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2. Pioneros

La Fundación de Jóvenes Diseñadores

Para estudiar cómo los métodos basados en el diseño pueden suponer una alternativa a la forma convencional de solucionar problemas y cómo pueden ser motor de innovación, investigaremos ahora proyectos llevados a cabo por dos organizaciones pioneras que usan métodos de diseño para crear planteamientos radicalmente diferentes ante los problemas. En conjunto cuentan con más de treinta años de experiencia en este campo.

La Fundación de Jóvenes Diseñadores (YD/) se fundó en los Países Bajos en 1990 con el nombre de Jóvenes Diseñadores e Industria. En un principio, su función era la que indica su nombre: crear proyectos que ayudaran a los jóvenes diseñadores y artistas a adquirir experiencia valiosa trabajando para socios industriales de gran importancia. Desde finales de los noventa, el objetivo de la organización ha cambiado, y YD/ se ha convertido en una institución cultural que pone en marcha y desarrolla proyectos de diseño en el contexto de cambios culturales y sociales con el lema de “Diseñar para la Sociedad”. Veremos tres ejemplos que nos darán una idea de lo que hacen y de cómo lo hacen. En el último apartado de este capítulo comenzaremos a extraer enseñanzas que puedan aplicarse a un amplio espectro de organizaciones.

CASO 5

Darle la vuelta al negocio: Nuevos planteamientos en la prestación de servicios

A finales de los años noventa, una de las empresas más grandes del mundo en servicios de empleo se puso en contacto con la Fundación de Jóvenes Diseñadores e Industria. La empresa suministraba trabajadores temporales a sus empresas clientes, pero tenían problemas para afianzar su relación con los trabajadores temporales, algo que resulta absolutamente crucial en este tipo de servicios. En un principio, el problema se planteó como la necesidad de diseñar un regalo promocional que contribuyera a crear una mejor relación y una mayor lealtad. Se encargó a dos diseñadores que trabajaban juntos en el colectivo Orgacom (véase orgacom.nl) que presentaran propuestas. Llegaron rápidamente al fondo de la cuestión: la empresa de servicios de empleo tenía un gran problema, y no podía resolverse simplemente diseñando un bolígrafo con su caja de regalo. Toda la actividad de la empresa se basaba en la necesidad de atraer clientes a ella, y hacían grandes esfuerzos para que se les considerara una compañía seria. Había adoptado un estilo corporativo muy profesional, con un moderno logotipo abstracto, espacios grises y fríos en sus oficinas, y personal con formación para gestionar de forma eficaz todas las formas y dificultades de los contratos de trabajo temporal. Pero en el ambiente económico de la época sobraban las empresas que necesitaban personal temporal; a quien realmente tenía que atraer la empresa de servicios era a gente joven para que fueran esos trabajadores temporales. Toda esa parafernalia corporativa tan elaborada que habían adoptado resultaba totalmente contraproducente en este sentido. En lugar de seleccionar gente en busca de empleo, la empresa tenía que volverse más atractiva y seductora para estos trabajadores de edades comprendidas entre los 18 y los 25 años. Los diseñadores presentaron propuestas radicales para cambiar las prácticas de la empresa en este sentido. Entre estas ideas se ofrecía montar oficinas temporales en festivales y otros sitios donde se reúnen los jóvenes, módulos de formación de personal con divertidísimos y provocadores juegos de simulación, así como una revisión completa de los métodos con el fin de dotar a la empresa de un carácter más humano. Con nueve sencillos dibujos se mostraba cómo la empresa podía ofrecerse al mundo de forma distinta, esbozando nueve “despachos”: un “despacho en casa”, un “despacho en el teatro”, una “telenovela”, un “club”, una “parada de autobús”, etc. (véase figura 2.1). En vez de usar diseños elaborados, los diseñadores crearon dibujos sugerentes para provocar debates que formaran un contexto de cambio real. Se hizo llegar el mismo mensaje directo humano con los juegos de representación de distintos papeles. El proyecto se presentó en un vídeo con fragmentos de los debates que suscitó en la empresa. Los Jóvenes Diseñadores lo presentaron posteriormente al consejo de la empresa. Habían formulado de forma eficaz el problema en el sentido de que podía resolverse de muchas formas novedosas e interesantes (Pappers et al., 1999).

