Читать книгу Производственная система России – полный вперед! - - Страница 4

На форуме лидеров ПСР в октябре 2014 года мы впервые начали открыто говорить о том, что русская культура управления насквозь пронизана спонтанностью, что это сильно мешает конвейерному и операционному мышлению в обычное время, но это и есть наше конкурентное преимущество в условиях кризиса и всеобщей мобилизации. Мы констатировали факт, что русский человек эффективен там, где все непредсказуемо и непредопределенно, где правила игры могут меняться каждый день, где ситуация настолько быстро развивается, что исполнители вынуждены сами решать, какие указания начальника выполнять, а какие – нет.

В России всегда нужен рывок, нужен подвиг, нужен вызов. Нам скучно, когда вызова нет.

И вот лидеры ПСР начали вести каталог таких самобытных ПСР-решений, для того чтобы через шаг уже проявлять очертания своей – русской – Производственной системы «Росатом»[1].

Помню, как после моего короткого выступления на эту тему в зале повисла мертвая тишина. Все слушали предельно внимательно. Стало понятно, что мы нежданно-негаданно попали в десятку наших же ожиданий. Это было реально востребованное начало какого-то нового пути. И мы это тогда остро почувствовали.

В 2015 году мы вместе с Корпоративной академией Росатома запустили программу «Лидеры учат лидеров», и мне как одному из топ-30 положено было подготовить выступление для своих коллег. Интересно, что Корпакадемия заказала мне именно эту тему: «Русская модель производственной системы. Ищем свой путь». Мы готовили ее тогда с большим интересом. И продолжаем это делать и сегодня. Получился большой доклад-исследование – 89 слайдов с приложениями[2].

Что к тому моменту мы уже увидели из опыта создания ПСР?

Ну, например: наши коллеги из ПСР испытывали сильнейшие сложности во взаимодействии с консультантами TPS. На представленной схеме видно, что это было неизбежно, но самое интересное в том, что от столкновения этих противоположностей достаточно часто случались неожиданные прозрения и был результат.

Объективные сложности взаимодействия ПСР с консультантами TPS

А индивидуализм Запада, наоборот, принципиально отличался от нашей уже общей с японцами тяги к коллективной работе, предельному вниманию к оператору.

Индивидуализм Запада

Мы рассуждали о том, какие качества русские противопоставляют уже сложившейся мировой модели управления. Первое, что бросалось в глаза, – это:

1. широта во всех смыслах;

2. высокая выживаемость и устойчивость;

3. порывистость действий без явной выгоды;

4. готовность на максимальные жертвы;

5. высокие мобилизационные возможности;

6. предельная искренность намерений.

Именно за счет этих свойств наши воины еще вчера поднимались в атаку на поле боя и, уверен, если понадобится, поднимутся и завтра. А сегодня мы ведем сражения на производственных площадках. И это тоже очень важно.

Итак, примерно с начала 2012 года мы начали сначала неосознанно, а потом уже и сознательно исследовать феномены русской ментальности, проявляемые именно в процессе развития производственной системы.

Воспроизведу наши самые первые наброски и наблюдения из того времени.

1. Мы часто нерациональны. Это факт. Есть даже такой термин – «русский авось-менеджмент»

Но зато нам легче вступить в неопределенность, подстроить предварительные договоренности под конкретную ситуацию и иногда делать выбор, опираясь не на рацио – логику, а на особое эмоциональное чутье. Надо учиться ловить эти моменты результативности от интуиции. Анализировать, а что было бы, если бы мы действовали стандартно, линейно, рационально?

2. У нас сложное отношение к порядку

Вроде стремление к порядку есть. Но давайте честно – нет должного уважения к нему, нет безусловного соблюдения жестко прописанных правил. И, главное, нет страха перед последствиями нарушения этих правил и границ, ими описанных. Мы очень легки на освоение новых территорий, смело в них идем и не обращаем внимания на недоумение японских консультантов, говорящих нам: рано, не созрело, надо подождать. Ведь нас зовут! И шли. И получалось.

3. У нас есть дурная привычка выкручиваться. Видим это постоянно

Зато, с другой стороны, находчивость – это инструмент решения проблем. Предприимчиво-терпеливая изобретательность и даже хитрость часто давали серьезный результат. Попробуем и это использовать.

4. В России всегда умело моделировали конкуренцию администраторов:

стахановское движение, социалистическое соревнование, конкуренцию командующих фронтами (кому брать Берлин), генеральных директоров заводов между собой. И рейтинг ПСР-предприятий в конце года – это из той же логики. Рейтингование губернаторов по показателям эффективности – тоже. Это реально работает.

5. Русская модель эффективности – это история мобилизации

Ну и давайте не бояться этого режима ЧС, не прятаться, не уходить от него. А наоборот – «иду на вы», заявляться – принимать заказ на чрезвычайные ситуации. Наверное, не обязательно на входе гарантировать результат. Но сесть в одну лодку с теми, кому тяжело, – почему нет?

