriante descripción realizada por Bordieu de las penalidades de la gente en una región del sur de Francia, donde las nuevas formas de gestión y el cambio económico general condujeron a la disminución del empleo en una zona industrial próspera en el pasado. El sufrimiento social se hace endémico, pues se hereda generación tras generación. Los trabajadores inmigrantes (legales e ilegales) que llegan a estas zonas solían originar una nueva generación criada en la pobreza, con una frustración general por la falta de oportunidades que conducía fácilmente al letargo y a una cultura urbana cínica y áspera.

En muchas áreas con viviendas sociales surge la delincuencia, con lo que se crea una situación aún más desalentadora (Hanley, 2007). La red increíblemente compleja de factores que conspiran conjuntamente para crear estas situaciones problemáticas las convierte prácticamente en impermeables al cambio. Los propios edificios aparecen como símbolos muy visibles del fracaso, a modo de chabolismo en bloques. El estigma que se empezó a asociar con ellos reduce aún más las oportunidades sociales de sus habitantes. Los espacios públicos mal planteados crean ambientes inhóspitos, y el relativo aislamiento de muchas de esas áreas (transporte deficiente, escasez de comercios y sobre todo la precariedad de los centros escolares) contribuye al declive de sus habitantes. Las familias jóvenes que pueden mudarse se marchan, y los que se quedan permanecen estancados. La sociedad educada tiende a esquivar estos problemas, y (literalmente) no quiere ni acercarse por allí. La cuestión de cómo actuar estriba en los responsables de las viviendas sociales, que suelen ser los ayuntamientos o los organismos a cargo de las mismas. Muchos de estos organismos se establecieron originariamente como entidades que construirían eficazmente grandes proyectos residenciales. Tienen su mérito, pues debemos reconocer que muchas de ellas actualmente apoyan a sus comunidades de vecinos con redes de trabajadores sociales muy profesionales. Pero sus estrategias convencionales para solucionar los problemas siguen centrándose en “el ladrillo y el cemento”, y cuando los problemas sociales son ya apabullantes buscan soluciones tangibles (derribar los edificios y volver a empezar otra vez). Esta tendencia se refuerza por parte de los medios de comunicación, que retratan continuamente a estos barrios como zonas lúgubres, grises y amenazadoras. Pero veremos más adelante en este capítulo (y en el estudio del caso práctico 15) que hace falta volver a reflexionar sobre ello. Hay otras formas de tratar estas situaciones tan sobrecogedoramente complejas si partimos del convencimiento de que este problema no tiene que ver con los edificios en sí.

Los desafíos

Debemos detenernos ahora un momento para entender mejor estos desafíos. En primer lugar, nos fijaremos en la naturaleza del problema al que nos enfrentamos y nos preguntaremos, “¿qué queremos decir realmente cuando hablamos de ‘problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados’?” (véase figura 1.1). A continuación, examinaremos las dificultades para resolver esos problemas localizando los obstáculos que impiden a las organizaciones afrontarlos de forma eficaz: son los cinco síndromes de las organizaciones convencionales.

Por consiguiente, ¿a qué nos referimos cuando decimos que estos problemas modernos tienen un carácter “abierto, complejo, dinámico e interconectado”? Vayamos punto por punto:

“Abierto”

Un problema abierto es aquel en el que los límites no están claros o que es permeable. Es importante percatarse de que, normalmente, cuando comenzamos a resolver un problema esbozamos un círculo mental, enumerando los elementos en los que hemos de pensar y los que debemos eliminar. A todo lo que queda fuera de ese círculo lo llamamos “contexto”, y no formará parte de lo que reflexionemos sobre el problema. Sin embargo, en algunos casos hoy en día nos encontramos con problemas en los que no queda claro donde debemos dibujar este círculo, en los que realmente no podemos decir con seguridad lo que se debe excluir e ignorar. Durante el proceso de solución del problema, la suposición imprudente de que es posible excluir algún factor o algún agente puede volverse en nuestra contra después. Parece que confluyen el problema y su contexto.

