Читать книгу Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство - Коллектив авторов, Ю. Д. Земенков, Koostaja: Ajakiri New Scientist - Страница 7

1.2.3.1. Общие сведения

Применение процессов, инструментов и методов управления проектом создает в организации прочную основу для достижения поставленных целей и решения стоящих перед нею задач. Проект может управляться по трем разным сценариям: как самостоятельный проект (вне портфеля или программы), в рамках программы, или в рамках портфеля. Когда проект реализуется в составе портфеля или программы, руководитель проекта взаимодействует с руководителем портфеля и программы. Например, для осуществления нескольких целей и задач организации может потребоваться осуществить несколько проектов. В таких ситуациях проекты могут быть сгруппированы вместе в одной программе. Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, вспомогательных программ и мероприятий программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программа не означает «большой проект». Очень большой проект можно назвать «мегапроектом». Для ориентира, мегапроекты имеют стоимость 1 млрд. долл. США и более, оказывают влияние на 1 млн. человек и более и осуществляются в течение многих лет.

Некоторые организации могут использовать портфель проектов с целью результативного управления несколькими программами и проектами, которые осуществляются одновременно в данное время. Портфель – это проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. На рис. 1–3 представлен пример взаимосвязей между портфелями, программами, проектами и операционной деятельностью в конкретной ситуации.

Управление программой и управление портфелем отличаются от управления проектом по их жизненным циклам, операциям, целям, основной задаче и выгодам. Однако портфели, программы, проекты и операционная деятельность во многих случаях связаны с одними и теми же заинтересованными сторонами и могут требовать использования тех же ресурсов (см. рис. 1–3), что может вести к возникновению конфликтной ситуации в организации. Ситуация такого типа усиливает необходимость координации внутри организации с помощью управления портфелями, программами и проектами в целях обеспечения реалистичного баланса в организации.

На рис. 1–3 представлена схема структуры типового портфеля, на которой показаны взаимосвязи между программами, проектами, общими ресурсами и заинтересованными сторонами. Компоненты портфеля сгруппированы вместе в целях обеспечения результативного руководства и управления этой работой, которая помогает реализовать стратегические и первоочередные задачи организации. Организационное планирование и планирование портфеля оказывают влияние на компоненты в результате приоритизации с учетом рисков, финансирования и других соображений. Представление в разрезе портфеля позволяет организациям увидеть, как стратегические цели представлены в портфеле. Данное представление в разрезе портфеля дает также возможность обеспечить реализацию и координацию руководства соответствующими портфелями, программами и проектами. Данное согласованное руководство делает возможным авторизованное выделение человеческих, финансовых и материальных ресурсов с учетом ожидаемых показателей и выгод.

Рис. 1–3. Портфель, программы, проекты и операционная деятельность

Представление об управлении проектом, программой и портфелем с точки зрения организации:

♦ в центре управления программой и проектом стоит задача осуществления программ и проектов «правильным» образом,

♦ основная задача управления портфелем состоит в осуществлении «правильных» программ и проектов.

В таблице 1–2 представлен сравнительный обзор портфелей, программ и проектов.

Таблица 1–2. Сравнительный обзор управления проектом, программой и портфелем

1.2.3.2. Управление программой

Управление программой определяется как применение к программе знаний, навыков и принципов для достижения целей программы и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении компонентами программы по отдельности. «Компонент программы» означает проекты и другие программы, входящие в состав данной программы. Управление проектом сосредоточено на взаимозависимостях внутри проекта с целью определить оптимальный подход к управлению им. При управлении программой основное внимание уделяется взаимозависимостям между проектами, а также между уровнями проекта и программы с целью определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с данными взаимозависимостями между уровнями программы и проекта, могут включать в себя:

♦ приведение в соответствие с организационным или стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи программы и проекта;

♦ распределение содержания программы по ее компонентам;

♦ управление взаимозависимостями между компонентами программы с целью наилучшего удовлетворения потребностей программы;

♦ управление рисками программы, которые могут оказать влияние на различные проекты в составе программы;

♦ разрешение ограничений и конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках одной программы;

♦ разрешение проблем между проектами-компонентами и уровнем программы;

♦ управление запросами на изменения в рамках общей структуры руководства;

♦ распределение бюджетных средств на разные проекты в составе программы;

♦ обеспечение реализации выгод от программы и проектов-компонентов.

В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию и строительству спутника и наземных станций спутниковой связи, запуску спутника и интеграции системы.

Дополнительную информацию об управлении программой смотрите в документе «Стандарт по управлению программой» (The Standard for Program Management) [3].

1.2.3.3. Управление портфелем

Портфель определяется как проекты, программы, вспомогательные портфели и операционная деятельность, управляемые как группа для достижения стратегических целей.

