Читать книгу Автоматизация бизнес-процессов, или Как приручить дракона 2.0 - - Страница 5

Автоматизация,
мое понимание

В этой книге я не хотел бы давать определений автоматизации – в этом нет ни малейшего практического смысла, а вот попробовать описать свое понимание этого процесса – значит попытаться донести до вас, уважаемый читатель, свою точку зрения.

Итак, автоматизация по НДВ – это комплексная система ценностей, которая прочно вплетена в корпоративную культуру предприятия, где каждый сотрудник, как микропредприниматель, ставит свое время высшей ценностью, тем самым старается оптимизировать каждый свой шаг, взгляд и слово.

При таком принципе взаимоотношений в компании внедрение систем автоматизации будет принято сотрудниками как благо, пройдет в гораздо более сжатые сроки, а главное, обойдется компании в десятки! раз дешевле.

Я не усложняю. Рассматривать внедрение систем автоматизации в отрыве от корпоративной культуры – ресурсы на ветер. Деньги, это самые малые и самые восполнимые потери из всех, что может понести предприятие в случае неудачной попытки внедрения! Мы рискуем потерять ценные, пусть и не самые эффективные кадры, нарушить старые, бумажные, неконтролируемые, при этом устоявшиеся и работающие бизнес-процессы, потерять Клиентов из-за того, что стали работать хуже, чем раньше.

Давайте скажем несколько слов о корпоративной культуре. Мне доводилось много раз читать об этом в книгах разных авторов, и часто, кроме некоторого отторжения, ничего на ум не приходило. Думал, очередная американская штуковина, совершенно не применимая в нашем обществе.

Все встало на свои места, когда я построил правильный ассоциативный ряд – корпоративная культура, не «Америка», «Чушь» или «Мечта богатого идиота», а гораздо проще – «Атмосфера в коллективе», «Ценности», «Взгляды».

Если принять второй вариант, сложно не согласиться с тем, что у любой компании есть своя корпоративная культура, ведь она формируется автоматически, самим фактом объединения людей в один коллектив. Причем в больших предприятиях дело обстоит сложнее, т. к. сообщества людей могут находиться в разных странах, городах или офисах и этажах, порой даже одного этажа достаточно, чтобы почувствовать на себе разницу «культур».

Как известно, не можешь запретить – возглавь! Воздействовать на корпоративную культуру не просто можно, на мой взгляд – необходимо. К тому же тема эта широко освещена, есть большое количество гуру, другими словами, было бы желание.

Что же касается «аппаратной» части этого вопроса, то здесь также все обстоит довольно банально. Когда-то давно, в конце 80-х, люди получили возможность относительно массово работать с ПК: программировать, получать результаты той или иной задачи. Это выглядело скорее как игра с маленьким ребенком, когда родители полны радости и гордости за любое сколь угодно малое «свершение» своих детей, будь то первый шаг или удачная сборка конструктора из трех деталей. Таким образом, люди всегда говорили что-то компьютеру, терпеливо дожидаясь от него ответов на свои вопросы. Время неумолимо несет нас навстречу новой эре. Компьютеры уже в тысячи раз превосходят своих предков, программирование уже базовый предмет в школах, пусть и поверхностно, но все же. И вот мы подобрались к самому интересному, с точки зрения «аппаратной», части вопроса автоматизации бизнес-процессов. Я хотел бы выделить основной признак автоматизированных систем – разница в том, что при наличии автоматизированной системы вопросы задает уже компьютер и терпеливо ждет от пользователя ответ. Эта принципиальная разница и лежит в основе вопроса автоматизации бизнес-процессов. Многие ошибочно путают, когда считают, что системы учета, например 1С Предприятие, это система автоматизации процессов бухучета. Это не так, до тех пор, пока та самая программа не начнет задавать вопросы пользователю, т. е. пока она не будет настроена должным образом, «понимая», как должно быть, а как нет. Как вы уже догадались, предела проникновения автоматизированных систем нет, однако есть пределы разумного. Для нас с вами этот вопрос является прикладным, с одной лишь целью – сделать свой бизнес эффективным, поднять качество работы сотрудников на принципиально новый уровень. Перестать совершать одни и те же ошибки, исключив человеческий фактор, получить возможность управлять предприятием на расстоянии, открыть новые офисы\магазины\рестораны в других городах и странах. Собирать самые разнообразные метрики автоматически! Поэтому в данной работе я буду отталкиваться не от теоретически возможных решений, а от вполне реальных решений, у которых есть оправданная стоимость и практика внедрения.

В своей работе я сознательно выношу за скобки философию научно-технических революций, теорию спиральной динамики, принципы теории ограничений (ToC), методологию работы с пользовательским опытом на основе T.E.R.M.S. и многое другое.

Отдельно выражу свое понимание цифровизации или автоматизации и цифровой трансформации:

• первое – изменение существующей бизнес-модели;

• второе – изменение бизнес-модели, новые продукты и рынки.

Цифровая трансформация (ЦТ) требует теории, методологии и, разумеется, практики.

Трансформация – сложный, долгий и дорогой процесс.

Лучшие на сегодня источники знаний в России по этой теме:

1. Сколково, программа CDTO;

2. Сбер, программа «Цифровая трансформация»;

3. РАНХиГС, центр подготовки РКЦТ.

Далее в книге будут рассматриваться в основном инструменты цифровизации, т. к. вложить всю глубину и сложность цифровой трансформации в таком формате не представляется возможным.

При этом все наработки, практики и советы применимы и могут рассматриваться как отдельные этапы на пути к ЦТ.

Два принципиально разных подхода к автоматизации:

1. От частного к целому – локальные решения и их интеграция в систему.