“Complejo”

Un problema complejo es el que presenta muchos elementos con numerosas conexiones entre ellos. Estas conexiones pueden ser interdependientes entre sí, con lo que se crea un sistema en el que una pequeña decisión localizada puede provocar muchas repercusiones y reacciones en cadena en otros aspectos sin relación aparente con aquella. Estas relaciones dificultan enormemente la división del problema global en porciones más pequeñas con las que poder trabajar más fácilmente (tal y como lo hacemos al resolver los problemas de forma convencional): nunca podemos estar seguros de que, al proceder así, no estemos cercenando conexiones fundamentales. Si así ocurre de forma accidental, deberemos restituirlas más adelante durante el proceso de resolución del problema, pues entonces se mostrarán como defectos de la solución o, de hecho, como problemas nuevos. Además, la propia cantidad de elementos y relaciones casi imposibilita también el proceso de abstracción en un problema complejo (proceso que podría servir como alternativa estratégica para analizarlo). La maraña de elementos y conexiones implica que estos problemas esencialmente deben abordarse como un todo, en toda su complejidad. Pero, ¿cómo se hace esto? Comprobaremos cómo en este campo los diseñadores expertos tienen unas estrategias interesantes.

“Dinámico”

Un problema dinámico cambia con el tiempo, con la suma de nuevos elementos y con la modificación de las conexiones (por ejemplo, mediante cambios en las prioridades). Estos cambios pueden ser lentos, causados por pesados procesos tales como cambios culturales, o puede tratarse de movimientos fulminantes provocados por el desarrollo tecnológico, por ejemplo. Podemos predecir algunos de estos cambios dinámicos si nos percatamos de que los problemas irresolubles tienden a generar una oscilación, un tipo de dinamismo que es un movimiento de vaivén, en particular cuando el mecanismo de reacción es lento. Por ejemplo, solemos observar esto en la gestión de grandes organizaciones que tienden a fluctuar constantemente entre la centralización y la descentralización. Las dos modalidades tienen sus pros y sus contras, y los directivos tienden a compensarlas “reorganizándolas”. El péndulo entre la gestión centralizada y la descentralizada oscila de un lado a otro. Se podría pensar que funciona. Las situaciones en que los problemas son extraordinariamente dinámicos, algunas de las cuales analizaremos en este libro, son mucho más problemáticas. Pero, tal y como aprenderemos de los diseñadores expertos, también nos podemos preparar para estos desafíos.

Figura 1.1

LA NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS ACTUALES

“Interconectado”

El carácter interconectado de los problemas actuales supone que potencialmente se influyen entre sí constantemente, tal y como vimos en el estudio de nuestro primer caso práctico, donde el auge de internet frustró los esfuerzos del estado para llegar a un consenso en la ruta de la línea ferroviaria. Lo que otros están haciendo en ámbitos sin aparente relación podría causar un efecto que perjudique gravemente al terreno en que se encuentre nuestro problema y a sus posibilidades de gestión. Abundan los ejemplos. Veremos más adelante en este capítulo otro ejemplo de un agente imprevisto que influye en los problemas relativos a la vivienda social.

“Abierto, complejo, dinámico e interconectado”

Todas juntas, las cuatro propiedades de los nuevos problemas ponen a prueba seriamente los supuestos que subyacen en nuestra forma convencional de resolverlos. Comprobaremos en el capítulo 7 que cualquiera de ellas puede arruinar la mayoría de las estrategias para solucionarlos de una forma convencional, y los estudios de los casos prácticos anteriores han demostrado que pueden resultar verdaderamente desconcertantes si se mezclan.

Estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados no encajan bien con los supuestos en que se basan nuestros métodos convencionales para solucionar problemas, porque la mayoría de nuestras estrategias convencionales se concibieron para funcionar en un “minimundo” jerárquicamente ordenado y sumamente estático y aislado. Cuando aparecían los problemas, podíamos aislarlos en un ámbito aparte, descomponerlos en subproblemas relativamente sencillos y analizarlos, crear subsoluciones y a continuación juntarlas para formar una solución global que satisficiera a todos los actores implicados. Si fracasaba esta estrategia de divide y solucionarás, podíamos usar la estrategia alternativa de ejercer la autoridad para “simplificar” la extensión del problema anulando a alguna de las partes, e imponer una solución que satisficiera al agente más poderoso.

Pero ninguna de estas estrategias funciona para los problemas actuales. Vivimos en un estado de hiperconectividad. Cada uno de nosotros nos hemos ido conectando últimamente a otras muchas personas. Como nuestra sociedad está interconectada, también hemos interconectado nuestros problemas inconscientemente y los hemos hecho más abiertos, complejos y dinámicos. Los minimundos cerrados de nuestras sociedades, economías y culturas se han visto sustituidos por una maraña de relaciones con redes superpuestas y complejas, donde los problemas no se pueden simplificar dividiéndolos (la red de relaciones es muy fuerte) y el poder ya no se asienta en un solo lugar (así que la opción de domina y conquistarás queda eliminada). Además, los problemas están relacionados tan íntimamente entre sí (y hay tantas interdependencias) que resultan imposibles de aislar (Stacey, Griffin y Shaw, 2006; Lawson, 2001). Resolver problemas en la actualidad es como intentar deshacer el nudo gordiano de la mitología griega: si coges cualquier cuerda y tiras para intentar deshacer el nudo, se termina liando aún más.

De los tres casos prácticos anteriores, podemos aprender que no se pueden identificar fácilmente estos peculiares problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados y, en ocasiones, ni siquiera llegan a reconocerse. Se caracterizan más por ser “situaciones problemáticas” en los que los temas cambian constantemente, y cualquier intento prematuro de esbozar una definición del problema puede originar soluciones deficientes o incluso contraproducentes. Sin embargo, en la forma convencional de solucionar problemas, la “definición” del mismo constituye siempre el primer paso y sirve de cimiento sobre el que se construyen los métodos de las organizaciones para resolverlos. Suele ocurrir que las organizaciones que no comprenden el carácter abierto, complejo, dinámico e interconectado del mundo que les rodea se engañan cuando usan sus métodos ya preestablecidos, porque el problema, tal y como lo definen, se parece mucho a otros anteriores. Y la verdad es que puede que los problemas fundamentales en sí mismos no hayan cambiado mucho con el tiempo (al fin y al cabo, llevamos planificando líneas ferroviarias desde hace más de ciento cincuenta años, deberíamos saber hacerlo), pero sus límites son más difíciles de dibujar y el contexto que los rodea hoy es mucho más complejo y dinámico. Ese contexto es el que define básicamente los métodos que funcionarán y los que fracasarán.

Incluso las organizaciones que comprenden totalmente el carácter fluido del mundo que les rodea suelen pensar que no pueden avanzar sin primero definir el problema. Pero, al definirlo, involuntariamente también congelan el contexto, y la mayoría de las veces esto constituye un grave error que se volverá en su contra cuando traten de aplicar su nueva solución. Una de las lecciones fundamentales que aprenderemos de los métodos de los diseñadores expertos que presentaremos en los próximos capítulos es que pueden idearse nuevos planteamientos para abordar problemas abiertos, complejos, dinámicos e interrelacionados sin necesidad de determinar de forma prematura la definición del problema.

Pero antes de recetar una “cura” que contribuirá a que las organizaciones acometan la solución de sus problemas de otra forma, primeramente debemos analizar lo que subyace en sus actuales métodos convencionales para resolverlos. Y debemos preguntarnos por qué esos métodos resultan tan resistentes al cambio, incluso a la vista de las abrumadoras pruebas de que ya no obtienen los resultados esperados. Para expresarlo en vocabulario de diagnóstico médico, debemos ir más allá de los síntomas de estos percances en la resolución de problemas y examinar los síndromes que se encuentran en la raíz de todo ello. Los ejemplos descritos anteriormente ilustran los diversos grados y tipos de “bloqueo” que experimentan las organizaciones en la actualidad (bien sean organismos del sector público o bien empresas comerciales). Exploremos los síndromes subyacentes que todas tienen en común (véase figura 1.2).

