Читать книгу Теория менеджмента - Коллектив авторов - Страница 32

Управление социально-экономической системой (организацией) предполагает управление как внутренними процессами, так и, в определенных границах, внешними. Если попробовать представлять объект менеджмента графически, то его границы следует рисовать размытыми. Для любой социально-экономической системы внешние процессы могут быть отдаленными и ближайшими, управляемыми и условно управляемыми, могут быть и абсолютно неуправляемыми. Впрочем, то же самое можно сказать и о внутренних процессах. Различие лишь в том, что их управляемость выше и количество больше. Это определяется системной целостностью организации.

Вообще реальностью менеджмента является то обстоятельство, что не все процессы, которыми мы хотели бы управлять, являются и могут быть управляемыми. Это относится как к внутренним, так и внешним процессам функционирования и развития организации. Внешние процессы тоже желательно сделать управляемыми и часто менеджер предпринимает для этого определенные усилия, например, продвигая товар на рынке, создавая общественное мнение о фирме и ее товаре, о миссии фирмы и т. д.

Бессмысленными оказываются желания управлять процессами, которые по своему характеру не могут быть управляемыми. Такое управление представляет собой пустое использование ресурсов. Поэтому в управлении очень важным оказывается разделять управляемые (внешние и внутренние) и неуправляемые процессы (внешние и внутренние). Например, невозможно управлять климатом и погодой (по крайней мере, пока).

Следует разделять понятия «учитывать в управлении» и «управлять». Внутренними процессами необходимо управлять, а большую часть внешних процессов необходимо учитывать. Менеджер не может на них воздействовать. Для этого у него нет полномочий, ресурсов и практических возможностей.

Но воздействие может быть неформальным, которое имеет большой арсенал средств. Ведь не всякое воздействие опирается на формальные полномочия. И полномочия могут быть неформальными. Возможность воздействия на некоторые внешние процессы подтверждается реальной практикой управления. Это не исключает учета, в том числе, внешних обстоятельств. Кроме того, многие внешние процессы так связаны с внутренними, что управление ими становится просто очевидным и необходимым.

Менеджеру и не надо стремиться управлять всем и вся, надо хорошо управлять теми процессами, которые определяют достижение цели, которые являются главными. Найти и увидеть эти процессы и является искусством управления. Кроме того, важно определить, какого типа воздействие определяет наибольший успех в управлении этими процессами – прямое или опосредованное.

Необходимо найти соотношение приоритетов внешних и внутренних управляемых процессов. Приоритет – это выделение времени, акцентирование и концентрирование внимания, поиск проблем, дифференциация информации по критериям внешней и внутренней деятельности.

Соотношение приоритетов может меняться в зависимости от конкретных ситуаций, организации управления (распределения функций), ролевой структуры деятельности менеджера. Но, если менеджер не контролирует и не оценивает соотношение этих приоритетов, он может ввести фирму в опасную зону кризисного развития, которая является следствием упущений, недооценки тех или иных проблем внутреннего и внешнего характера.

В соответствии с вышесказанным одной из характеристик менеджмента может быть сочетание инфра– и интраменеджмента. Оно в значительной мере определяет успех управления. Известны случаи, когда менеджер чрезмерно «увлечен» внешними факторами развития организации и при этом упускает из виду многие внутренние проблемы, которые накапливаются и обостряются до критической массы и в последующем превращаются в кризис. Возможно и обратное – невидение внешних проблем ухудшает положение организации (фирмы) и также обостряет ее развитие.

Иногда в системе управления возникает четкое распределение полномочий и функций: топ-менеджер, первое лицо сосредоточивает свою деятельность во внешней среде, его главная задача – инфраменеджмент, а его первый заместитель или вице-президент следит за внутренними проблемами. Такое разделение не абсолютизируется, но поддерживается для эффективного управления. В нем проявляется сочетание интра– и инфраменеджмента.

Вообще факторы, определяющие сочетания инфра– и интраменеджмента, включают следующие параметры.

• Тип внутренней организации деятельности. Он требует большего или меньшего внимания к внутренним проблемам.

• Стратегия развития и соответствующая ей динамика изменений.

По этим факторам возникает проблема – больше ли меньше внимания уделять оценке и регулированию внешней среды, изучению тенденций рынка, социально-политической обстановки.

• Прогнозирование тенденций социально-экономического и научно-технического развития.

• Анализ состояния управляемой системы, сильных и слабых сторон, угроз и критических факторов ее развития.

• Квалификация персонала и менеджера.

• Информационное обеспечение менеджмента.

• Методология целеполагания и разработки решений.