Figura 2.1

ALGUNAS DE LAS PROPUESTAS DE DISEÑO REALIZADAS PARA ESTIMULAR EL DEBATE EN LA EMPRESA DE SERVICIOS DE EMPLEO (BOCETOS DE ORGACOM)

CASO 6

La integración de los discapacitados mentales: Consecuencias imprevistas de la política social

Este proyecto fue encargado por el Ministerio de Salud, Bienestar y Deportes holandés, y los primeros responsables fueron una fundación para la atención a discapacitados, una institución de infraestructuras médicas, un importante promotor de proyectos, una empresa constructora y un nuevo centro de estudios de medios de comunicación. Participaban catorce diseñadores de YD/. Planteemos la situación: tradicionalmente, la política estatal en los Países Bajos, como en muchos otros países, ha sido apartar a los discapacitados mentales de la sociedad. Se les atendía en instituciones mentales que solían estar situadas en frondosas y recónditas áreas del país. Aunque la sociedad se preciaba de la calidad de la atención que se les proporcionaba, también se ocultaba a los discapacitados mentales de la población en general. Últimamente se ha invertido esta política: la nueva visión convencional es fomentar que los discapacitados mentales vivan su vida lo más “normalmente” posible. Esto supone reubicarlos para que vivan de forma independiente en pueblos y ciudades con cierto apoyo de una red de cuidadores. Esta nueva filosofía ha tenido consecuencias tremendas y desastrosas para los propios discapacitados mentales. Cuando entraron en el mundo de las “personas normales”, se terminó con su aislamiento físico pero no con el mental. No se consigue la integración de los discapacitados mentales en la sociedad solo con trasladarlos de una institución a un apartamento; tienden a no integrarse en el barrio y verdaderamente no saben cómo desenvolverse en la vida urbana. Sus nuevos vecinos generalmente los ignoran: el ritmo frenético de sus ocupadas vidas no les deja tiempo ni paciencia para relacionarse con ellos. En consecuencia, los discapacitados mentales se encuentran aislados en sus apartamentos y se sienten terriblemente solos. Se inició el proyecto Vida en Integración porque los problemas a los que se enfrentan estas personas son complejos y requieren soluciones creativas que en principio impliquen a muchos actores dispersos por toda nuestra moderna sociedad urbana. Se necesita crear un espacio para el cambio. En el transcurso de los primeros debates, se redefinió drásticamente la cuestión inicial planteada por el Ministerio, que había presentado involuntariamente el problema como una necesidad de atención hacia los discapacitados mentales, mientras que los creativos y diseñadores inmediatamente enfocaron el problema en torno a sus capacidades. Esto supuso un primer avance, porque pensar en términos de capacidades abre totalmente una nueva perspectiva del problema si se analiza cómo estos discapacitados mentales pueden contribuir realmente a la sociedad urbana. Las siguientes declaraciones de miembros de las organizaciones implicadas están tomadas de Suyling, Krabbendam y Dorst, 2005). La primera proviene de un trabajador del Ministerio:

Los diseñadores acertaron al no aceptar que los discapacitados mentales vivan apartados de la sociedad. Comprenden que tengan sus propias aspiraciones.

La cuestión planteada pasa entonces de ser solo un tema de atención a convertirse en el reto de estudiar las distintas maneras de conformar y propiciar lo que pueden aportar los discapacitados mentales. Esa investigación tomó muchas y variadas formas. Un trabajador de una de las organizaciones implicadas afirmó:

Algunos discapacitados mentales pasan mucho tiempo en casa, de forma que pueden contribuir positivamente a la vigilancia social de la comunidad. La seguridad y la protección también aumentan con la presencia de enfermeros y [cuidadores].

Algunos de los jóvenes diseñadores se comprometieron muy personalmente en la vida de los discapacitados para aumentar su capacidad de empatía y obtener mejores ideas para las soluciones. Un diseñador comentó:

[Durante mi estudio] me enfrenté a varios problemas, pues este grupo de discapacitados mentales leves presenta dificultades para expresarse verbalmente e interactuar socialmente. Suelen ser analfabetos, así que no se les puede mandar un cuestionario o conversar con ellos de la forma habitual. Incluso la comunicación telefónica origina extraños malentendidos.

En un reflexivo trabajo escrito especialmente para una publicación sobre el proyecto, Miriam Slob resaltó que su experiencia en el trato con discapacitados radicaba en la suya propia de haber crecido en una pequeña población. Los chicos de su curso en la escuela del pueblo eran muy distintos entre sí y evidentemente había algunos que eran discapacitados leves, de forma que aprendió a tratar con ellos naturalmente. Después de trasladarse a una ciudad grande, obviamente con una población más diversa, se había refugiado en su propio círculo limitado de personas y ya no había conocido a ningún discapacitado más.