«Управление портфелем» определяется как централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Программы или проекты портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или связанными непосредственно.

Целью управления портфелями является:

♦ выработка решений по инвестициям в организации;

♦ выбор оптимального сочетания программ и проектов для достижения стратегических целей;

♦ обеспечение прозрачности процесса принятия решений;

♦ приоритизация распределения человеческих и материальных ресурсов;

♦ повышение вероятности осуществления желаемой окупаемости инвестиций;

♦ централизация управления совокупным профилем рисков от всех компонентов.

Управление портфелем призвано также соблюсти соответствие портфеля стратегическим задачам организации и согласование с ними.

Задача максимизации ценности портфеля требует тщательного изучения всех компонентов, которые входят в состав портфеля. Приоритет компонентов определяется так, чтобы для тех из них, которые вносят наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, были выделены требуемые финансовые, человеческие и материальные ресурсы.

Так, организация, занимающаяся инфраструктурными объектами, перед которой стоит стратегическая задача максимизировать окупаемость своих инвестиций, может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для автодорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов организация может выбрать ряд связанных проектов и включить их в один портфель. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в портфеле по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в портфель по развитию инфраструктуры водоснабжения. Однако, когда организация занимается проектами по проектированию и строительству электростанции, после чего осуществляет эксплуатацию этой электростанции для генерации электроэнергии, эти взаимосвязанные проекты могут быть сгруппированы в одну программу. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и аналогичная программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля организации, занимающейся развитием инфраструктуры.

Дополнительную информацию об управлении портфелем смотрите в документе «Стандарт по управлению портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2].

1.2.3.4. Управление операционной деятельностью

Управление операционной деятельностью – это область, которая находится за рамками содержания формального управления проектом, как описано в данном Руководстве.

Управление операционной деятельностью связано с текущим производством продуктов и/или услуг. Оно обеспечивает постоянную эффективность операционной деятельности за счет оптимального использования ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей заказчиков. Это связано с управлением процессами, которые превращают входы (например, материалы, компоненты, энергию и труд) в выходы (например, продукты, товары и/или услуги).

1.2.3.5. Управление операционной деятельностью и управление проектом

Целью определенного проекта могут быть изменения в операционной деятельности организации – особенно в случае наличия существенных изменений в операционной деятельности в результате создания нового продукта или услуги. Постоянная операционная деятельность находится за рамками содержания проекта, однако существуют точки пересечения двух областей.

Проекты могут пересекаться с операционной деятельностью в разных точках на протяжении жизненного цикла продукта, например:

♦ в случае разработки нового продукта, усовершенствования продукта или расширения выпуска продукции,

♦ при улучшении операционной деятельности или процесса разработки продукта,

♦ в конце жизненного цикла продукта,

♦ в каждой завершающей фазе.

В каждой точке поставляемые результаты и знания передаются между проектами и операционной деятельностью для дальнейшего применения. Это осуществляется через выделение ресурсов или знаний проекта для операционной деятельности или через выделение операционных ресурсов для проекта.

1.2.3.6. Организационное управление проектами (OPM) и стратегии организации

Портфели, программы и проекты согласуются со стратегиями организации или обусловлены ими и различаются тем, каким образом каждый (-ая) из них способствуют достижению стратегических целей.

♦ Управление портфелем обеспечивает согласование портфелей со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритизации работ и выделения необходимых ресурсов.

♦ Управление программой обеспечивает согласование компонентов данной программы друг с другом и контроль взаимозависимостей с целью реализации определенных выгод.

♦ Управление проектом обеспечивает достижение целей и решение задач организации.

Проекты, входящие в состав программ или портфелей, являются средством достижения целей и решения задач организации. Это часто осуществляется в связи со стратегическим планом, который является главным фактором регулирования инвестиций в проекты. Согласованность со стратегическими бизнес-целями организации может быть достигнута в результате систематического управления портфелями, программами и проектами путем применения организационного управления проектами (organizational project management, OPM). По определению, OPM – это модель, в рамках которой осуществляется интеграция управления портфелями, программами и проектами с организационными инструментами реализации в целях достижения стратегических целей.

Назначение OPM– обеспечить инициацию организацией правильных проектов и выделение, по мере целесообразности, всех необходимых ресурсов. OPM также помогает обеспечить понимание на всех уровнях организации стратегической перспективы, инициатив, которые служат проведению в жизнь данной перспективы, целей и поставляемых результатов. На рис. 1–4 показана организационная среда, в которой осуществляется взаимодействие стратегии, портфеля, программ, проектов и операционной деятельности.

Дополнительную информацию по OPM смотрите в документе «Реализация организационного управления проектами: практическое руководство» (Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide) [8].

Рис. 1–4. Организационное управление проектом