В настоящий момент внешняя среда является для любой организации постоянным источником проблем – конкуренция, взаимодействие спроса и предложения продукции и услуг, которое определяется рыночными процессами. Способность и возможность приспосабливаться к этим проблемам характеризует важнейшую сторону жизнедеятельности организации и успеха менеджмента. Сегодня это условие выживания и развития.

Вместе с тем, организация не только приспосабливается к изменениям во внешней среде, но и сама влияет на изменения, которые происходят во внешней среде. Если это влияние целенаправленно и сознательно осуществляется, то это управление внешней средой. Наиболее ярко это можно наблюдать в случае экологического менеджмента, паблик рилейшенс, маркетинга. Все это действия по созданию определенной, в пределах возможного, благоприятной для организации обстановки во внешней среде. Любое воздействие имеет определенную направленность, имеет субъект и объект менеджмента, всегда существует источник и приемник воздействия. Направленность воздействия может отражать либо сугубо внутренние проблемы, либо внешние.

Инфраменеджмент имеет как положительные характеристики – создание имиджа организации, продвижение товара на рынке, противодействие конкурирующим организациям, так и отрицательные – подкуп чиновников, экономический шпионаж, подключение к чужой компьютерной сети.

В процессах менеджмента происходит обособление системы и, следовательно, возникает условное разделение ее на внешнюю и внутреннюю среду. Но если это так, то менеджмент можно рассматривать в двух видах – управление внутренними процессами и управление внешними процессами. Можно это назвать интра– и инфраменеджментом. И в том и в другом случае имеется определенная степень управляемости. Очевидно в инфраменеджменте управляемость ниже. В этом одна из его особенностей. Большое значение в инфраменеджменте имеет сложность внешней среды. Она может быть различной, она определяет границы организации, ее поведение и внутренние процессы.

Микросреда включает факторы, которые могут оказывать на нее прямое воздействие – конкуренты, посредники, поставщики, потребители, «контактные аудитории». Она представляет собой совокупность политических, экономических, правовых, технологических, социально-культурных, природно-географических и международных факторов, которые влияют не столько непосредственно на организацию, сколько опосредованно через влияние на всю ее микросреду.

Вообще разделение на внешнюю и внутреннюю среду носит условный характер. Эта условность определяется границами деятельности организации (ее видом – фирма, предприятие, корпорация, холдинг и пр.) и полномочиями на управление этой деятельностью. Так, для подразделения какой-либо фирмы внешней средой являются ее же подразделения, выполняющие роль потребителя, поставщика и пр. Потребители воздействуют посредством требований снижения цен, повышения качества продукции или услуг, улучшения организации обслуживания и т. д. Но организация также может воздействовать на эти требования путем их учета и разъяснения своего отношения к ним, путем рекламы или каких-либо встречных предложений.

Поставщики также могут оказывать давление на организацию, нарушая условия поставки, выдвигая дополнительные требования, поднимая цены на поставляемую продукцию, снижая ее качество. Организация может воздействовать и на поставщиков посредством замены их, если имеется такая возможность, договариваясь о ценах, контролируя качество и выставляя встречные требования.

Посредники помогают в продвижении и реализации продукции, закупке ресурсов, оказании дополнительных услуг (транспортных, оформительских и пр.).

Они могут диктовать свои условия в отношении цен, комиссионных, тарифов, условий оплаты и поставки. Организация же может на них воздействовать через выбор посредников, установление встречных требований, создание определенных условий их деятельности.

«Контактные аудитории» – это различные внешние организации, проявляющие интерес к данной организации и способные каким-либо образом влиять на ее деятельность. К ним относятся государственные учреждения (налоговые органы, местная администрация и пр.), финансовые круги (банки, страховые компании, инвестиционные фонды), консалтинговые, информационные и рекламные фирмы, средства массовой информации, общественные и религиозные организации и пр.

Основные факторы макросреды

• Экономические факторы отражают состояние экономики, покупательную способность населения, инфляционные процессы, уровень занятости и др. От экономической обстановки зависит стоимость и доступность ресурсов, объемы производства, наличие производственных мощностей и рабочих мест.

• Политические факторы характеризуют стабильность политической обстановки, отношение органов власти к бизнесу, процессы государственного регулирования экономики.

• Правовые факторы отражают законодательную систему, которая содержит определенные «правила игры» на рынке.

• Научно-технические и технологические факторы характеризуют научно-технический прогресс, возможности обновления техники и технологии производства.

• Социокультурные факторы – это образование, культурные традиции и обычаи, демография, психология общественного поведения, социология.

• Природно-географические включают климатические условия, состояние окружающей среды, доступность сырья и энергии, наличие дорог и путей сообщения.

• Международные факторы представляют собой тенденции и события в международной жизни, влияющие на макросреду организации.