2. От целого к частному – проектирование системы и декомпозиция на составляющие.

В моей картине мира «От целого к частному» – правильно, так должно быть. Есть архитектор, который берет стратегию, разворачивает на ИТ-ландшафте бизнес-цели и вместе с профильными специалистами собирают технологическую карту, модель данных и т. д. и т. п. Подвох в том, что это дорого, но и это не все!

В случае, если предприятие существовало до этого момента, оно уже представляет собой некий набор систем. Поэтому сдвинуть такой монолит в работающей компании бывает не под силу даже очень опытным специалистам, что в итоге не приводит к результату, точнее, к результату-то приводит, да не к тому…

Подход «От частного к целому» изначально не оптимален, при этом шансов выжить у него значительно больше, ведь он может быстро встраиваться в существующий «порядок», локально решать проблемы, а значит, приобретать внутри компании сторонников и продолжать свой извилистый путь к «целому» через сложные и не очень интеграции, промежуточные базы данных или отдельные дата-центры.

Еще один довод в пользу частного к целому – изменение одной части системы меняет всю систему непредсказуемо, в теории систем наличие у системы свойств, не присущих ее компонентам по отдельности; несводимость свойств системы к сумме свойств ее компонентов называют «эмердже́нтность», это, к сожалению, мало кто учитывает, а зря.

Мне часто приходится видеть оба этих подхода в работе, поэтому для себя и своей команды я принял решение не рекомендовать движение «от целого», за исключением новых компаний, где нечего менять.

Далее в книге эта мысль проходит насквозь, т. к. я считаю, что маленькие победы обеспечат поддержку дальнейших изменений, как экономически, так и политически, даже несмотря на то, что со временем многое будет переделано несколько раз во многом из-за отсутствия архитектуры целого.

Я верю, что эти два подхода можно соединить, даже больше, мы пытаемся это сделать, но чаще Клиент выбирает или одно, или другое.

ЧТО ПОЧИТАТЬ:

Клаус Шваб – «Четвертая промышленная революция»;

Дон Бек «Спиральная динамика на практике»;

Цзэн Мин «Alibaba и умный бизнес будущего.

Бизнес-процессы

Обязательно нужно раскрыть тему самих бизнес-процессов. Это целый мир, каждый предприниматель, знает он это или нет, является рабом или владельцем своих бизнес-процессов: роль он выбирает сам. Каждая операция, каждый шаг, звонок, письмо, отчет, визит, поездка – все это элементы бизнес-процессов. Гораздо интереснее, когда начинаешь встречать такие элементы, как взятка, подарок, откат, воровство (такое тоже бывает) и т. д. Здесь, как говорится, лекарство лечит одним только названием. Сама попытка сесть и описать хотя бы часть операций уже приводит в некоторый порядок то, что минуту назад казалось каким-то случайным и не поддающимся описанию.

Для описания процессов подойдет и листок бумаги с ручкой, можно блок-схемы, а можно и BPM-схему – это уже совсем по-взрослому. Тут у кого какая «планка» к себе установлена. В этом месте есть типичная ошибка: описывать нужно то, что есть на самом деле, а не то, что вам бы хотелось. Ваш бизнес ведь как-то работает? Почему бы не посмотреть теперь на то, как он это делает на бумаге…

После того как получилось описать несколько процессов, настало время для открытия – оптимизировать их можно просто бесконечно, здорово, не правда ли?

Удобно работать будет только с BPM-схемами, т. к. они для этого и придуманы. Отличие от блок-схем в том, что логика в блок-схемах не очень наглядно отражает задействованных людей и ресурсы в процессе, а BPM-схема вносит в классическую блок-схему еще одну плоскость – уровни исполнения, например менеджер согласовывает КП у руководителя – в блок-схеме это будет отражено, но не так наглядно как в BPM.

Вот некоторые инструменты для работы, не все из них бесплатны, зато есть из чего выбрать:

• Draw – онлайн-дизайнер блок-схем,

• Miro – онлайн-доска каких угодно схем, в т. ч. BPM,

• Visio – офлайн-дизайнер любых схем,

• Coogle – оналйн-mind-map-дизайнер,

• листок и ручка – до сих пор нормальный вариант.

Зачем это все?

Мы каждый день стоим в очередях в магазинах, смотрим, как неумело записывает на клочок бумажки наш несложный заказ из трех блюд официант, как толпятся люди у стойки регистрации в аэропорту, как в конце месяца сотрудники заполняют таблицы и журналы, чтобы передать их в офис, где их сведет в итоговую таблицу бухгалтер, как мы несем справку из одного ведомства в другое, выполняя роль курьера… этот бред можно продолжать бесконечно.

Что же я перечислил? Я указал на страшную по своим масштабам неэффективность, на трату огромного количества времени, как персонала, так и Клиента, на отсутствие автоматического накопления метрик, исполнения стандартов качества и/или количества. Но это лишь видимая часть айсберга, а главная причина, по которой, на мой взгляд, автоматизация бизнес-процессов необходима – рынок.

Посмотрите вокруг. Вы видите хоть одну свободную нишу на рынке, где нет конкуренции, борьбы за Клиента, демпинга, подкупа, подлости? Многие войны за покупателя стали притчей, смотреть, как гиганты жгут бюджеты размером с ВВП небольших стран, чтобы отвоевать 1—2% рынка, уже стало сродни походу в кино. Но зачем далеко ходить: где гиганты, а где мы? У нас все хуже! Бюджетов на рекламу почти нет, чести и достоинства у наших конкурентов куда меньше, чем в «высшей лиге». Здесь слабым не место. В борьбе победит эффективный, а не наглый, польза, а не обман, выгоды, а не скидки – это признаки нашего времени, 90-е ушли, это факт!