Читать книгу Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google - Клейтон Кристенсен - Страница 18

Как применение описанных здесь идей повлияло на инновационность Intuit? Во-первых, Intuit стал машиной по экспериментированию. В 2006 году TurboTax компании Intuit провела только один эксперимент с покупателями, в 2012-м их было более 600, а в 2013-м всего за год прошло почти 2500 экспериментов. Неудивительно, что этот рост рыночных экспериментов дал множество новых успешных продуктов. Количество мобильных приложений выросло с нуля в 2008 году до 50 в 2013-м, в том числе очень успешный SnapTax был загружен за первые три недели 350 тыс. раз.

Но главное свидетельство – финансовый пирог. В 2010 году Intuit имела 10 млн долларов дохода от продуктов, запущенных за предыдущие три года. Эта цифра подскочила в 10 раз – до 100 млн в 2012-м, и компания планирует зарабатывать намного больше, когда этот зарождающийся бизнес достигнет зрелости{33}. Наверное, даже более важно, что запущенные Intuit продукты и обновления хорошо принимаются рынком, и прибыль заметно растет. Текущая выручка возросла более чем вдвое – с 7 % ежегодного роста в 2004–2008 годах до 15 % ежегодного роста в 2008–2012-м.

Инвесторы также воздали должное Intuit. Его рыночная капитализация подскочила с 10 млрд долларов в 2008 году до 17 млрд в 2013-м – рост в 70 % (для сравнения: с 2003 по 2009 год рыночная капитализация Intuit выросла с 9 до 10 млрд долларов). Более того, инновационная премия Intuit подпрыгнула с 20 % в 2008 году до 30 % в 2012-м – 33 % роста. И снова Intuit действует и проявляет себя инновационной компанией, а кто-то может сказать – что и стартапом (см. «Ваша компания – стартап с 8000 сотрудников?»).

Ваша компания – стартап с 8000 сотрудников?

Если вы работаете в большой организации, то, возможно, удивляетесь: «Какое отношение ко мне имеют все эти разговоры про стартапы?» Мы описываем и стартапы, и уже работающие компании – и дело здесь не в размерах организации. Дело в проблемах, с которыми вы сталкиваетесь и как их решаете: неопределенность требует других управленческих подходов, крайне важных как для частных предпринимательских, так и для корпоративных стартапов. Однако стартапы больше времени уделяют решению проблем с высокой степенью неопределенности, и вы можете ошибочно связать метод инноватора со стартапом, а не с типом проблемы.

Мы определяем стартап, как Эрик Райс в «Экономичном стартапе»: «Временная структура, созданная для поиска бизнес-модели в условиях крайней неопределенности»{34}. Определение включает в себя три важных измерения. Во-первых, каждый человек (или команда), создающий новый продукт (услугу, процесс или бизнес) независимо от размеров компании, – основатель стартапа. Это определение подразумевает и корпоративные, и предпринимательские стартапы.

Во-вторых, у стартапа есть специальная задача и своя структура: это временная организация, нацеленная на поиск проблемы, решения и бизнес-модели. В-третьих, создатели пытаются запустить дело в условиях неопределенности. Не понятно, будет ли спрос на новый продукт (неопределенность запроса) или будут ли технологические решения справляться с задуманным (технологическая неопределенность). Если вы начинаете стартап (как менеджер или предприниматель), вам стоит обратиться к этому методу, чтобы избежать опасности номер один, убивающей стартапы: приводить бизнес к задуманному размеру прежде, чем вы отлично справились с решением.

Аналогично мы даем определение понятию «клиент» – кто-либо, имеющий проблему или потребность внутри или вне организации. Вы можете применять метод инноватора для решения проблем, характеризующихся неопределенностью, внутри организации, будь то IT, кадры или финансы. Венди Каслмен (Wendy Castelman), инновационный активатор Intuit, вспоминает о случае с внутренним клиентом. Сотрудница IT-подразделения заметила, что биллинг-агентам (billing agents) требовалось 15 минут, чтобы ответить на вопросы клиента. Этот внезапный инсайт и дальнейшее наблюдение помогли определить суть проблемы: биллинг-агенту требовалось просмотреть множество систем, чтобы определить различные компоненты счета клиента. Она провела серию экспериментов, проверяя прототипы различных подходов к решению проблем агентов, и наконец нашла новый инструмент, позволивший сократить время звонка с 15 минут до трех!

Команда платежной системы Full-Service Payroll в Intuit использовала подобный подход, когда хотела увидеть, смогут ли они улучшить впечатления клиента от звонка в службу поддержки. Идея была в том, чтобы ответ по телефону носил более личный характер. Они предположили, что клиент будет больше удовлетворен, если вместо «Назовите свой идентификационный номер» услышит «Чем я могу помочь вам?». Они опробовали эту схему с одним из агентов, и результат был потрясающим. NPS агента подпрыгнул более чем на 20 пунктов, намного выше других членов команды (их прежних значений). Они быстро распространили изменения на других членов команды, и эксперимент в итоге привел к общему повышению NPS на 21 пункт. В чем суть? Метод инноватора работает как для внутренних, так и для внешних клиентов.