Otros diseñadores analizaron los papeles de las instituciones y los cuidadores. Experimentaron directamente lo difícil que resulta para una persona dispuesta y comprometida tener siquiera acceso a los discapacitados mentales. En el transcurso de la investigación, quedó claro que la actitud sobreprotectora de las instituciones responsables de su atención y los cuidadores eran los que más contribuían al aislamiento de los discapacitados.

Involuntariamente, a la responsabilidad de proporcionar cuidados se había añadido la de proteger a los discapacitados de su nuevo entorno, incluidas las advertencias de no abrir la puerta a extraños. Los cuidadores no se habían percatado de que en estas nuevas circunstancias ya no pueden controlar ni proteger totalmente las vidas de sus pacientes. Y, obviamente, es difícil convivir con los riesgos de una vida urbana normal, quizá aún más para personas que trabajan en instituciones médicas (donde se convive con el riesgo de una forma muy determinada). Solo con comprender esto pueden descubrirse muchas nuevas posibilidades de mejorar la integración de los discapacitados (figura 2.2). Muchas veces los problemas ganaban en perspectiva y humanidad (sin tecnicismos ni jergas tecnocráticas) cuando se reformulaban como preguntas personales:

[Trabajador de una organización implicada:] Como persona no discapacitada, ¿estás integrado en tu barrio?

[Diseñador:] Las verdaderas preguntas relativas a este proyecto son: ¿Por qué la gente quiere conocerse? ¿Cómo se hacen amigos?

Figura 2.2

DOS PÁGINAS DEL LIBRO DEL PROYECTO DE YD/ (SUYLING, KRABBENDAM Y DORST, 2005)

Como suele ocurrir al terminar un proyecto de YD/, se obtienen perspectivas prometedoras que permiten un desarrollo posterior, no como la “gran solución” al “gran problema”, sino como puntos de partida que, al unirse, proporcionan un mapa de posibilidades fascinante. Hay muchos problemas y posibilidades sobre los que se necesita pensar y debatir más: el papel de la atención y la forma en que esta aparece como un tema fundamental al institucionalizarse en nuestra sociedad moderna, y lo mismo ocurre con la extraña relación entre “atención” y “control”. La experiencia de haber participado en este ejercicio tan poco convencional ha tenido un profundo impacto en las organizaciones implicadas.

[Trabajador de una organización participante:] Durante el proceso, se “pulieron” conceptos importantes, tales como los problemas de soledad, miedo y movilidad personal, la protección del discapacitado mental y el individualismo de la sociedad moderna. Ello nos permitió abordar los problemas de forma diferente.

Resulta apasionante darse cuenta de que los nuevos contextos (formas de ver) que surgieron de la complejidad de este problema produjeron innovación en las diversas organizaciones implicadas.