“El guerrero solitario”

En primer lugar, podemos observar que en todos estos casos la situación era tal que uno de los agentes principales pensaba, con razón o sin ella, que ellos “poseían” el problema y debían dirigir el proceso de solución, y sinceramente creían que este planteamiento era beneficioso para todos. En casos así, una de las partes busca el control absoluto del proceso y suele situarse fuera del ámbito de la solución (hay que cambiarlo todo, pero a ellos no). Aunque es posible que esta forma de funcionar sea útil y eficaz para los problemas convencionales, podemos observar que, en situaciones como la del tren de alta velocidad donde otros actores querían influir en la solución, inmediatamente surgen los conflictos. No ha existido un proceso en el que se cree una base de confianza y entendimiento entre la organización principal y estas partes interesadas que posibilite una colaboración eficaz y auténtica.

Figura 1.2

LOS CINCO SÍNDROMES DE LAS ORGANIZACIONES CONVENCIONALES

Y es muy difícil que las organizaciones asuman su papel para realizar la desconexión, y mucho más que alteren su enfoque particular para convertirlo en colaborativo cuando el proyecto ya ha echado a andar. Cuando el proceso ya empieza mal, es muy difícil cambiarlo. En el mundo comercial, es muy difícil reconducir los proyectos que comienzan sin un compromiso abierto con las personas a las que van a servir (Harkema, 2012).

En los procesos de consulta del sector público, los agentes suelen encastillarse en sus posiciones tras unas primeras discrepancias, y en ese momento se deja de debatir el problema para convertir el proceso en una discusión centrada únicamente en el “regateo entre las posiciones”. En todos los problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados planteados anteriormente, la situación para resolver el problema solo puede avanzar mediante la colaboración.

La tónica resultante es que el agente principal que había asumido heroicamente gran parte de la responsabilidad para resolverlo está a punto de caer en una tremenda frustración. Verá la implicación de los demás como una “interferencia” y se sentirá incomprendido y poco valorado en la firme motivación de aquellos. Estos son sentimientos intensos que se convierten fácilmente en indignación y suelen ser la causa de que se deje de escuchar totalmente a los demás.

“Congelar el mundo”

Los procesos para solucionar problemas tienden a ser curiosamente estáticos. Aparentemente, para resolverlos de forma convencional debemos detener el mundo, aislar el problema y encontrar una solución única. Pero en un entorno que es muy dinámico y abierto este planteamiento no es nada realista: la influencia del tiempo y la conectividad significan que los límites que rodean el problema son muy permeables y que las reglas del juego cambian constantemente con el tiempo. La presencia de este método de “congelar el mundo” está indicada por signos reveladores tales como la infinita cantidad de investigación preliminar y las interminables discusiones de grupo antes de poner en marcha el proyecto. El responsable de solucionar el problema trata de comprender detenidamente la situación antes de elegir una solución elegante y convincente. Curiosamente, este planteamiento es no experimental, y lo que subyace en él es la aparente necesidad de delimitarlo totalmente antes de poner en práctica la solución. Cuando los responsables de solucionar el problema se percatan de que no han podido contener la situación y se ven arrastrados en un proceso dinámico, o “lanzados” a situaciones (Winograd y Flores, 1986, citando a Heidegger) que ellos no han provocado, sienten que están perdiendo el control. Al verse forzados a improvisar sin ganas o mal preparados para ello, podrían llegar a detenerse totalmente. Esto se denomina el síndrome de “congelar el mundo”.

