Читать книгу Создавая инновации. Креативные методы от Netflix, Amazon и Google - Клейтон Кристенсен - Страница 24

Компания Qualcomm входит в список Fortune 100 крупнейших компаний США и занимается производством полупроводников для беспроводных устройств. Когда Рикадо дос Сантос присоединился к Qualcomm, он был уверен, что сможет трансформировать проваливающуюся «программу идейного менеджмента» (банк идей по сути) в общекорпоративную инновационную программу. Дос Сантос заручился поддержкой перспективно мыслящего генерального директора, получил мандат на создание новых прорывных продуктов и свободу развернуть широкомасштабную программу по запуску новых идей. Поскольку предыдущие усилия не дали результатов, дос Сантос искал способы научить людей превращать идеи в эксперименты по проверке их пригодности, но с условием, что программа будет интегрирована в текущие бизнес-задачи, а люди продолжат полноценную работу над текущими проектами.

Дос Сантос выстроил двухфазную программу, получившую название Venture Fest (Фестиваль рискованных проектов). На первом этапе сотрудники представляли идеи, из которых на общем коллегиальном совете было выбрано 20 наилучших. После этого для участников Venture Fest был организован трехмесячный тренинг на неполный день, где они проверяли свои идеи с клиентами и создавали прототипы. В заключительной фазе они представляли свои идеи высшему руководству, соревнуясь за выделение средств, а после этого попытались убедить конкретное структурное подразделение (existing business unit) принять их идеи. В целом Venture Fest имела успех: в первый год было подано 82 идеи, а в пятый – более 500. Более того, участники программы выявили много прорывных идей.

И хотя Venture Fest способствовала развитию нескольких действительно преобразующих идей, некоторые члены компании, не участвовавшие в программе, начали задавать вопросы и даже нападать на нее. Отдельные менеджеры были недовольны тем, что приходится отпускать своих лучших работников на проекты, ведущиеся без их контроля. И с более традиционной управленческой точки зрения проекты Venture Fest казались слишком открытыми, текучими и гибкими, расходящимися с культурой Qualcomm, движимой разумом и дедлайнами. Возможно, даже более опасным было то, что порой менеджеры научно-исследовательских проектов, многие из которых считали, что именно они владеют инновациями, настаивали, что возникающие новые идеи выпадают из сферы существующих научно-исследовательских программ или не создают интеллектуальную собственность столь же высокого качества, как прежде. Несмотря на лучшие намерения многих сотрудников Qualcomm, Venture Fest вызвала своего рода аллергическую реакцию на инновации, внедрение которых во многих других компаниях, по нашим наблюдениям, позволило им добиться успехов. После пяти бурных и захватывающих лет Venture Fest была тихо заперта в научно-исследовательском отделе.

Формировать широкую компетенцию

Опыт Qualcomm схож со многими организациями, которые пытаются «делать инновации», создавая островки предприимчивого менеджмента и навыков в экспериментировании, не погружаясь глубоко в процесс и цели, характеризовавшие успешные программы. Этот недостаток понимания и признания целей и методов может привести непосвященных к неверной интерпретации метода инноватора и его результатов. Дос Сантос вспоминает, что новые идеи весьма успешно подстегнули «продающую сторону» Qualcomm (инноваторов) и придали всей компании настроение стартапа. Но если бы ему пришлось снова этим заняться, он бы сосредоточился на более важных задачах: обучении «покупающей стороны» (остальной части компании), «чтобы все мы могли разговаривать на одном языке и чтобы наши исследовательские усилия совпадали»{51}.

Чем глубже в вашей компании понимание и признание того, что инновации требуют новых управленческих инструментов, тем проще будет применить метод инноватора. Мы не говорим, что все должны твердо владеть этими принципами, но нужно всех научить понимать, что управление неопределенностью требует иного подхода. Конечно, если ваша организация сталкивается с серьезной неопределенностью, вы можете всесторонне обучать всех. В Intuit Кук и Смит настаивают на том, чтобы всех новых сотрудников обучали принципам «Дизайн – в радость» на недельном тренинге по дизайну в течение первых трех рабочих месяцев. Цель не в том, чтобы сделать каждого экспертом, а в том, чтобы убедиться, что все понимают принципы экономичного экспериментирования, знают шаги генерирования инсайтов, соединения проблемы и решения. Сотрудники изучают общий язык описания усилий по выводу идей на рынок. То, что у людей есть язык для объяснения своих действий, дает им силы в преодолении инертности, которая так часто препятствует переменам. Десятки инноваторов в наших интервью приводили общий язык как одну из самых важных причин обучать всех.

Но есть и другая причина, по которой разумные руководители хотят, чтобы все понимали метод инноватора, – он создает идеи. Почти все исследования показывают: широкий поиск – лучший способ открыть новые, стóящие развития идеи.

Формировать глубокую компетенцию

Достижение широкого понимания необходимо, но не достаточно. Важно еще выстроить глубокую компетенцию внутри компании. Мы видели, как это эффективно делают двумя способами.