CASO 7

Moda urbana e identidad: Madurar en público

Recientemente, la práctica profesional de la YD/ ha evolucionado desde un planteamiento basado en el proyecto hacia la creación de entornos para la innovación. Proyectos como los descritos anteriormente suponen una inspiración y un estímulo muy potentes, pero necesitan de una continuación estructural cuando se trata de cambiar de verdad las actitudes de la gente y los usos profesionales. Requieren un contexto real para que se produzca la transformación. Una entidad que adoptó rápidamente esta nueva forma de trabajar fue un organismo de vivienda social de Ámsterdam que posee amplios terrenos en la parte occidental de la ciudad, fundamentalmente bloques de apartamentos de tamaño medio de los años sesenta y setenta. La población ha cambiado desde los primeros habitantes holandeses para en la actualidad formar una mezcla multicultural de familias diversas. Hay razones para preocuparse por las perspectivas de futuro de la numerosa población joven, pues muchos de ellos poseen una educación deficiente y carecen de la preparación para subir los primeros peldaños de la escala social. La cultura urbana de la zona es muy negativa y en ocasiones destructiva (tanto literal como metafóricamente), con pequeños estallidos de frustración soterrada. Los adolescentes que deseen formar su propia identidad en un entorno de esas características pueden caer fácilmente en una espiral negativa. Esto ya se sabe, pero, ¿qué se puede hacer? En colaboración con un instituto local de formación profesional, la YD/ puso en marcha un estudio de moda en el que cuarenta adolescentes pasaban un semestre (en horario extraescolar) realizando sus propias colecciones de prendas con el apoyo de diez diseñadores de moda. Algunas de las madres eran excelentes costureras, y las contrataron para montar un taller de costura que elaborara las prendas. A los chicos se les dio el control total; los diseñadores de moda solo estaban allí para apoyarles durante el proceso. Fue una aventura muy intensa para todos, una experiencia positiva y enriquecedora en un barrio donde esto no ocurre fácilmente. Todo ese inmenso trabajo tuvo su recompensa con una acertada colección (llamada Estamos Aquí) que finalmente se presentó con todos los honores en un gran desfile ante cientos de invitados (figura 2.3). Lo que es más, muchos de los jóvenes habían conseguido confiar en su creatividad y desarrollar un auténtico sentido de la responsabilidad con el proyecto. Surgieron muchos tipos de talentos y algunos resultaron ser líderes natos de sus proyectos. Este concepto de estudio de moda ya se ha llevado a la práctica en varias ocasiones más y se ha trasladado con éxito a otras ciudades. Este tipo de iniciativas tiene la capacidad de dar un vuelco a un barrio al ayudar a una nueva generación a sentirse orgullosa de la creación de una identidad positiva. El concepto de estudio de moda creó una nueva plataforma para que esos adolescentes se desenvolvieran en un campo de juego más justo y estimulante de lo que el barrio podía ofrecerles generalmente. Por ello, el programa supuso una experiencia formativa relevante en sus vidas.

Figura 2.3

DOS PÁGINAS DE LA PUBLICACIÓN DE YD/ DONDE SE PRESENTA EL PROYECTO DE MODA

El Centro para la Prevención del Delito mediante el Diseño del Entorno (Designing Out Crime center)

En Australia, el departamento de Justicia, la policía y el fiscal general del gobierno de Nueva Gales del Sur establecieron un centro de investigación para la prevención del delito a través del diseño del entorno (DOC) junto con la UTS, inspirado en la prolongada experiencia del veterano centro existente en Londres (Thorpe y Gamman, 2011; Gamman et al., 2012). Su objetivo es usar los métodos de diseño para revolucionar la forma de proporcionar seguridad y protección a la sociedad. En su primer periodo de financiación, de 2008 a 2013, el centro ha entregado unos cien proyectos a cuarenta organismos asociados. El planteamiento crucial de DOC yace en el compromiso de evitar (en la medida de lo posible) la creación de “reacciones defensivas” en contra de la delincuencia, pues crean un clima de desconfianza y miedo que destruye el tejido social de nuestros espacios públicos y nuestra sociedad. Primero centrémonos en tres proyectos que nos ayudarán a mostrar el planteamiento del centro para resolver los problemas de seguridad abiertos, complejos, dinámicos e interconectados a los que se enfrentan nuestras sociedades.

CASO 8

El distrito de ocio: Creación de infraestructura urbana para el entretenimiento nocturno

Kings Cross, la zona de ocio de la ciudad de Sídney, ha experimentado problemas de forma continua. Con sus bares y discotecas y su ambiente nocturno algo sórdido (el barrio tiene un pasado de prostitución), esta zona atrae aproximadamente a treinta mil jóvenes los viernes y sábados por la noche (figura 2.4). Toda la actividad se concentra en un estrecho tramo de quinientos metros de calle donde se ubican muchos bares y grandes discotecas. Entre los problemas que se producen hay peleas entre personas bebidas, pequeños robos (carteristas) y tráfico de drogas a pequeña escala. Avanzada la noche, la situación suele descontrolarse, se producen actos violentos esporádicos y hay personas que resultan heridas, a veces de carácter grave. Este problema de delincuencia parece engañosamente simple: la solución normal sería invertir en más medidas para contrarrestar los excesos y castigar a los culpables. A lo largo de los años, el estado ha intentado resolver el problema usando estas tácticas intimidatorias, principalmente con el incremento de la presencia policial y la instalación de cámaras de circuito cerrado. También se ha instado a las discotecas a que contraten su propio personal de seguridad. Toda esta seguridad especial tan visible ha convertido ahora al distrito de ocio en un entorno público bastante desagradable, pero aunque se ha incrementado el número de arrestos no parece que las medidas especiales de seguridad hayan aumentado la tranquilidad ciudadana.

