Читать книгу POSITIVE PSYCHOLOGIE FÜR DIE PERSONALENTWICKLUNG - Kirsten Gahlen - Страница 14

3.2 Aktuelle Herausforderungen

In diesem Kapitel lege ich den Finger in die Wunde der Herausforderungen, die aktuell mit der digitalen Transformation und dem daraus resultierenden „War for Talents" einhergehen. Nachdem du dir in diesem Kapitel den aktuellen Herausforderungen bewusst wirst, zeigt dir das Buch anschließend auf, wie du endlich den verdienten Erfolg und persönliche Leichtigkeit in deinem Job erlangst.

3.2.1 Digitale Transformation

Wenn es dir wie mir geht, dann hast du das Gefühl, das Wort Digitalisierung wird aktuell als Grund für jedes Problem benutzt. Im Schreibprozess des Buches habe ich lange überlegt, dieses Kapitel einzubauen, um nicht eine von denen zu sein, die dich mit diesem Thema langweilt. Mein Drang zur Vollständigkeit hat zum Glück gesiegt, und letztendlich hat es das Wort sogar auf das Cover geschafft. Ja, so wichtig ist es! Und so schreibe ich nicht nur über Digitalisierung, sondern über die Konsequenz dieser: der digitalen Transformation. Doch zuerst definiere ich Digitalisierung, damit wir dasselbe Verständnis haben: „Wir sprechen von Digitalisierung, wenn analoge Leistungserbringung durch Leistungserbringung in einem digitalen, computerhandhabbaren Modell ganz oder teilweise ersetzt wird.“ ^[13] Klar! Aus analog wird also papierlos.

In Abgrenzung dazu, ist die digitale Transformation der grundlegende Wandel, der durch die Digitalisierung ausgelöst wird. Also die Veränderungen in der Gesellschaft, die auf die Trends der Digitalisierung zurückzuführen sind. In dem Zuge ist auch häufig von einer VUKA-Welt die Rede. Das Akronym steht für

- Volatilität,

- Ungewissheit,

- Komplexität und

- Ambiguität.

Ah ja! Auf Deutsch bedeutet das Folgendes:

Volatilität : Eine sprunghafte und schnelle Veränderung des Marktes, die meist von neuen Technologien, neuen Regularien oder kulturellen Trends ausgeht. Es entstehen zum Beispiel immer neue Wettbewerber, neue Produkte mit kürzeren Produktlebenszyklen, die sich, wieder ausgehend von weiteren Entwicklungen, erneut verändern, und so weiter.

Ungewissheit : Da diese Trends kaum vorhersehbar sind, sorgt dies für eine Unsicherheit bei Unternehmen, Führungskräften und uns Personalentwicklern, auf welchen Zug es sich lohnt aufzuspringen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben. Durch dieses Zug-Hopping werden verschiedene Projekte und Veränderungen ständig und auf mehreren Ebenen gleichzeitig realisiert: Neu definierte Corporate Values, die umzusetzen sind; ein neues Bewerbermanagementsystem, in das sich eingefuchst werden muss; neue vegane Produkte, um der Nachfrage gerecht zu werden; und nicht zu vergessen: die Genderneutralität, die es in jeder Kommunikation umzusetzen gilt, sodass sich niemand auf den Schlips getreten fühlt. Das sind nur ein paar wenige unserer täglichen Veränderungsprozesse, die du bestimmt gut kennst.

Komplexität: Als Führungskraft ist es deshalb schwierig, den Überblick zu behalten und klare Ursache-Wirkungszusammenhänge zu erkennen. Dies ist jedoch wichtig, um eine gute strategische Entscheidung treffen zu können. Finde ich keine geeigneten Bewerber, weil wir Videobewerbungen verlangen oder weil sie sich in ihrem Gender nicht angesprochen fühlen? Kommen unsere Kunden, weil wir vegane Produkte anbieten oder weil unsere Werte zu ihnen passen? Wenn ich nicht weiß, warum etwas geschieht, weiß ich auch nicht, was ich tun kann, um erfolgreich zu sein.

Ambiguität: Durch die verschiedenen Einflussfaktoren kann die Informationslage also unterschiedlich interpretiert werden. Entsprechend ist die Gefahr von Fehlentscheidungen groß. So tendieren wir gern dazu, einfach beim Alten zu bleiben und uns nicht weiterzuentwickeln. (→ Doch was passiert den Leuten, die den Kopf in den Sand stecken, bis „dieses Internet” endlich vorbeizieht?)

