Читать книгу Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google - Клейтон Кристенсен - Страница 20

Выше мы привели цитату Скотта Кука, критикующего традиционные управленческие тренинги. Может быть, он просто провоцирует? Возможно. Но многие другие инновационные лидеры также критиковали традиционные управленческие образования. Например, Элон Маск (Elon Musk), основатель Tesla, SpaceX и PayPal, настаивает: «Насколько это возможно, старайтесь не нанимать обладателей степени МВА. Программы МВА не учат создавать компании… Позиция моих компаний – нанимать не благодаря МВА, а вопреки ему»{35}. Почему же, если все мы так высоко ценим бизнес-образование, некоторые руководители инновационных компаний подвергают его такой жесткой критике? Вот наше видение того, где мы свернули с пути к инновациям.

В 1911 году Фредерик Тейлор написал фундаментальный труд «Принципы научного управления» (Frederick Taylor. Principles of Scientific Management). Он оказал такое серьезное влияние на зарождающиеся индустриальные корпорации XX века, что Тейлор снискал звание «отца научного менеджмента». Принципам управления Тейлор обучал в новых появляющихся в то время бизнес-школах, эти принципы применялись на растущих индустриальных мощностях Ford Motor и General Electric. Конечно, Генри Форд, Альфред Слоун и другие корпоративные легенды смотрели на научный менеджмент как на свой учебник, и влияние Тейлора до сих пор ощущается в бизнес-школах по всему миру.

Каковы же были принципы научного менеджмента Тейлора? Во-первых, он рекомендовал тщательно планировать работу и разбивать ее на отдельные задачи. Идея была в том, чтобы менеджеры могли анализировать задачи производства, например с точки зрения времени и трудовых движений, для определения самого быстрого и экономически эффективного способа их выполнения. Следующей задачей менеджера было убедиться, что задача максимально возможно стандартизирована и работники следуют предписанным процедурам. Тейлор настаивал, что специализация задач критически важна и дает массу преимуществ – в частности, четкую ответственность и подотчетность. Кроме того, это позволяло соотносить навыки работника с задачей, тем самым способствуя разделению труда{36}.

Эти принципы: специализация задач, стандартизация работы, подотчетность, разделение труда – быстро распространились в индустрии США. Идеи Тейлора чрезвычайно облегчили работу по управлению комплексными задачами растущих индустриальных корпораций. Более того, эффективно примененные, эти принципы оказали значительное позитивное воздействие на крупные компании того времени. Творение Тейлора мы видим повсюду. Все крупные компании разбиты на подразделения со специальными задачами: проектно-конструкторское, снабжение, производство, маркетинг, кадры, финансы. Кажется, каждая крупная компания тяготеет к разделению труда, стандартизации работы, контролируемости и следованию наработанным практикам.

Принципы Тейлора сделали много хорошего, но есть одна проблема: они категорически противоречат управлению инновациями. Они отлично подходят для выполнения задачи по удержанию клиента, но плохо работают, если работа заключается в создании клиента (согласно Питеру Друкеру, «основная цель» бизнеса и очевидный фокус стартапа){37}. Они превращают человека в хорошего менеджера (контролирующего исполнение), но в плохого инноватора.

Как же это происходит? Рассмотрим специализацию задач и разделение труда. Специализация приобретает смысл, когда проблема ясно обозначена и характеризуется низкой степенью неопределенности, – с этими проблемами компании обычно сталкиваются, двигаясь по знаменитой S-кривой от роста к зрелости (рисунок 2-1). Скажем, компании нужно производить тысячу изделий в день по как можно более низкой цене и ежедневно принимать 5000 сервисных вызовов. Компания примерно знает, сколько производить товаров и на сколько звонков отвечать, – остается определить наиболее эффективный способ исполнения. Эти задачи отличаются друг от друга, поэтому компания разносит их на два подразделения и нанимает специалистов в производство или обслуживание для их выполнения. Менеджеры отчитываются по показателям производительности, например цене за произведенную единицу товара или уровню удовлетворенности клиентов по сервисным вызовам. Менеджеры быстро узнают стоимость найма и обучения узких специалистов (в противоположность универсальным сотрудникам с широкой компетенцией), ведь проблема хорошо описана и подобрать специалиста нужного профиля нетрудно. По сути, эти практики подходят для решения многих проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, и часто обращаться к ним значит просто быть хорошим управленцем.