“El molde a medida”

Todas las organizaciones tratan al principio de abordar un nuevo problema de una forma que haya funcionado en el pasado. Esta reacción es totalmente comprensible, pues resulta prudente evitar la inversión y las molestias que siempre acompañan a los cambios a menos que sean totalmente necesarias. Incluso las organizaciones que se precian de ser innovadoras en su campo aspiran a adelantarse a las demás y evitan toda innovación injustificada. Pero en estos casos hemos comprobado que existe una gran resistencia a cambiar de estrategia cuando estos métodos fiables claramente no obtienen los resultados esperados. Las organizaciones parecen quedarse atrapadas en sus hábitos.

En el peor de los casos, puede que la organización se aferre a sus métodos convencionales con todas sus fuerzas, muchas veces incluso sin saber por qué. Este empeño se ve acompañado por cierto grado de derrotismo o melancolía, una nostalgia de los tiempos en que el mundo todavía era comprensible, una edad de oro que hace mucho que acabó.

Este patrón de conducta, que consiste en bloquear la situación del problema, provoca una incapacidad profundamente arraigada en las organizaciones para traspasar los límites de sus anteriores formas de pensar. Entonces los especialistas en creatividad ofrecen talleres para ayudar a las personas a “salirse del molde”, lo cual puede servir de ayuda, pero las organizaciones no suelen percatarse de que los moldes que están tratando de romper los han creado ellas mismas. Más adelante comprobaremos cómo los profesionales del diseño consiguen evitar crearse estas trampas de pensamiento. El “molde a medida” es un síndrome importante porque en una situación verdaderamente cerrada, incluso personas muy moderadas y razonables pueden ser sorprendentemente persistentes e imponer implacablemente un cierto planteamiento para resolver el problema por falta de alternativas. Están bloqueando un nuevo pensamiento y reforzando el modelo del “molde a medida”.

“Adoptar una postura de superioridad racional”

En el fondo, todas las organizaciones que muestran signos evidentes de estos tres primeros síndromes están convencidas de que su forma de abordar el problema es completamente racional y que no podrían haber obrado de otra forma. Esta creencia en su propia racionalidad y la convicción profundamente arraigada de que solo hay una postura racional, pueden hacer que las organizaciones se muestren sorprendentemente inflexibles en su planteamiento para resolver el problema. Esta inflexibilidad persiste incluso hasta el punto de provocar una curiosa repetición por la que vemos a la misma organización usando el mismo planteamiento desastroso una y otra vez. El mismo gobierno que ideó el trayecto del tren de alta velocidad también había construido hacía un par de años una importante línea de mercancías que recorría el país. Ese proyecto mostró exactamente la misma tónica deficiente que el anterior (de Vries y Bordewijk, 2009). El marcado patrón que surge aquí supone algo más que aferrarse a suposiciones o ideas preconcebidas: en esencia, se trata de la convicción de que las acciones realizadas por la organización para resolver los problemas son completamente racionales y sumamente obvias. Esto recuerda a cómo los generales en la I Guerra Mundial ordenaban constantes oleadas de ataques sobre las trincheras enemigas, con el único resultado de que sus soldados resultaban acribillados una y otra vez. Aunque esto a veces ocurría varias veces al día, ellos persistían porque simplemente no tenían otra estrategia para salir de ese punto muerto. Por ello hay una extraña correlación entre creer ciegamente en un cierto tipo de racionalidad y la absoluta locura de continuar aplicándola en situaciones donde claramente no funciona.

El comportamiento sintomático que acompaña a este síndrome puede ser el uso repetitivo de frases que comienzan con “Está claro…”, que ejemplifican la incapacidad para discutir otros puntos de vista. Dichos llamamientos a la racionalidad y la causalidad incorporan una segunda afirmación: la que se refiere a la instancia moral de lo que es “razonable”. Esto puede llevar fácilmente a la adopción de una posición innegociable en el proceso de solución del problema y a una perseverancia obstinada. Aferrarse a la superioridad racional viene acompañado de un intenso temor a lo que pueda encontrarse más allá de los confines de esa racionalidad, lo cual se suele definir en términos de anarquía y caos. Muchas organizaciones se aferran a “la superioridad racional” desesperadamente para evitar caer en las arenas movedizas donde el “ensayo y error” puede ser la única forma de avanzar.