Der Wandel durch die Digitalisierung bedeutet für die Personalentwicklung also nicht nur eine Veränderung von analog zu papierlos. Digitalisierung ersetzt schon heute ganze Aufgabenbereiche. Durch die Automatisierung von Routineaufgaben und künstliche Intelligenz wie Chatbots werden zum Beispiel ganze Kundencenter mit hunderten Stellen ersetzt. Auf der anderen Seite werden neue Stellen geschaffen wie im Bereich Big-Data-Analyse und Betriebliches Gesundheitsmanagement. Durch den schnellen Wandel werden Berufs- und Stellenprofile also fließend verändert und angepasst, was bei Mitarbeitern ein hohes Maß an Kreativität und Veränderungsbereitschaft voraussetzt. Aus Gründen der schlechten Planbarkeit werden zudem verstärkt spezialisierte externe Arbeitskräfte eingebunden. Experten in den eigenen Reihen auszubilden ist so schnell gar nicht realisierbar und würde sich möglicherweise gar nicht lohnen. Um strategische Unternehmensziele trotz schlechter Planbarkeit wegen dieser sprunghaften Veränderungen zu erreichen, ist Agilität in der Führung und Selbstorganisation der Mitarbeiter dringend nötig. Das bedeutet, dass sich Mitarbeiter selbstverantwortlich nach neuen Skills umsehen und sich Fertigkeiten aneignen müssen, statt sich wie bisher auf eine langfristig angelegte Weiterbildungsstrategie des Arbeitgebers zu verlassen. Es ist einfach zu unflexibel und zeitintensiv, mit neuen Ausbildungsmaßnahmen auf die Veränderungen des Marktes zu reagieren. Ehe alle Mitarbeiter geschult sind, ist der Trend schon wieder überholt. Was deshalb heutzutage nötig für das Überleben eines Unternehmens ist, sind Mitarbeiter, die überfachliche Soft Skills (persönliche, soziale und methodische Kompetenzen) und ein entsprechendes Mindset besitzen, um sich proaktiv und selbstwirksam an die schnellen Veränderungen anpassen zu können.

In solch einer selbstbestimmten Weiterbildung der Mitarbeiter dient die Führungskraft als „Enabler” (Ermöglicher) und Coach (Begleiter) und setzt auf die Selbstverantwortung sowie Selbstwirksamkeit (die Überzeugung einer Person, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft bewältigen zu können) ^[14] seiner Mitarbeiter. Während fachliche Routinearbeit im Rahmen der digitalen Transformation also tendenziell automatisiert wird, richtet sich zukunftsorientierte Personalentwicklung neben Soft Skills auf die Pflege eines positiven Mindsets aus. Nur so ist es möglich, offen für Veränderung und kreativ in der Lösungsfindung zu sein, proaktiv zu handeln und sich schnell von Rückschlägen zu erholen. Spätestens jetzt ist klar, weshalb Personalentwicklung, wie sie noch vor zehn Jahren betrieben wurde, heute nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Für die Personalentwicklung bedeutet dies eine tiefgreifende Transformation, die schon längst überfällig ist.

POSITIVE POINT:

Es braucht Mitarbeiter, die überfachliche Soft Skills und ein positives Mindset besitzen, um sich selbstwirksam an die schnellen Veränderungen anpassen zu können. Proaktiv statt reaktiv!

3.2.2 War for Talents

Wie erwähnt war der Wettbewerb zwischen Unternehmen noch nie so hoch und die Konkurrenz um qualifizierte Bewerber derart groß. Die Zeiten, in denen Bewerber Schlange standen, sind für die meisten Unternehmen längst vorbei. Zu groß ist die Auswahl potentieller und hervorragend bewerteter Arbeitgeber. Entsprechend haben Bewerber mehr Ansprüche an ihren potentiellen Job, als lediglich ihre Zeit gegen Geld eintauschen zu dürfen. Und hier geht es um weit mehr als um eine gute Work-Life-Balance, ein attraktives Gehalt und einen Kickertisch am Arbeitsplatz. Qualifizierte Kandidaten haben bereits vor ihrer Bewerbung im Hinterkopf, was ihnen ein Unternehmen persönlich an langfristigem Mehrwert bieten kann. Sie möchten sich einbringen, entfalten, Sinn erleben, wachsen und sichpersönlich weiterentwickeln. Es geht ihnen um ihre Employability! Die Fähigkeit (durch persönliches Wachstum) auch in Zukunft für den Arbeitsmarkt interessant zu bleiben. So denken sie langfristig in dieser schnelllebigen Zeit, in der niemand weiß, welche Arbeitsplätze zukünftig bestehen und welche Skills in zehn oder zwanzig Jahren benötigt werden.

Unternehmen müssen deshalb umdenken. Heutzutage sind sie es nämlich, die sich bei potentiellen Mitarbeitern bewerben und sich gegen Konkurrenz-Arbeitgeber durchsetzen müssen. Nicht umgekehrt. Und damit nicht genug. Denn ein einmal überzeugter Kandidat bedeutet längst keinen langfristigen loyalen Mitarbeiter. Gute Mitarbeiter, die unglücklich sind, weil sie nicht persönlich wachsen können, lassen sich schnell abwerben. Unternehmen und Führungskräfte, die nichts dagegen tun, haben mit hoher Fluktuation zu kämpfen. Und wenn die Guten gehen, dann weißt Du selbst, wer in deinem Team noch übrigbleibt.

