Читать книгу Производственная система России – полный вперед! - - Страница 8

История эта началась следующим образом. Мы еще в 2015 году задумались: как подтверждать статус ПСР-предприятий каждый год? Это значит, что на месте надо фиксировать различные критерии – и по развитию потоков, и по развитию людей. Фиксировать активизацию персонала на реальные изменения на площадке.

И тут возникла следующая идея

Еще в бытность свою генеральным директором Концерна «Росэнергоатом» мне регулярно приходилось сталкиваться с партнерскими проверками Всемирной ассоциации операторов АЭС. Это все началось практически сразу после аварии на Чернобыльской АЭС в 1986 году. Всего в мире 450 энергоблоков. Каждый год на добровольной основе по заявке независимые международные группы из экспертов с других АЭС приезжают на место, дают оценки и советы по производственной деятельности конкретного атомного энергоблока. Делается это на основе сравнения с лучшими мировыми практиками эксплуатации, ремонта АЭС, подготовки ее персонала, администрирования и т. д. Причем такая проверка включает в себя не только заполнение чек-листов, но и активное наблюдение за ремонтными работами, за работой оперативного персонала блочного щита управления. Подход «иди и смотри», как в TPS.

В мире ничего подобного больше нет. Реальная необходимость поддержания культуры ядерной безопасности этому способствовала. Наши атомные блоки просто преобразились за эти годы. Ну стыдно же друг перед другом! Такая мировая партнерская конкуренция. Ну вот у нас и возникла идея: давайте мы возьмем этот опыт и творчески переделаем его под себя. А теперь Юлия Романова, руководитель этого проекта, расскажет, что из этого получилось.

Партнерские проверки – это всегда подход «иди и смотри»

«Любая проверка – это, как ни крути, контрольная рамка. Разве может она быть по-настоящему партнерской и развивающей? Наш опыт говорит, что может»

Юлия Романова:

«Кого и что проверяют?

С 2015 года ПСР системно развивается на предприятиях отрасли. Направления развития: декомпозиция целей, оптимизация потоков, создание производственных образцов, создание образцов во вспомогательных процессах, управление изменениями, включая мотивацию, обучение, ПСР-инжиниринг, работу с поставщиками. По каждому направлению разработаны методики, создана инфраструктура. Работа по этим направлениям на предприятии и оценивается в ходе РППК.

По каждому направлению есть чек-листы с качественными критериями. Все предприятия, на которых ведется системное развитие, делятся на три уровня: „Лидер ПСР“, „Кандидат ПСР“ и „Резерв ПСР“. Для каждого свои чек-листы с разными уровнями сложности. Предприятия уровней „Резерв ПСР“ и „Кандидат ПСР“ развивают и оценивают дивизионы. Если предприятие просоответствовало „Кандидату ПСР“ и готово становиться „Лидером ПСР“, то к развитию ПСР на нем подключаются специалисты отраслевого центра компетенций.

Кто проверяет?

А судьи кто? В названии проверки звучит слово «партнерская». Именно так. Главные участники комиссии РППК – делегация с партнерского предприятия. В ее составе обязательно присутствуют: генеральный директор предприятия-партнера – председатель комиссии РППК (для удобства так и будем его дальше называть – председатель РППК, чтобы не путать с генеральным директором проверяемого предприятия), руководитель проектного офиса ПСР и глава производства предприятия-партнера. Кроме них в проверке могут принимать участие руководители проектов отраслевого центра ПСР, эксперты из Корпоративной академии и госкорпорации, специалисты по направлениям из других предприятий.

Как проверяют?

Организация РППК – непростая задача. Проверка проходит после окончания года и должна закончиться до проведения Управляющего совета по проекту „Комплексная оптимизация производства предприятий атомной отрасли“ (УС ПСР), который бывает обычно в конце марта – начале апреля. То есть примерно за восемь недель нужно успеть проверить 36 ПСР-предприятий, претендующих на звание „Лидер ПСР“. За неделю одновременно проводят от четырех до шести проверок по всей стране.

Изучаем все – от проектной документации до производственной площадки

Развивающая партнерская проверка качества развития Производственной системы «Росатом»

На предприятие приезжает комиссия и проверяет параллельно все направления. Члены комиссии с сотрудниками принимающего предприятия идут на гембу, смотрят „физику“ того, что на самом деле там происходит, оценивают, обсуждают, советуют.

Это очень живой процесс. Много дискуссий. Постепенно складывалась культура этих проверок – оценивать строго, объективно, но не для того, чтобы „завалить“, а чтобы показать зоны развития.

Несколько раз была свидетелем сцены: предприятие первый раз проходит отраслевую РППК, и его генеральный директор растерян от количества замечаний на подведении итогов. И, как правило, председатель РППК, с какого бы предприятия он ни был, всегда успокаивает, говоря: „Радуйтесь. К вам приехали люди, которые болеют за вас. Им важно, что у вас происходит. Они искренне хотят, чтобы вы двигались дальше. Это огромная поддержка. Бойтесь формальных галочек в чек-листах и пустого меморандума“.