Figura 2.4

KINGS CROSS DE NOCHE (IMAGEN DEL DOC)

Los diseñadores del centro asumieron el proyecto y rápidamente reformularon los problemas que el Ayuntamiento consideraba temas de orden público para, en su lugar, estudiar cómo se podía descriminalizar la zona. Los diseñadores argumentaban que este planteamiento podía constituir una estrategia válida porque las personas que se metían en problemas eran casi en su totalidad gente joven que quería pasarlo bien, no delincuentes habituales. Los problemas surgían probablemente porque una multitud de treinta mil jóvenes ocupa una zona muy poco dotada estructuralmente para ello. La desorganización del barrio y sus atractivos crean todo un verdadero cúmulo de problemas complejos para las muchas partes implicadas. Por usar una metáfora (un “marco de referencia”) que nos ayude a comprender el problema, se podría comparar esta situación a un gran festival musical (treinta mil personas en el espacio del festival): que tuviese lugar dos veces a la semana no es relevante para el caso. Por seguir con la comparación: ¿cómo se plantea la organización de un festival musical? Uno bien organizado proporcionaría muchas instalaciones que no ofrece el distrito de ocio en ningún caso, pero que se podrían diseñar allí fácilmente. Por un lado, los organizadores de un festival musical garantizarían un fácil acceso a los asistentes y también que pudieran salir cuando quisieran. En este barrio, la hora punta de jóvenes que llegan a la zona es aproximadamente la una de la noche, pero el último tren sale a la una y veinte. Para coger un taxi avanzada la noche se tarda dos horas más o menos, si es que los taxistas cogen a viajeros (los taxistas suelen evitar este barrio), de forma que cuando los jóvenes están en la zona de ocio se encuentran básicamente apiñados en una sola calle hasta que el tren comienza a funcionar de nuevo a las seis de la mañana. Esto termina resultando muy aburrido y frustrante. Aparte de la mejora obvia de poner más trenes, los diseñadores también propusieron como plan alternativo un sistema de señalización temporal en las aceras para guiar a los jóvenes hasta otra estación de tren (a veinte minutos de distancia a pie) que cuenta con autobuses que funcionan toda la noche.

Volviendo al concepto del festival de música, sus organizadores crearían áreas de descanso y ofrecerían actuaciones ininterrumpidas para garantizar que la gente se mantuviera activa de forma que su experiencia no dependiera totalmente de lo que ocurre en un único gran escenario. Se da la circunstancia de que esta zona de ocio tiene unas pocas discotecas que son la atracción principal, pero no hay mucho más que hacer. Por consiguiente, los jóvenes que han visitado un establecimiento y vuelven a la calle quizá tengan que esperar varias horas de cola para entrar en el siguiente. Si deciden no ponerse a la cola, se encuentran en la calle sin nada que hacer. Los diseñadores propusieron que este patrón de comportamiento problemático podría reducirse proporcionando un servicio de mensajes telefónicos o una aplicación de móvil, de forma que la gente pudiera enterarse de cuánto hay que esperar para el siguiente establecimiento antes de salir del primero. Además, algunas de las calles aledañas a la calle principal podían adecuarse como áreas de descanso con fuentes públicas y un ambiente relajado a modo de “salas de espera” lejos de la multitud.

Otro elemento evidente del que se dispondría en un festival de música es suficientes aseos públicos. Esta zona de ocio en particular solo cuenta con tres, uno de los cuales apenas se usa porque está ubicado en una imponente comisaría de Policía. En consecuencia, hay un verdadero problema de micción en la calle (lo cual no es sorprendente si se calcula la cantidad de cerveza que se bebe en una noche normal). Obviamente, los diseñadores propusieron la instalación de un sistema de aseos portátiles.

Con los años, los bares han contratado progresivamente más personal de seguridad y porteros como parte del planteamiento convencional para resolver los delitos relacionados con el alcohol y los problemas de comportamiento antisocial. Los diseñadores propusieron un sistema de guías jóvenes muy visibles con camisetas de vivos colores que ayudaran a las personas a orientarse en la zona y a quienes pudieran acudir cuando necesitaran ayuda. Esto parece totalmente lógico: los estudios han demostrado que la gente no acude a la policía en busca de ayuda a menos que los agentes sean accesibles también para cuestiones de poca importancia. Estos visibles y alegres guías de información creaban un ambiente social más acogedor, que difiere totalmente de esos enormes hombres de negro de la seguridad privada que acechan como mortífagos en cada esquina. De hecho, la presencia de este personal de seguridad paradójicamente ha contribuido enormemente a que el ambiente del barrio sea tan sombrío.