Прямое воздействие на все факторы макросреды организация не может оказывать. Хотя если речь идет о крупной организации (транснациональная фирма, например IBM), то возможно косвенное влияние, которое следует рассматривать как инфраменеджмент. Ведь управление может быть прямым и косвенным.

Однако четкой границы между внешней и внутренней средой, так же как и между отдельными факторами той и другой, не существует. В чистом виде их выделить невозможно, но в практике управления учитывать необходимо. И этот учет проявляется в методологии управления (подходы, приоритеты, системность, миссия и пр.). Связь внешней и внутренней среды проявляется в том, что любая организация должна приспосабливаться к внешней среде путем адаптации внутренней среды, определяющей поведение организации. При этом важно не пассивное приспособление, а стремление влиять на изменения внешней среды (в пределах возможного). Все это достигается в процессах менеджмента, ибо он в конечном итоге определяет поведение организации. Очень часто компании, продолжая конкурировать друг с другом, объединяют совместные усилия для создания новых видов продукции, более полного удовлетворения запросов потребителя и обновления ключевых сегментов рынка.

Преимуществами такого сотрудничества является снижение рисков, совместное использование различных знаний, экономия ресурсов, обусловленная ростом масштабов производства, взаимодополнение технологий, блокирование конкуренции, доступ к сырью, технологиям, труду, капиталу, каналам сбыта, покупателям и пр. Такое сотрудничество может привести к слиянию или поглощению компаний, но чаще всего организации сохраняют независимость и сотрудничают в рамках таких сетевых структур. Возможно и формирование стратегического альянса со своими бывшими конкурентами.

Внутренняя среда организации характеризуется комплексом факторов, определяющих состояние организации и изменения ее характеристик.

• Структура организации и система ее менеджмента. Этот параметр характеризует состав звеньев, подразделений организаций и служб менеджмента, их организационный статус, функции и масштабы. В деятельности этих звеньев можно увидеть условную границу внешней и внутренней среды.

• Коммуникации, отражающие полный комплекс отношений и связей между звеньями, каналы движения информации.

• Персонал, осуществляющий деятельность всей организации, ее функционирование и развитие. Состояние персонала характеризуется параметрами профессионализма, образования, квалификации, системой интересов и ценностей, накопленным опытом.

• Корпоративность, существование и проявление в той или иной степени корпоративного духа, культуры, верности традициям организации.

• Потенциал, который находит свое отражение в составе и структуре ресурсов, возможностях их использования, сопряжении.

• Методология менеджмента, проявляющаяся в господствующих в организации подходах и принципах решения проблем, освоенных методиках анализа ситуаций и разработки управленческих решений.

• Финансовое состояние организации.

• Уровень технологического развития и состояние техники.

• Социально-психологическая атмосфера деятельности, которая характеризуется такими факторами, как уверенность, верность, энтузиазм.

Сочетание интра– и инфраменеджмента меняется в процессах развития организации и изменений внешней среды. Это изменение проявляется не только в преобладании того или другого, но и в смене методов менеджмента, функционального содержания управленческой деятельности, структурных преобразованиях системы менеджмента.

Тенденции изменения сочетания интра– и инфраменеджмента можно рассмотреть по этапам развития систем менеджмента.

1. Управление на основе функции контроля за исполнением (постфактное управление) с акцентом на бюджетно-финансовый контроль. Такое управление предполагает, что будущее есть повторение прошлого, внешняя среда неизменна.

2. Управление на основе экстраполяции – приоритет долгосрочному планированию. Внешняя среда изменяется, предвидение событий и ситуаций – продолжение существующих тенденций.

3. Управление на основе предвидения проблем и возможностей, выбора и формирования стратегических позиций, оценки изменений. Внешняя среда рассматривается как комплекс изменений, и учет их допускает множество альтернатив.

4. Управление на основе ранжирования стратегических решений, определении «слабых сигналов», учет неожиданностей и рисков. Внешняя среда рассматривается как объемное поле. Проблемы надо рассматривать не только пространственно, но и в глубину.

Сочетание интра– и инфраменеджмента требует глубокого анализа внутренней и внешней среды, который позволяет установить и оценить угрозы и возможности, сильные и слабые стороны. Существует специальная методика SWOT-анализа. При этом различные факторы внешней и внутренней среды оцениваются по критериям экономического состояния, социального, организационного, технологического.

Сочетание интра– и инфраменеджмента наиболее ярко проявляется в стратегическом менеджменте.

Сочетание интра– и инфраменеджмента ярко проявляется также в системе управления, которая должна строиться, ориентируясь на факторы такого сочетания, на факторы сложности внешней и внутренней среды.