ПСР-эффективность в зоне мобилизации

Посмотрите на такой залихватский слайд Сергея Владиленовича Кириенко из доклада на конференции «Люди Росатома» 2014 года. Мобилизация по-русски. От японцев я прятал этот слайд. Он бы вызвал у них полное недоумение. Почему 30 %? Кто и как посчитал? А никто не считал. Цель поставлена – выполняйте, там разберемся. Но это работало!

6. Смотреть на работника завода как на воина

Это всегда интуитивно чувствуется на производственных площадках: там люди в спецодежде, движения кранов, цеховой шум, иногда переходящий в грохот. Выражения «командиры производств», «штурм выполнения плана», «выбивание деталей», «место отдельных участков в общем строю», «перенос центра тяжести удара» и другие военные термины постоянно используются на производстве.

Да и сама идеология ПСР – это логика борьбы с врагами (потерями), которые прячутся в любом процессе. Найти и уничтожить потери – вот смысл ПСР.

7. ПСР – это функция? Нет. А что тогда?

ПСР начала прорастать в ГК «Росатом» как «комиссаровская» параллельная структура.

Надо быть свободным от иллюзий, что сейчас сойдет волна советских директоров или рыночников 90-х и придет какой-то слой эффективных менеджеров, и тогда все станет операционно эффективно. Не станет! Всегда нужен будет незамутненный взгляд и вмешательство со стороны. У нас это сработало.

8. Развитие ПСР – надо требовать или мотивировать? Типично русский вопрос

Как найти оптимальную настройку между этими полюсами?

С одной стороны, если ты не хочешь заниматься операционной эффективностью, то тебя вроде как надо заставлять это делать. И тогда ПСР – это обязанность, условия и даже требование служебного контракта. С другой стороны, ПСР как культура – это образ мышления, изменение менталитета, а это невозможно навязать.

В первом случае – жесткие требования к модели поведения для достижения конкретного результата. Во втором – элемент свободы, когда надо достичь тех же самых результатов, но иными мотивационными методами. Это уже какие-то добровольческие мотивы.

Руководители отрасли тогда разбирали успешные кейсы конкретных ПСР-проектов и старались понять: это был результат давления или элемент убеждения?

Мнения разделялись. Я помню дискуссию о необходимости планирования предложений по улучшению (ППУ) на человека в год. Конечно, мы видели все издержки гонки за количеством ППУ. Это портило имидж ПСР, потому что зачастую шла имитация активности, предложения по улучшениям придумывали искусственно для количества.

С другой стороны, если не подталкивать сотрудников к необходимости оптимизации, то желание генерить ППУ может вообще не возникнуть. У меня самого не было однозначного мнения на этот счет. Точнее, я видел, как хорошо работает и то, и другое – в зависимости от обстоятельств.

Запомнилась позиция Дмитрия Зверева, генерального директора ОКБМ из Нижнего Новгорода: «Я чувствую, что мне пока нужен план по ППУ на человека в год и спрос за него. Когда сочту необходимым, тогда отменю». Мы и сошлись на том, что гендиректор сам принимает решение по этому вопросу. Это как раз и был поиск чисто русских методов управления по месту. А то, что нашего человека сложно заставить что-то делать против его воли, мы уже знали по опыту. Только перегнешь немного с правилами, и русский проворный ум быстро найдет способ их обойти, проигнорировать или сымитировать их исполнение.

Глава «ОКБМ Африкантов» Дмитрий Зверев получает отраслевую награду за успехи в ПСР

9. Надо объединиться против формализма, равнодушия, против имитации ПСР

Контроль за ростом производительности не должен передавливать вдохновение и энтузиазм.

Ведь и научная организация труда в СССР во многом перегорела именно из-за того, что ее «законтролировали», «занаучили», «забюрократили». Она перестала доходить до сердца рабочего. И в этом смысле она практически рухнула еще до 1991 года (когда развалился Союз), так как уже стояла как колосс на глиняных ногах.

К сожалению, подобное встречается и сегодня.

Увлекаясь контрольной рамкой, не имея реальной глубокой картины по исследованию потока, не видя огромных резервов, которые лежат на площадке, руководители восприняли все наши попытки показать, как это можно было бы сделать, как посягательство на их честь и авторитет.

Спасибо японцам за то, что они достаточно хорошо прижимали нас к производственной площадке и ни в коем случае не давали нам превращаться в контролеров, имитаторов от ПСР. Это самое страшное, если приехали, посмотрели, поручили, в протокол записали и уехали, потому что это никакого отношения не имеет к бережливому управлению.

80 % времени на производственной площадке – глаза в глаза с операторами и мастерами, только это может уберечь нас от многих ложных путей, которые постоянно будут появляться в изобилии.

Вот такие были первые «подходы к снаряду»!