CASO 9

Libradnos de los bolardos: Seguridad en el espacio público

Circular Quay, en el centro de Sídney, es un sitio francamente espectacular. Las preciosas vistas del puerto están rodeadas por el emblemático Harbour Bridge a un lado y la Sydney Opera House al otro. Es un punto turístico fotográficamente perfecto para millones de visitantes cada año. Desgraciadamente, esas mismas cualidades convierten a Circular Quay en un lugar notorio, y por ello un objetivo interesante para un posible ataque terrorista. Se pidió a los diseñadores DOC que presentaran propuestas para evitarlo o reducir los daños en su caso. Los primeros estudios mostraron que sería importante limitar el acceso al tráfico en ciertas zonas del lugar. Los expertos antiterroristas de la policía, muy conscientes de esta necesidad, estaban a punto de proponer la colocación de decenas de enormes bolardos para conseguir este objetivo.

Figura 2.5

PROPUESTAS DE DISEÑO PARA CIRCULAR QUAY (BOCETO DE PROYECTO DE DOC)

Pero también se dieron cuenta de que los bolardos estropearían totalmente el lugar y entorpecerían la vida de los habitantes y de los visitantes por igual. Para superar el debate a favor y en contra de los bolardos, los diseñadores sabían que el problema tenía que ampliar su espectro para incluir muchos temas más complejos y toda una gama de actores. Y no es que hubiera escasez de problemas que abordar en la zona junto con la cuestión antiterrorista. Aparte del marco extraordinariamente maravilloso en el que se encuentra Circular Quay, los espacios públicos que lo rodean en la práctica no son tan ideales: solo lo forman grandes plazas abiertas sin mucho que ofrecer. Los diseñadores del DOC aprovecharon la oportunidad y propusieron un rediseño total de la zona con el que explotar su potencial de servir de ventana de Australia para los millones de visitantes que acuden cada año. Con la instalación de obras de arte y asientos adecuados, la plantación de eucaliptos de los diferentes estados y la construcción de un pequeño escenario informal al aire libre para artistas callejeros, todo cumpliendo los requisitos necesarios, se contribuiría conjuntamente a evitar el acceso de vehículos y a librarnos de los bolardos (véase figura 2.5). Para reducir los efectos de un ataque, los diseñadores también propusieron reducir las aglomeraciones de las horas punta en la zona. Miles de trabajadores de la ciudad toman el tren desde la estación de Circular Quay, que está situada encima de los muelles del ferri. Recolocando las entradas y salidas de esa estación de tren para situarlas alejadas del centro a ambos lados del lugar, estos trabajadores no tendrían que pelearse por atravesar la multitud de turistas que deambulan por la parte central. Esto reduce considerablemente el gentío que se congrega allí a la vez, y con ello se reduce la probabilidad y el impacto de un acto violento.

CASO 10

Dificultar los robos en los comercios: Prevención invisible de delitos

Los robos en los comercios constituyen un delito frecuente que les cuesta a los consumidores cada año miles de millones de dólares en todo el mundo, pues los minoristas han aprendido a aplicar una subida de un diez por ciento por lo que ellos denominan con el eufemismo “diferencia de inventario”. Las medidas convencionales para reducir los robos en los comercios son el uso de espejos y cámaras de circuito cerrado, la instalación de carteles de advertencia y la contratación de más personal de seguridad. Obviamente, el diseño del comercio puede desempeñar también un papel fundamental para evitar estos delitos, pero es en este punto donde los minoristas y sus diseñadores se enfrentan a una rara paradoja: para vender, hay que mostrar los productos de forma atractiva y tentadora y que resulten fácilmente accesibles a los posibles clientes. La mayoría de los propietarios rechazan cualquier intervención del diseño que, en su opinión, pueda provocar una caída de las ventas legales y prefieren asumir la “diferencia de inventario”. Sin embargo, existe un coste social que debe tenerse en cuenta: suele ser el “primer delito” fácil que cometen algunos jóvenes. Si no se corta de raíz, el hábito de robar puede conducir fácilmente a otros delitos más graves. Y desde un punto de vista moral, no podemos dejar que abunden estos robos.