Рисунок 2-1. S-кривая и правильный стиль управления

К сожалению, этот подход неверен, когда вы пытаетесь решить проблемы с высокой степенью неопределенности, те, с которыми компания или стартап сталкивается в начале S-кривой или в стадии ее роста (см. «Слоун против Дюранта: контрастные стили управления»). Когда вы встретились с высокой степенью неопределенности в том, как создать покупателя, вы не знаете, какая компетенция окажется наиболее ценной. Так что вы захотите заполучить людей с широкой компетенцией, тех, кто умеет увидеть проблему и ее возможные решения с разных углов зрения. Вот почему практики, способные сделать из кого-то хорошего менеджера, могут стать преградой на пути к вспышкам инсайтов и выведению новых идей на рынок.

Слоун против Дюранта: контрастные стили управления

Альфред Слоун известен как отец современных корпораций благодаря тому, что превратил в модель корпорации своего времени General Motors, предложив такие принципы, как специализированные роли менеджеров, децентрализованная организация и учет затрат. Идея Слоуна в разделении задач на управляемые глыбы привела к появлению подразделений GM (Cadillac, Buick, Chevy, Pontiac), нацеленных на определенный покупательский сегмент{38}. Управленческие принципы Слоуна, наряду с компонентами систем Тейлора и Генри Форда, пионеров технологии массового производства, внесли большой вклад в начальное развитие теории и практики управления.

Влияние Слоуна в настоящее время очевидно в названных его именем институтах и бизнес-школах, обучающих его идеям. Но успех Слоуна и его влияние на менеджмент упускают из виду один интересный вопрос: откуда появился General Motors? Ведь Слоун взял бразды правления GM лишь тогда, когда корпорация имела 4 млрд долларов дохода с учетом инфляции.

Фактически GM основал Билли Дюрант – творческий предприниматель, сделавший миллионы еще в доавтомобильных отраслях, прежде чем стартовал GM. Дюрант был экспериментатором и в прежние времена, и во времена GM, который он взращивал, пока совет директоров, поняв, что Дюрант – талантливый предприниматель, но слабый управленец, не сместил его. Позже Дюрант стал соучредителем Chevrolet, постепенно вернул себе контроль над GM и управлял фирмой, пока совет директоров во второй раз не снял его с должности, заменив Слоуном{39}. Удивительно, что Слоун известен так широко, а Дюрант так мало. Каковы были управленческие теории Дюранта? Почему они работали на начальной стадии, но провалились, когда GM стал крупной корпорацией?

Ответ прост: теория менеджмента была создана для решения проблем больших компаний, а не инновационных задач. Первые появились во время промышленной революции, когда экономика переходила из маленьких мастерских к бизнесу беспрецедентного размаха, производящему нефть, текстиль, машины, строившему железные дороги. Чтобы поезда приходили вовремя, а автомобилей было все больше, этим корпорациям нужен был новый человек – менеджер. Им нужны были менеджеры, чтобы планировать, координировать, рационализировать и оптимизировать операции в больших, сложных организациях. Появлялись бизнес-школы, чтобы натренированные в них управленческие кадры были эффективны в решении проблем больших корпораций, таких, как «Какие еще функции мы можем добавить?» или «Как нам снизить стоимость на 5 %?». Это проблемы низкой степени неопределенности, требующие пошаговых перемен существующего продукта или процесса.

Большинство стартапов и предпринимателей, напротив, пытаются запустить продукт, который носил бы подрывной характер. Они сталкиваются с проблемами высокой степени неопределенности, такими, как «Захотят ли клиенты пользоваться персональным компьютером?» (проблема запроса, когда-то решаемая Apple) и «Сможем ли мы сделать его достаточно простым, чтобы им пользовались дети?» (технологическая неопределенность). Или: «Будут ли люди покупать товары через Интернет?» (проблема запроса для Amazon.com) и «Сможем ли мы обеспечить недорогое и надежное решение?» (технологическая неопределенность Amazon.com). «Будут ли люди осуществлять платежи через Интернет?» (проблема запроса для PayPal) и «Смогут ли наши технологии обеспечить нужную им простоту и безопасность?».

И хотя эти фирмы успешно разрешили свои проблемы высокой неопределенности, бизнес-история полна провалов, причиной которых часто становился неправильный теоретический подход: они следовали управленческой теории бизнес-школ, созданных для урегулирования проблем с низкой степенью неопределенности, а не инновационных школ, необходимых для решения проблем с высоким уровнем неопределенности.