“Conformar nuestra identidad mediante métodos establecidos”

En las mentes de las personas permanecen profundamente arraigados los métodos más usados para resolver los problemas, y también en la estructura y en los procedimientos de las organizaciones. Se convierten fácilmente en la parte esencial de lo que la gente considera el núcleo de la organización, su identidad y su “cultura”. Esta cultura está representada por los objetivos, las estructuras, los procesos, los valores que propugna y los métodos de la organización, y la definición de “calidad” aceptada dentro de ella. Si la organización actúa en un entorno estable, tiene tiempo para perfeccionar sus procedimientos y su cultura se considera exitosa, el vínculo emocional de la gente con lo que ellos consideran el ADN inalterable de la organización puede llegar a ser muy sólido.

La persistencia de una organización para aferrarse a sus métodos puede verse muy clara y explícitamente en lo que se denomina autopoiesis organizativa, las sutiles formas en que se inicia a los nuevos empleados en “cómo hacemos las cosas aquí” por parte del personal existente. La iniciación comienza en cuanto llega la persona nueva (lo cual, por cierto, puede ser frustrante para el equipo directivo si con la contratación de esta persona se ha tratado de introducir ideas originales y nuevos métodos). Cuando en una organización se produce esta identificación patológica con los métodos habituales, se considera que su cultura se ha “autosellado” (Argyris, 2000) y significa el fin de toda innovación. Una cultura autosellada impide casi por completo que el personal idee nuevos métodos, por muy grande o evidente que sea su necesidad de afrontar los cambios en el entorno exterior.

Avanzar

Como afirma Boutellier (2013), la complejidad sin dirección paraliza. El sentimiento de impotencia que impregna los casos prácticos puede tener su origen en estos cinco síndromes subyacentes, cada uno de los cuales estudiaremos más adelante. Pero antes de seguir, es importante comprender que los participantes en los diecinueve casos prácticos de este libro en realidad son todas organizaciones muy válidas, que trabajan satisfactoriamente en sus respectivos campos desde hace muchos años. Los miembros de esas organizaciones cuentan con una excelente formación, están altamente cualificados, son bienintencionados, tienen experiencia, están motivados, son listos y dinámicos. El hecho de que unas organizaciones tan impresionantes se quedaran estupefactas contemplando estos problemas nuevos fue lo que provocó la redacción de este libro.

Y debemos darnos cuenta de que no va a ser fácil cambiar estas viejas formas de resolver los problemas. Los cinco síndromes que nos impiden abordar estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados de forma innovadora son literalmente tan viejos como la humanidad. Por eso son tan reconocibles; están profundamente enraizados en nosotros mismos y en nuestras culturas profesionales. En realidad, estos modelos de pensamiento pueden encontrarse desde hace mucho tiempo en los grandes libros de la humanidad. La Biblia, el Corán y el Bhagavad-Gita ya estaban llenos de “guerreros solitarios”. Aunque el modelo de guerrero solitario con todo su heroísmo y su romanticismo disfuncional ya fue parodiado genialmente por Cervantes en su Don Quijote, la larga fila de guerreros solitarios arquetípicos ha continuado extendiéndose incesantemente hasta los libros infantiles actuales o los éxitos del cine de Hollywood. Asimismo, la idea de que es necesario un “mundo congelado” para resolver cualquier problema es otro supuesto que impregna nuestros relatos, películas y literatura: pensemos en los relatos de crímenes, por ejemplo. Sherlock Holmes siempre descubre al culpable de entre un selecto grupo de sospechosos que se aísla en una casa, en un tren, en un determinado grupo familiar o (actualmente) en una nave espacial. El “molde a medida” hecho con la sabiduría recibida y los métodos convencionales suele considerarse el núcleo mismo de la cultura de nuestras sociedades, y los medios de comunicación populares lo refuerzan con entusiasmo. La “postura de superioridad racional” que suele insinuarse en esta reafirmación de la autoridad origina otro arquetipo: el inteligente forastero que supera con creces el comportamiento normal. Estas figuras bufonescas son constantes en el tiempo y en las culturas: los ejemplos abarcan desde Loki en la mitología celta a Tengu en Japón, o al cómico monologuista de la actualidad. Pero este desfile de disconformidad ritualizada reconoce implícitamente la importancia del consenso y de los poderes fácticos (Le Roy Ladurie, 1979). La oscura lógica que sustentaba el aparato estatal en 1984 de Orwell ofrece una visión distópica de lo que puede provocar la imposición de una racionalidad limitada y perversa. Pero el libro se vuelve verdaderamente escalofriante cuando el lector se da cuenta de que la lógica está totalmente sellada dentro de la “identidad” de la sociedad, y todos en ella. No hay escapatoria posible de esta cultura totalitaria cerrada, y todos los actos de resistencia están condenados al fracaso sin remisión. El mecanismo de autosellado es muy serio, ciertamente…