Los investigadores y diseñadores de DOC se enfrentaron al reto de crear soluciones que no disminuyeran el atractivo de los productos (y en la medida de lo posible lo aumentaran), al tiempo que impidieran su robo. El proyecto se centró en una serie de productos que se roban con mucha frecuencia: en la lista hay pequeños artículos caros como cosméticos, pero también pilas, ropas y latas de leche en polvo infantil. Los diseñadores se percataron rápidamente de que los mayores robos se producían cuando existía una red de mercado negro donde vender los productos fácilmente y en grandes cantidades. Decidieron concentrarse en estas situaciones, y replantearon el problema para evitar que se robaran grandes cantidades de estos productos en concreto. El planteamiento cambia el problema y ya no es el de la prevención total, la cual resulta muy difícil de conseguir sin dificultarles las cosas a los clientes legales. Se idearon muchas soluciones diferentes para la amplia gama de productos. En el caso de la leche infantil, por ejemplo, a los diseñadores se les ocurrió un mecanismo dispensador que solo permite coger una lata cada vez, lo que impide al ladrón meter unas cuantas de golpe en un bolso. Las ruedas del dispensador contienen arena, que produce un sonido suave pero persistente que advierte a los dependientes para que miren si el sonido se oye por un periodo de tiempo prolongado. Igualmente, en el caso de las prendas de vestir, se ideó una percha que se ajusta al raíl del perchero. El cliente puede desengancharla fácilmente (con una mano), pero hay que sacar las prendas de una en una. Para impedir los robos de cosméticos, se redujo la profundidad de los estantes y se reemplazó su parte delantera por un panel inclinado con la información y publicidad del producto. Cuando el cliente acerca su mano al producto, se encienden el panel y el producto (figura 2.6), recordándoles a los que tienen malas intenciones que acaban de activar un detector de movimiento. En este caso, desviar la atención del problema en torno a medidas puramente defensivas y profundizar en la complejidad de las situaciones específicas de robo ha provocado la aparición de múltiples contextos de referencia que originan un amplio espectro de posibles soluciones (Dorst, 2011).

Figura 2.6

LA SITUACIÓN ORIGINAL Y EL NUEVO DISEÑO PROPUESTO PARA LOS ESTANTES DEL COMERCIO (IMAGEN DEL GRUPO DE ALUMNOS DE DOC KIM/KULMAR/YULIANA/CHOI/LYSAUGHT/AN)

Aprender de los pioneros

Estos casos proporcionan un primer acercamiento a un planteamiento diferente basado en el diseño para resolver problemas, que supera los clásicos síndromes que impedían el progreso en los casos prácticos del capítulo 1. Se puede extraer un primer conjunto de enseñanzas que conformen la aplicación de estos métodos basados en el diseño en una gama más amplia de campos y organizaciones.

La YD/ es una plataforma de experimentación con nuevos métodos de diseño y, como tal, ha sufrido ella misma también muchos cambios. Lo que ha permanecido inalterable con los años son el empeño en trabajar con jóvenes diseñadores y artistas, el impulso para ampliar de verdad los límites de lo que el diseño puede aportar al mundo, y un sólido plan educativo que incite a los jóvenes diseñadores a ampliar sus capacidades y el alcance de su trabajo mediante la participación en estos proyectos especiales. Al fin y al cabo, estos proyectos se encuentran a años luz de los métodos “normales” de diseño, en los que uno normalmente empieza con una pregunta y diseña una solución. Por el contrario, los proyectos de YD/ empiezan seleccionando un problema en la sociedad y buscan a un grupo de primeros agentes interesados que tomen parte en un proceso abierto (una “misión”, una auténtica exploración) en torno al problema, dando forma a las preguntas que deberían hacerse realmente. En esta misión, se combina la libertad creativa con la necesidad de un análisis sutil y de un profundo convencimiento de la relevancia del camino elegido. Este equilibrio entre la apertura radical y la fijación del objetivo queda salvaguardada por un planteamiento de diálogo, en el que los diseñadores y las organizaciones participantes celebran reuniones regularmente para cuestionar los supuestos y desafiar las formas de trabajo convencionales. La apertura que se necesita para la exploración radical requiere que todos los participantes abandonen sus papeles normales y su autoridad definida. Esto suele resultar desafiante para los miembros de las organizaciones participantes, pues les aleja de su papel profesional habitual y posiblemente de su zona de confort. Pero resulta igualmente difícil para los jóvenes artistas y diseñadores, que tienen que centrar sus capacidades creativas y analíticas en el desarrollo de preguntas en vez de respuestas. Los trabajadores de YD/ sirven de guía en estos complejos procesos, y actúan de “productor” del viaje convencional. Con pequeñas intervenciones, garantizan que la misión llegue hasta el fondo donde puedan obtenerse nuevos planteamientos a los problemas. Esta es la pericia del personal de YD/ (véase capítulo 8). La experiencia ha demostrado que cuando pueden formularse preguntas cruciales generalmente surgen las posibles soluciones muy rápidamente, y es seguro que estos resultados estarán fuera de lo común, a mucha distancia del punto donde les habría llevado la forma convencional de resolver los problemas. A pesar de la apertura y creatividad radical que les caracteriza, estos proyectos no son difusos, irracionales o aleatorios. Al contrario, su originalidad se deriva de una indagación exhaustiva y profunda. La organización YD/ ha comprendido que para tener éxito resulta crucial garantizar que los miembros de las organizaciones participantes estén motivados intrínseca y personalmente; solo un fuerte impulso interior mantendrá su implicación en estas misiones complejas con múltiples actores, en las que la naturaleza de los resultados quedará clara muy avanzado el juego. En los últimos veinte años, muchas organizaciones han descubierto el valor de esas preguntas, y la YD/ ha adquirido una sólida posición dentro del paisaje cultural holandés.