Также члены комиссии РППК ищут, что можно „списать“, ищут лучшие практики, которые можно рекомендовать другим предприятиям или на будущий год сделать новым отраслевым стандартом. Когда все эксперты оценили свои направления, оформляется сводный документ – меморандум. В нем отражается формальный итог – % соответствия по чек-листам, а также фиксируются все рекомендации и обнаруженные лучшие практики.

Позже на УС ПСР на основании соответствия качественным критериям и достижения бизнес-показателей предприятию будет присвоен (или не присвоен) статус „Лидер ПСР“.

Зачем нужна РППК?

Во-первых, все-таки нужна контрольная рамка. Как ни крути, без контроля развитие будет неровным. Это как камеры на дорогах. Всех видят, и штраф приходит автоматом. Так и здесь. Хочешь не хочешь, а в конце года нужно будет проходить РППК.

Во-вторых, в отрасли уже репутационно важно стать ПСР-предприятием, не стать им – удар по авторитету. Результаты озвучиваются на УС ПСР, который ведет генеральный директор Росатома. Топ-30 и все главы предприятий, проходящих проверку, присутствуют там, поэтому прославиться тем, что недотянул, никому не хочется.

В-третьих, лидеры рейтинга ПСР-предприятий получают пакет привилегий на будущий год.

По сути, это цикличный саморазвивающийся механизм. Есть требования на этот год. Посмотрели, что у кого и как получается, и увидели, что пора устанавливать новый уровень развития, внедрять новую практику. Заложили это на будущий год, подкрепили обучением, инфраструктурой, административными решениями. Кто увидел такую необходимость? Да все вместе – на каждом предприятии, на каждой проверке. Получается такой интеллектуальный организационный коллективный продукт.

Какие-то требования себя изживают, потому что становятся уже гигиеническим уровнем (например, наличие материалов по ПСР в приемной генерального директора), либо выявляются общие ошибки, например фокус публикаций в СМИ предприятия только на внутренних темах. С учетом того, что почти все предприятия находятся в закрытых городах, возникает информационная изоляция, капсулизированность. Значит, включаем этот пункт в рекомендации на будущий год, обеспечиваем инфоповодами и т. д.

Но самое важное – это живое общение людей, занимающихся одним и тем же делом. Потому что тут можно поделиться своим, подсмотреть хорошие практики у соседа. Всегда отмечаю, как много берут с РППК директоры предприятия-партнера. Они выписывают себе все: и лучшие практики (чтобы отдать своим на внедрение), и замечания (чтобы дать команду проверить у себя, все ли благополучно). Нередко находят деловые общие интересы между своими предприятиями.

Подведение итогов РППК – один из важнейших моментов. Здесь генеральный директор может увидеть результаты комплексной всесторонней оценки развития ПСР на своем предприятии. Здесь же можно похвалить людей. В общем, в статусе члена комиссии можно послать много разных сигналов генеральному директору, которые повлияют на дальнейшее развитие.

Начало 2021 года. У всех был один вопрос: в каком формате будет проводиться РППК? В силу обстоятельств пришлось делать онлайн. Первый раз.

С одной стороны, удобство есть. Проверку можно вести не по всем направлениям одновременно, а что-то посмотреть заранее и потом просто присоединиться к подведению итогов в официальный день проверки.

Нет всей этой сумасшедшей логистики, когда, например, в понедельник нужно добраться в Полярные Зори, а в среду уже вылететь почти всей комиссией на Урал, в Трехгорный. У предприятия нет суматохи, связанной со встречей, расселением и проводами партнеров.

Но, с другой стороны, не видишь „физику“, а видишь только то, что решили показать. Само общение онлайн получается более формальным. Исчезает дух товарищества, живого общения, не возникает общности и ощущения, что все заодно. И на подведении итогов РППК этого года так или иначе звучало: „Жаль, что пришлось провести онлайн, в следующем году обязательно очно“.

РППК – это одновременно:

– контрольная, формальная рамка, оценивающая и задающая уровень развития ПСР;

– по-настоящему товарищеское мероприятие, где люди, профессионально развивающие ПСР, искренне стараются помочь друг другу.

Вот такой парадокс».

Всемирная ассоциация организаций, эксплуатирующих атомные электростанции (ВАО АЭС), была создана в 1989 году. Значит, партнерские проверки идут уже более 30 лет. За это время они постоянно оптимизировались, углублялись, но одно оставалось неизменным – позитивный, предельно корректный настрой партнеров. Нашей развивающей проверке только 5 лет. И главное – не останавливаться, постоянно улучшать это регулярное горизонтальное взаимодействие.

https://bit.ly/3K1DzFT

Если заинтересовала эта тематика, рекомендую прочитать материал по программе «Лидеры учат лидеров». Это другая форма лидерского партнерства, которую мы подглядели на Boeing, Е. Ляхова, А. Никипелов