Por ello, no hay duda de que los síndromes que tratamos aquí están profundamente arraigados porque sirven a importantes fines que crean estabilidad y continuidad. No pueden “resolverse” o eliminarse; no obstante, comprobaremos más adelante en el libro que pueden superarse cuando sea necesario.

La creación de marcos de referencia supone la oportunidad de acometer los problemas que afrontamos de una forma novedosa, y de evitar la repetición de los deficientes métodos del pasado para resolverlos. Como primer ejemplo, en el próximo caso práctico abordamos de una forma original y muy eficaz los problemas complejos y profundamente enraizados de un tema de vivienda social, pasando por alto todas las estrategias convencionales para resolverlos.

CASO 4

Historias que conectan a personas: Reformular los problemas de la vivienda

Un proyecto pionero que supuso un planteamiento totalmente diferente al pensamiento de ladrillo y cemento que domina el ADN cultural de las autoridades responsables de la vivienda social sucedió en Ámsterdam en los años noventa. Tuvo su origen en los problemas acuciantes de un barrio que había recibido una afluencia importante de inmigrantes de Turquía y Marruecos. Estas nuevas comunidades trajeron una cultura diferente al viejo barrio, ahora animado por establecimientos “orientales” y mezquitas recién construidas. En medio de todo ello aún habitaba una población holandesa de edad avanzada (las familias con niños solían dejar la zona y mudarse a los barrios residenciales) que se sentían cada vez más perdidos en su entorno habitual. Percibían que el barrio estaba cayendo en el declive, estaba presente un sentimiento de inseguridad que aumentaba cuando algunos lugares públicos eran objeto de actos vandálicos. Casi nadie se relacionaba con nadie y estaba claro que la llegada de nuevos vecinos no contribuía a la existencia de unas relaciones sociales integradoras. Aunque no había problemas graves, parecía que la estructura social estaba a punto de derrumbarse (De Gruijter, Van Waesberge y Boutellier, 2010). Mediante entrevistas, los investigadores averiguaron que muchos de los recién llegados (y de los no tan recientes) consideraban temporal su presencia en ese frío y húmedo país: tenían la intención de volver a Turquía o a Marruecos cuando fueran mayores.

En realidad esto no llegó a ocurrir; los inmigrantes de primera generación se quedaron con sus hijos, que habían crecido en el nuevo país. Sin embargo, aunque estos hijos (la segunda generación) crecieron en la cultura holandesa, los inmigrantes de primera generación no adoptaron mentalmente a los Países Bajos como su nuevo hogar, con lo que crearon involuntariamente enclaves donde podían sentirse cómodos entre ellos, pero sin conectar con sectores más amplios de la sociedad holandesa. Este gran drama social se representó a escala local en esta zona específica de la ciudad.