En comparación, los métodos del DOC están mucho más estructurados de antemano, cuentan con un tiempo más limitado y van más dirigidos a un objetivo. Sin embargo, los proyectos del DOC también se apartan radicalmente de los métodos convencionales para resolver problemas a su propia manera. El punto de partida suele ser diferente, en el sentido de que muchos de los proyectos que asume son problemas “antiguos” que las organizaciones participantes ya llevan intentando solucionar desde hace mucho tiempo, pero que se han demostrado impermeables a sus estrategias convencionales. Las estrategias predominantes para la solución de problemas en el campo de la seguridad y la protección se centran mucho en la creación de medidas defensivas, mediante el establecimiento de protecciones (desplegando obstáculos), la instalación de cámaras de circuito cerrado, y recurriendo a tácticas intimidatorias para impedir que la gente se comporte siguiendo modelos inapropiados o inoportunos (ilegales o de cualquier otro tipo). Los esfuerzos para prevenir el delito han dado lugar a una subcategoría dentro de la criminología, la prevención del delito mediante el diseño del entorno, que establece principios de diseño para los lugares públicos con el fin de hacerlos menos favorables para la actividad delictiva. Estos principios generalmente cumplen su función, pero, al igual que suele ocurrir en el caso de la forma convencional de resolver los problemas, sufren de dos males, que son la simplificación y la generalización excesivas. En sus proyectos, el centro DOC se cuida de evitar este error y procura analizar el problema con amplitud de miras y elaborar soluciones localizadas. Una estrategia clave es centrarse en un diseño que facilite la conducta que deseamos, en vez de centrarse en lo negativo. Si se intensifica el uso apropiado de los espacios públicos se reduce su uso incorrecto (véase el caso práctico 8 anterior, el ejemplo del barrio de ocio).

Aunque los métodos del DOC son mucho más estructurados y sistemáticos que el planteamiento de la YD/, encarnan muchos de los mismos principios. El hilo conductor común de todos los proyectos es que la complejidad del problema y su contexto se adoptan como inspiración de soluciones revolucionarias. Los seis casos estudiados en este capítulo muestran la fuerza y las posibilidades que puede aportar el planteamiento de un diseñador a una amplia gama de problemas. Podemos observar también que las preguntas iniciales formuladas por los actores que encargan el proyecto son el resultado directo de sus intentos anteriores de resolver el problema, y que esas preguntas casi siempre se dirigen a los síntomas en vez de a los problemas en sí. La clave para conseguir soluciones innovadoras es reformular estas preguntas.

Al centrarnos en estas dos organizaciones pioneras, buscamos comprender el valor más profundo que el diseño puede ofrecer a muchos tipos diferentes de organizaciones. El proceso de trasladar lo que podemos aprender de estos pioneros a lecciones que puedan aplicarse a otros no es inmediato. Este es el desafío que abordaremos en capítulos posteriores. Pero primeramente debemos profundizar más en el diseño, y la pregunta clave en el capítulo 3 será la siguiente: entonces, ¿en qué consiste la esencia de lo que puede aportar el diseño? Para responder a esta pregunta, debemos comprender lo que es el diseño y también lo que no es.