Читать книгу Большие данные, цифровизация и машинное обучение для собственников и топ-менеджеров, Или как зарабатывать больше с помощью информации - Алексей Сергеевич Гутора - Страница 26

С каждым годом становится все более очевидным, что обычные торговые точки, где весь товар находится на витрине, практически изжили себя для большинства видов продукции. Сегодня все еще целесообразно пользоваться витринами только в небольших точках продажи продуктов питания для быстрого перекуса и в людных местах, например в центре города. Но все остальное наше общество вполне готово приобретать в интернет-магазинах, имеющих пункты выдачи товаров или услугу доставки до двери.

Еще каких-то двадцать с лишним лет назад, в начале века, люди в России даже не представляли, что товары можно заказывать через интернет с доставкой на дом. В то время создание интернет-магазина было необычным и даже убыточным решением. Потому что люди в массе своей чрезвычайно инертны. И это связано не только с приобретением новых товаров и использованием непривычных услуг, но и со способами оплаты. В то время наша налоговая сделала дерзкий шаг и предоставила людям возможность платить за квартиру через интернет не выходя из дома. Казалось бы, отличный способ сэкономить силы и время. Но большинство земляков по привычке еще лет десять продолжали штурмовать почтовые отделения, относя туда купюры, только что выданные им банкоматом за углом. В том числе и поэтому наша почтовая служба прославилась гигантскими очередями. Чтобы переломить эту всеобщую инертность, нужно было либо принять закон, запрещающий оплату наличными за квартиры через почтовые отделения, либо потратить миллиарды рублей на рекламу удобства совершения платежей через интернет. Государство сделало выбор в пользу первого варианта и ввело немало законов, стимулирующих электронные платежи, что заставило людей резко повысить свою цифровую грамотность.

Сегодня доля безналичных платежей в России составляет почти 80 %[12], и уже не нужно никому объяснять, что такое банковские карточки и как ими пользоваться. Но нежелание людей осваивать все новое продолжает сдерживать развитие бизнеса. То есть когда какая-то мысль еще не укоренилась в общественном сознании, то всегда будет не хватать потребителей для успешной стимуляции развития компаний в этой области. Другими словами, если начать сейчас производить космические корабли, которые могут добраться за пару часов до ближайшей звездной системы, их не будут покупать. Бизнес обанкротится, потому что люди еще не созрели, не осознали своей выгоды. Это как пытаться продать грузовик с двигателем внутреннего сгорания в Средние века. Никто его не купит, причем под самыми разными предлогами: он не ест сено, очень длинный и широкий, колеса чересчур круглые, слишком быстро передвигается, лобовое стекло может разбиться и т. п. Это происходит, потому что люди еще не свыклись с мыслью о необходимости иметь подобный продукт и не чувствуют потенциальной выгоды от его использования.

К счастью, в нашем обществе в течение последних нескольких лет ускоренными темпами зреет мысль о том, что покупать надо на сайте, а забирать товар в точке выдачи или заказывать доставку до двери. Поэтому резко набрали обороты компании, которые смогли организовать эффективный быстрый и автоматизированный складской учет. Например, у одного из крупнейших интернет-магазинов «ВсеИнструменты.ру» выручка увеличилась почти на 50 % за первые 9 месяцев 2021 года[13] и дальше по инерции еще практически на 54 % за 2022[14]. Скорее всего, такой взрывной рост был вызван пандемией, которая заставила россиян пользоваться интернет-магазинами. Но развитая сеть точек отгрузки товаров и возможность доставки до двери сделали этого ретейлера одним из лидеров рынка.

Сейчас точку выдачи товаров магазина «ВсеИнструменты.ру» можно найти даже в небольшом городке с населением менее 40 тысяч человек, в котором живет автор этой книги. И горожане в массе своей уже в совершенстве освоили процесс покупки через сайт. Поэтому создание развитой системы складирования и распределения стало крайне прибыльным делом для самой компании. Лидеры рынка сегодня не жалеют денег как на автоматизацию складов, так и на их постройку. Потому что толка от них заметно больше, чем от розничных точек продаж с витринами и демонстрационными залами.

С другой стороны, вместе с развитием систем складирования и распределения товаров, появляется потребность в ведении больших баз данных учета складских остатков. И тут же вырисовывается крайне заманчивая перспектива оптимизировать на основе этих больших данных распределение товаров по складам, чтобы удовлетворить весь имеющийся спрос и в то же время не перегружать склады. А если предприятие имеет дело со скоропортящимися продуктами, то выгоду от создания моделей машинного обучения для прогнозирования спроса трудно переоценить.

По оценкам экспертов[15], только в США компании, связанные с розничной продажей продуктов питания, способны сэкономить до 47 миллиардов долларов, оптимизировав поставки товаров на склады и в точки розничной продажи. Это возможно благодаря тому, что продукты не будут портиться на полках, если магазины будут предлагать покупателям ровно столько товара, сколько те способны приобрести.

Конечно, подобная оптимизация складов при помощи больших данных становится востребована по мере увеличения запасов. Небольшая компания с парой кладовок вряд ли хоть что-то выиграет от прогноза по распределению товаров между этими точками хранения. Но при увеличении размеров помещений и при большей удаленности их друг от друга, растет стоимость их содержания, включая затраты на топливо для грузовых машин. В этот момент сэкономленные с помощью оптимизации и предсказаний «хлебные крошки» становятся очень даже заметными.

В 1987 году компания Walmart занимала 9 % рынка розничных продаж[16]. Для нее основным «производством» являлся склад товаров. Чем быстрее и эффективнее он работает, тем более оперативно и оптимально происходит поиск и выдача хранящихся там товаров, тем больше прибыль компании. Руководство Walmart понимало это очень хорошо, поэтому много лет непрерывно вкладывалось в цифровизацию складов, и к 1990 году эффективность их работы была на 40 % выше, чем у конкурентов.

Walmart создала одну из первых систем складского управления. Для этого она закупала оборудование для печати штрихкодов, сканеры, сортировщики и разного рода конвейеры. Система создавалась буквально с нуля, ведь в «бородатых» 1980-х многие фирмы пользовались услугами хорошо развитых физически людей для работы на складах, а данные о хранящихся товарах записывались на бумаге, что, естественно, затягивало процесс поиска и получения товаров.

Успехи компании вдохновили конкурентов. Они поняли, что можно существенно увеличить чистую прибыль за счет цифровизации одного лишь склада. Но было уже поздно, ведь подобную систему надо создавать не один год. Поэтому идущая на всех парах Walmart по инерции смогла нарастить свою долю на рынке с 9 % до 27 % к 1995 году, увеличив при этом производительность труда на складах еще на 48 %. Далее рост компании замедлился, и к 1999 году она смогла дополнительно захватить лишь 1 % рынка. Но производительность поднялась еще на 20 %.

Таким образом, если посчитать сложный процент увеличения производительности труда на складах компании Walmart, можно прийти к выводу, что она увеличилась почти в два с половиной раза благодаря цифровизации. И, что немаловажно, теперь на складах могут работать все желающие, а не только физически развитые люди, за счет чего уменьшились затраты на зарплату сотрудникам, а сэкономленные деньги идут на развитие компании.