Im Allgemeinen gilt, dass die Kosten für die Einstellung eines neuen Mitarbeiters ungefähr so hoch sind wie eines seiner Jahresgehälter. Für eine durchschnittlich bezahlte Führungskraft sind das rund 75.000 Euro. 75.000 Euro für Recruiting, Einarbeitung, vorerst reduzierte Produktivität und fehlendes Engagement wegen innerer Kündigung, die schon Monate bis Jahre vor dem tatsächlichen Verlassen des Unternehmens beginnt. Da lohnt es sich, darüber nachzudenken, in das Wohl der Mitarbeiter zu investieren, wenn sich davon nur eine einzige Führungskraft von der Kündigung abhalten lässt. Selbst wenn wir nicht so weit gehen und gleich über Kündigung sprechen: Wie hoch ist der durchschnittliche Krankenstand in deinem Team? Dieser steigt in Deutschland nämlich seit Jahren kontinuierlich an. Lag er 2006 noch bei 11,44, stieg er 2018 bereits auf 15,49 Tage an. ^[15] Das sind über 4 Fehltage pro Mitarbeiter im Jahr mehr innerhalb von 12 Jahren, Tendenz steigend. Wohin soll das führen?

Die meisten Fehltage fielen dabei geschlechtsübergreifend auf Erkrankungen mit Diagnosen von psychischen Störungen. Diese können in einer schnelllebigen, instabilen, unsicheren VUCA-Umwelt leicht entstehen, wenn persönliches Sinnerleben und Wachstum fehlt (es ist wirklich herrlich leicht, in der Digitalisierung den Grund für alle Probleme zu finden.) Doch der Grund unserer aktuellen Herausforderungen spielt in diesem Buch eine untergeordnete Rolle. Klar ist, dass ein hoher Krankenstand eine Belastung für das Team ist. Fehlen Mitarbeiter, müssen andere einspringen. Das bedeutet mehr Arbeit, mehr Stress, womöglich reduzierte Arbeitsqualität, und im schlimmsten Fall unzufriedene Kunden und geringerer Umsatz. Das ist nicht an den Haaren herbeigezogen, sondern Unternehmensalltag. Es macht also Sinn, neben ethischen Faktoren die wirtschaftlichen Vorteile glücklicher und gesunder Mitarbeiter zu beachten. Die Verantwortung hierfür sehe ich ganz klar bei den Unternehmen selbst. Und damit meine ich nicht die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements, das alle Probleme lösen soll, während das übrige Unternehmen weitermacht wie bisher, sondern das Mindset und Handeln aller Geschäftsführer, CEOs und Führungskräfte, die an der Entwicklung von Mitarbeitern beteiligt sind. Ich meine alle Personaler, die die richtigen Partner mit ins Boot holen, und alle Weiterbildner und Trainer, die sich ihrer Verantwortung für das Wohl der Mitarbeiter bewusst werden müssen: Es ist eure Verantwortung, dafür zu sorgen, dass es euren Mitarbeitern gutgeht, sie im Job persönlich wachsen können, um Sinn und Erfüllung in ihren Aufgaben zu erleben!

Die Anforderungen an die Personalentwicklung haben sich also stark verändert und werden sich weiterhin ändern. Unternehmen und Führungskräfte, die ihren Mitarbeitern persönliches Wachstum bieten, sodass sie Sinn und Erfüllung im Job erleben, sind seltene und außerordentlich attraktive Arbeitgeber, die von einem möglichen Fachkräftemangel kaum betroffen sein werden.

POSITIVE POINT:

Unternehmen, die das persönliche Wachstum ihrer Mitarbeiter fördern, damit diese ihren Job als sinnstiftend empfinden und dieser ihnen Erfüllung bringt, sind seltene und außerordentlich attraktive Arbeitgeber.

Nun genug von den Herausforderungen, die uns täglich begleiten. Du kennst sie nur zu gut und sollst nicht der Nächste sein, der sich wegen Depressionen krankschreiben lässt. Du und ich, wir haben schließlich erkannt, dass die Digitalisierung auch eine große Chance ist. Die Chance, sich von anderen Unternehmen, von anderen Führungskräften abzugrenzen, die besten Mitarbeiter der Welt anzuziehen und zukünftig nicht nur wettbewerbsfähig zu bleiben, sondern weit über Unternehmensziele hinauszuschießen. Wie das geht, ist Gegenstand dieses Buches. Und ab sofort geht es nur noch um die Lösung dieser Herausforderungen und wie du sie ganz konkret in deinem Team angehen kannst. Also, Attacke!