Читать книгу Geh nie alleine essen! - Neuauflage - Кейт Феррацци, Keith Ferrazzi - Страница 27

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Die Networking-Nervensäge

„Ehrgeiz kann kriechen oder fliegen.“

– Edmund Burke

Da steht ein Mann oder eine Frau, den Martini in der einen Hand, die Visitenkarten in der anderen, und die auswendig gelernte Werbemasche stets bei der Hand. Er oder sie ist ein Meister im Einschleimen und bei jeder Veranstaltung mit gehetztem Blick auf der Suche nach einem noch dickeren Fisch, den man an Land ziehen kann. Er oder sie ist der unaufrichtige, skrupellos ehrgeizige und jeden überschwänglich begrüßende Typ, der Sie nicht werden wollen.

Vielen Menschen drängt sich bei dem Wort „Networking“ das Bild einer solchen Nervensäge auf. Aber meiner Meinung nach entgehen dieser Sorte von hyperaktiven Kontaktknüpfern und Visitenkartenzählern die Feinheiten des authentischen Kontakts. Ihre Masche funktioniert nicht, weil sie keine Ahnung haben, wie man bedeutsame Beziehungen knüpft.

Ich musste das auf die harte Tour lernen.

Wenn Sie mich als jungen Mann gekannt hätten, hätten Sie mich vielleicht nicht gemocht. Ich bin nicht einmal sicher, ob ich mich selbst mochte. Ich beging alle klassischen Fehler der Jugend und der Unsicherheit. Es ging mir meistens um mich. Mir stand der unersättliche Ehrgeiz ins Gesicht geschrieben. Ich befreundete mich mit Höherstehenden und ignorierte meinesgleichen. Allzu oft zeigen die Menschen ihren Untergebenen ein bestimmtes Gesicht, ihrem Chef ein anderes und ihren Freunden wieder ein anderes.

Als ich bei Deloitte für das Marketing verantwortlich wurde, waren mir plötzlich viele Leute unterstellt. Ich hatte Großes vor – Dinge, die in der Beraterszene auf dem Gebiet des Marketings noch nie gemacht worden waren. Und jetzt hatte ich endlich eine Mannschaft, mit der ich dies umsetzen konnte. Aber anstatt meine Mitarbeiter als Partner zu sehen, die ich umwerben musste, damit meine und ihre langfristigen Ziele erreicht wurden, sah ich sie als ausführende Organe für meine Aufgaben.

Bedenkt man dazu noch meine relative Jugend (ich war 20 Jahre jünger als alle anderen Topmanager), wird einem klar, wieso der Widerstand meines Teams uns alle ausbremste. Aufgaben, die meiner Meinung nach innerhalb von Stunden hätten erledigt sein können, dauerten mehrere Tage. Ich wusste, dass ich etwas tun musste, und wandte mich deshalb an die Management-Trainerin Nancy Badore, die schon als Coach für hochrangige CEOs arbeitete, als es den Begriff „Coaching“ dafür noch gar nicht gab.

Als wir uns zum ersten Mal in meinem Büro trafen, hatten wir kaum die ersten Höflichkeiten ausgetauscht, als ich mit der Frage herausplatzte: „Was muss ich tun, um eine gute Führungskraft zu werden?“

Sie sah sich eine Weile wortlos in meinem Büro um. Als sie schließlich etwas sagte, traf es mich bis ins Mark: „Keith, sehen Sie sich einmal die ganzen Bilder an der Wand an. Sie reden davon, eine tolle Führungskraft zu werden, und in Ihrem ganzen Büro gibt es kein einziges Bild, auf dem Sie nicht zu sehen sind: Sie mit anderen berühmten Menschen, Sie an berühmten Orten, Sie als Gewinner von Preisen. Hier hängt kein einziges Bild von Ihrem Team oder irgendetwas, das auf die Leistungen Ihres Teams hindeutet oder das jemandem wie mir sagen würde, dass Ihnen diese Menschen so wichtig sind wie Sie selbst. Ist Ihnen klar, dass die Leistungen Ihres Teams und alles, was es Ihretwegen tut – nicht was es für Sie tut –, Sie als guten Leader ausweisen?“

Diese Frage machte mich sprachlos. Sie hatte absolut recht. Hatte ich gezeigt, dass ich echtes Interesse an dem Leben hatte, das meine Mitarbeiter außerhalb der Arbeit führten? Warum hatte ich mich nicht bemüht, sie an der Führung zu beteiligen? Mit meinen Vorgesetzten hatte ich das vom ersten Tag an getan. Damals begriff ich, dass mein langfristiger Erfolg von allen Menschen in meiner Umgebung abhing; davon, dass ich genauso für sie arbeitete, wie sie für mich arbeiteten!