Posteriormente, el Museo Histórico de Ámsterdam coordinó un proyecto para recopilar historias sobre este barrio entrevistando a la población holandesa de mayor edad, con el fin de otorgar a la zona una sensación de profundidad, lo que podría denominarse un “mapa profundo” (Heat-Moon, 1999). Se creó una página web en la que se mostraban estas anécdotas (http://www.geheugenvanoost.nl), y se publicitó a nivel local. Al final, las personas de las comunidades turca y marroquí también se implicaron relatando sus propias experiencias al llegar a vivir en el barrio. Cuando empezaron a contar historias sobre sus vidas en sus lugares de procedencia, el personal del proyecto se dio cuenta de que no procedían de “Turquía” o “Marruecos”, sino que cada comunidad estaba arraigada solo en unas pocas áreas rurales determinadas de esos países. La población holandesa mayor pudo verse reflejada en esas historias de vida rural; que no diferían tanto de sus propias historias familiares de hacía una o dos generaciones, cuando sus propios antepasados se mudaron a la ciudad desde el campo holandés. El conjunto de historias expresaba muchos más valores comunes de lo que cabía imaginar y abrió vías para promover un mayor contacto y comprensión. Esto marcó la diferencia a la hora de aliviar tensiones y mejorar la capacidad de los vecinos para abordar los problemas que podían surgir, entre ellos el vandalismo y los adolescentes ociosos. Años después, esta página web en concreto sigue activa con historias que abarcan ya a toda la ciudad.

Merecen destacarse varias características de este modesto proyecto. En primer lugar, se abordaron los problemas a nivel humano y ello tuvo un impacto directo en la vida cotidiana de la zona. En segundo lugar, el planteamiento fue proactivo: los problemas abordados en este proyecto no se definieron como un tema de inseguridad o de necesidad de afrontar la pequeña delincuencia, ni se centraron solamente en los alborotadores. En tercer lugar, al concentrarse en los valores humanos comunes y en la interacción intensa entre las personas, las comunidades existentes pudieron conectarse, fortalecerse y dotarse para un bien común.

De este proyecto podemos aprender que para este tipo de problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados probablemente no hay soluciones directas ni rápidas, y que resulta crucial comprender las estructuras subyacentes en una situación determinada. Si indagamos en ellas comenzaremos a ver cómo surgen soluciones. Los actores habrán abordado un problema como la vivienda social en toda su complejidad, sin suposiciones, generalizaciones ni cómodas simplificaciones. El compromiso en estos temas implica bastante valor y decisión: como mencionamos en el caso práctico 3, los problemas interconectados suelen ser tan increíblemente complicados que la gente se rinde y abandona. Sin embargo, comprobaremos que la propia naturaleza abierta, compleja e interconectada de los problemas modernos también es la clave del progreso en estas situaciones: en el ejemplo de Ámsterdam, ¿quién podía pensar que un museo de historia sería cómplice de producir un cambio social tan directo? Más adelante en el libro, los casos prácticos nos enseñarán que las dificultades de los establecimientos minoristas en la sociedad postindustrial o incluso el rompecabezas del tren pueden afrontarse provechosamente con la creación de nuevos marcos.

La incapacidad de resolver los problemas de una forma convencional y de abordar los nuevos, caracterizados por ser abiertos, complejos, dinámicos e interconectados, está llegando a un punto crítico. Y este tipo de problemas no va a desaparecer. Al contrario, tendremos que afrontar más en el futuro; evidentemente, surgen hoy porque vivimos en un nexo entre la revolución tecnológica y cambios sociales y culturales transcendentales. Tenemos una necesidad desconocida hasta ahora de ampliar nuestro espectro de soluciones para poder tratar estos temas. En el próximo capítulo conoceremos algunas estrategias premeditadas que han elaborado expertos sobresalientes para navegar en estas aguas, y a continuación estudiaremos cómo pueden usarlas las organizaciones actuales.