Первый – создать лабораторию или группу оперативного реагирования, которая применяет метод инноватора к новым идеям. В дополнение к соответствующим инженерным и техническим экспертам в лаборатории задействованы эксперты в дизайн-мышлении и экономичном экспериментировании. Например, AT&T, не замеченная в инновациях в последние 20 лет, недавно создала пять лабораторий (в AT&T их называют «плавильнями»), в каждой – 40–50 межотраслевых экспертов. Их задача – проверка новых инсайтов, родившихся внутри и вне AT&T. Плавильни дали пристанище экспертам маркетинга из бизнес-структур, телекоммуникационных технологий и дизайн-мышления. Более того, AT&T пригласила стартапы и успешные компании из различных отраслей участвовать в быстром развитии новых технологий и их экспериментировании. Каждая новая идея проходила через 12-недельный проект, где команда применяла к ней описанные в книге инструменты для производства виртуальных или физических прототипов.

Откуда приходят идеи? Команда главных лидеров AT&T отбирает идеи из трех источников:

– внутренний ресурс, называемый Инновационная программа (The Innovation Program, или TIP), где размещаются идеи и идет голосование;

– программа «быстрой подачи», где отдельные люди и компании (большинство – не входящие в AT&T поставщики, стартапы) делают 10-минутные представления тем, кто в AT&T принимает решения;

– бизнес-подразделения под руководством маркетинг-директоров, полностью занятых в плавильнях и выполняющих задачи по сбору новых идей в своих подразделениях.

AT&T занимается этим менее пяти лет, однако записывает на счет плавилен развитие идей, которые продвинули компанию от инновационной премии в минус 13 % в середине 2000-х годов до сегодняшних почти 10 %. «Плавильни подтвердили свою ценность, и сейчас мы используем глагол «плавить», – говорит Джон Донован (John Donovan), старший исполнительный вице-президент AT&T по технологиям и эксплуатации сетей. – Мы убедились, что продвигаемся от прототипа к продукту в три раза быстрее»{52}. И другие компании создали похожие лаборатории, поручая им повышение инновационных результатов. Среди них – отели Hyatt, Hallmark и менее известные компании, такие, как Banco Davivienda – ведущий банк в Латинской Америке.

Второй способ – создавать компетенцию огромному числу людей, содействующих стартап-командам. В главе 1 описано, как Intuit обучал более 200 инновационных активаторов (см. «Почему дизайнеры превосходят: синтез»). Каждый год выбирают 20–30 человек, которые к ним присоединяются. Многих активаторов обучают быть частью команды, работающей на семинарах «Экономичный стартап». Группы сотрудников находят идеи, касающиеся важных неудовлетворенных нужд клиентов, и за два дня проходят все циклы: оценку болевой точки покупателя, создание прототипа решения и проверку его с покупателями. Бен Бланк, основатель семинаров, с гордостью подчеркивает, что многих сотрудников Intuit выдворили из магазинов Home Depot или сняли с поездов Caltrain, пока те проверяли свои идеи на покупателях{53}. Через семинары «Экономичный стартап» прошло более 200 сотрудников Intuit, формируя глубокий навык владения методом инноватора во всей компании.

Почему дизайнеры превосходят: синтез

Если ключевая роль принадлежит экспериментированию и анализу, почему Intuit обучает сотрудников дизайн-мышлению? Дизайн-мышление в сущности учит людей наблюдать за миром, делать предположения, а затем, пользуясь наукой и искусством, соединять разрозненные части так, чтобы создавать ценность, другими словами – учит синтезу. И пока анализ разбивает вещи на составляющие их компоненты, синтез ищет связь между проблемой и решением, находя в ней возможность. Как пишет Роджер Мартин в книге «Дизайн бизнеса» (Roger Martin. The Design of Business), синтез – семейный союз интуиции и анализа.

Стэнфордский университет создал целую междисциплинарную школу дизайна для обучения этим принципам. Компания Intuit, много заимствовавшая из Стэнфордской школы дизайна, в своей обучающей программе выводит дизайн как дополнение к анализу, необходимому при экономичном экспериментировании, потому что, как настаивает Каарен Хэнсон, «в будущем побеждающие всех компании будут «движимы дизайном» (design-driven) из-за важной (и редкой) способности к синтезу… Я также подозреваю, что «побеждающими» они станут благодаря умной расстановке людей на позиции (против точки зрения, что кто угодно может работать на какой угодно позиции и хорошо справляться)»{54}. Точка зрения Хэнсон подчеркивает то, почему мы верим, что метод инноватора одинаково важен для руководителей, менеджеров и предпринимателей. Каждая дисциплина разработала свой подход к управлению неопределенностью и инновациями (дизайн-мышление – подход с точки зрения проектирования), и каждая предлагает ценные инсайты для разных этапов процесса. В этой книге мы сделали синтез этих схожих, но разных точек зрения, чтобы дать вам полноценный путеводитель по всему процессу – от идеи до коммерческого успеха.