Die Politiker haben das viel besser begriffen als die meisten Führungskräfte: Wir wählen diejenigen Menschen, die wir mögen und respektieren. Großartige Unternehmen werden von CEOs aufgebaut, die Zuneigung und Bewunderung erwecken. In der heutigen Welt erreichen die bösen Jungs als letzte das Ziel.

Von dem befreundeten Buchautor Tim Sanders habe ich gelernt, dass das Zeitalter der Gemeinheiten im Geschäftsleben aus zwei Gründen vorüber ist. Erstens leben wir in einem neuen „Überfluss der geschäftlichen Wahlmöglichkeiten“, und zwar sowohl im Hinblick auf Produkte als auch im Hinblick auf berufliche Laufbahnen. Wahlmöglichkeiten sind für schwierige Kollegen und Vorgesetzte das Todesurteil. „In einer Zeit, in der mehr von uns mehr Möglichkeiten denn je haben, gibt es keinen Grund mehr, sich mit einem Produkt oder einer Dienstleistung abzufinden, die nicht halten, was sie versprechen, mit einem Unternehmen, das man nicht mag oder mit einem Chef, den man nicht respektiert“, schreibt Sanders. Der zweite Grund ist das, was er den „neuen Telegrafen“ nennt. „Ein übles Produkt, ein schädliches Unternehmen oder eine miese Person können die traurige Realität kaum noch verheimlichen. Die Menschen vertreten heute nachdrücklich ihre Meinung, sind gut informiert und mit allen Möglichkeiten des Internets gewappnet.

Unterm Strich bedeutet dies, dass man Menschen, die man nicht mag, leichter entgehen kann als je zuvor. Wenn Ihnen die Interessen anderer nichts bedeuten, finden die Menschen das heute eher früher als später heraus. Unsere Kultur verlangt heutzutage mehr von uns. Sie verlangt, dass wir einander respektvoll behandeln. Sie verlangt, dass wir bei jeder Beziehung den gegenseitigen Nutzen beachten müssen.

Wenn man auf ein Leben und auf eine Karriere zurückblickt, in deren Verlauf man anderen Menschen begegnet ist, will man ein Netz aus Freundschaften sehen, in das man sich fallen lassen kann – und nicht einen Scherbenhaufen gescheiterter Beziehungen. Hier nun ein paar Regeln, die ich aus eigener Erfahrung empfehlen kann und die verhindern, dass Sie jemals zur Networking-Nervensäge werden:

1. Nicht schleimen

Haben Sie etwas zu sagen und sagen Sie es mit Leidenschaft! Achten Sie darauf, dass Sie etwas zu bieten haben, wenn Sie etwas sagen, und bieten Sie es ernsthaft an. Die meisten Menschen überlegen sich nicht, dass es besser ist, mit weniger Menschen mehr Zeit zu verbringen; dass es besser ist, sich eine Stunde zusammenzusetzen und ein oder zwei bedeutsame Gespräche zu führen, als ständig nach etwas Besserem Ausschau zu halten und den Respekt der meisten Menschen zu verlieren, denen man begegnet. Ich bekomme dauernd E-Mails, in denen es heißt: „Lieber Keith, wie ich höre, sind Sie ein guter Networker. Ich auch. Treffen wir uns doch für eine Viertelstunde auf eine Tasse Kaffee.“ „Warum?“, frage ich mich da. Wieso in aller Welt erwarten die Menschen, dass ich auf eine solche Anfrage antworte? Sprechen sie mich emotional an? Sagen sie, dass sie mir helfen können? Haben sie irgendeine ansatzweise Gemeinsamkeit zwischen uns gesucht? Tut mir leid, aber Networking ist kein Geheimbund mit einem verklausulierten Händedruck, der schon von selbst einen Wert besitzt. Der Wert muss schon von uns kommen.

2. Nehmen Sie Gerüchte nicht für bare Münze

Selbstverständlich tut man sich mit Gerüchten leichter. Die meisten Menschen saugen solche Informationen begierig auf. Aber langfristig bringt das nichts. Irgendwann versiegen die Informationen, weil immer mehr Menschen begreifen, dass man Ihnen nicht trauen kann.

3. Kommen Sie nicht mit leeren Händen zur Party

Wer sind die Stars der heutigen digitalen Welt? Die Schreiber, Blogger und Online-Gurus, die am besten darin sind, einer Community von Gleichgesinnten Informationen zu bieten, kreativen Content, nützliche Links oder einfach nur Mitgefühl. Viele tun das kostenlos und werden dafür häufig durch eine treue Gefolgschaft von Menschen belohnt, die ihrerseits genauso viel geben wie sie nehmen. Das ist ein Kreislauf. Beim Connecting, egal ob online oder offline, ist man nur so gut wie das, was man hergibt.

4. Behandeln Sie Personen, die unter Ihnen stehen, nicht schlecht

Einige von ihnen werden früher oder später zu „Oberen“. In der Berufs- und Geschäftswelt ist die Nahrungskette vergänglich. Man muss die Menschen auf der Leiter über sich und unter sich respektvoll behandeln. Der legendäre Hollywood-Superagent Michael Ovitz galt als meisterhafter Networker. Vanity Fair brachte 2002 ein vernichtendes Porträt von ihm, in dem Dutzende anonymer und weniger anonymer Quellen ihn unter Beschuss nahmen – Ausdruck einer glänzenden Karriere, die irgendwie fürchterlich schiefgelaufen ist. Die Menschen fragten sich, was passiert war. Ovitz kann hervorragend mit Menschen umgehen, aber er hat seine Fähigkeiten nicht aufrichtig eingesetzt. Menschen, die er nicht mehr brauchte, behandelte er gleichgültig oder noch schlimmer. Ehemalige Freunde sagten, man konnte ihm nicht trauen und dass seine Beziehungen stets einseitig waren. Es überrascht nicht, dass sich diese Menschen seinen Fall nicht nur genossen, sondern wohl auch dazu beigetragen haben.

5. Seien Sie transparent

„Ich bin, wie ich bin“, sagte die Comicfigur Popeye immer. Im Informationszeitalter wird Offenheit – im Hinblick auf Ihre Absichten, auf die Informationen, die Sie bieten oder auf Ihre Bewunderung – zu einer zunehmend wertvollen und gesuchten Eigenschaft. Die Menschen reagieren mit Vertrauen, wenn sie wissen, dass Sie anständig mit ihnen umgehen. Wenn ich bei einer Veranstaltung jemandem begegne, den ich unbedingt einmal treffen wollte, verberge ich meine Begeisterung nicht. „Ich freue mich, dass ich Sie endlich einmal kennenlerne. Aus der Ferne bewundere ich Ihre Arbeit schon sehr lange und ich habe mir immer gedacht, wie schön es wäre, wenn wir uns einmal persönlich begegnen würden.“ Es mag angehen, dass man an der Bar den Schüchternen spielt, aber nicht, wenn man eine tiefere, bedeutsame Verbindung aufbauen will.

6. Seien Sie nicht zu effizient

Nichts wirkt unaufrichtiger als eine Massen-E-Mail mit einer langen Liste von Empfängern. Beim Kontakt zu anderen geht es nicht um Zahlen. Ziel ist es, echte Verbindungen zu Menschen aufzubauen, auf die man zählen kann.

Es ist mir peinlich, wie ich diese Lektion gelernt habe. Ich hatte immer gehört, es sei eine gute Sache, Weihnachts- und Neujahrsgrüße zu versenden. Als ich das Studium in Yale abschloss, gewöhnte ich mir daher an, allen Menschen in meiner Kontaktdatenbank Weihnachtskarten zu schicken. Als ich bei Deloitte anfing, umfasste die Liste Tausende von Menschen und ich stellte eine Teilzeitkraft ein, die die Karten adressierte und sogar unterschrieb. Sie können sich wohl denken, was passierte. Die Sache erschien mir gut, bis ein Mitbewohner aus der Collegezeit spöttisch bemerkte, wie sehr er sich freue, dass er in diesem Jahr gleich drei Karten bekommen hatte … jede mit einer anderen Unterschrift. Es geht nicht um Masse, sondern um echte Verbindungen.

Wenn Sie sich mit der Kontaktaufnahme keine Freunde machen, sollten Sie sich am besten damit abfinden, dass Sie es dann mit Menschen zu tun haben, denen es egal ist, was mit Ihnen passiert. Abneigung erstickt die Kontaktbemühungen, bevor man recht begonnen hat. Zuneigung hingegen kann zu der mächtigsten konstruktiven Kraft werden, mit der man geschäftliche Dinge erledigt.