Читать книгу Производственная система России – полный вперед! - - Страница 7

Рассуждая об особенностях управления в сегодняшней России, отдельно хочу затронуть тему дистанции между поколениями, проблему «отцов и детей», которая во все времена является предметом острых дискуссий. У нас в Производственной системе «Росатом» постепенно складывается плоская горизонтальная структура управления и взаимодействия. И она работает, естественно, нарушая классический подход, предполагающий наличие вертикали власти, где на одного руководителя должны замыкаться не больше семи связей, а остальные – уходить вниз по иерархии.

В наших заводских и дивизиональных системах количество уровней управления доходит до семи-восьми! Сигнал сверху вниз и снизу вверх идет, как правило, долго и чаще всего изменяется до неузнаваемости. Настрадались мы от этого предостаточно. Плоская структура – это два-три уровня, возможность общаться с первым руководителем практически в открытом пространстве (open space) без огромного количества дверей, перегородок и приемных.

ПСР – это всегда работа единой командой!

И что это конкретно означает? А то, что первые руководители ПСР должны видеть и чувствовать каждого, кого они посылают в бой, независимо от «погон»! Иногда стажеру надо уделить даже больше внимания и сердечного расположения.

Только в плоской структуре возможно такое: ты практически одновременно общаешься с тем, кто тебя моложе раза в три, и теми, кто старше лет на 10. И не надо сильно перестраиваться – все должны быть на одной волне.

ПСР – это место, где практикуются экспериментальные модели управления, до которых Большой Росатом не доберется в ближайшее время в силу разных объективных причин. Мы продолжаем искать модели, при которых достаточно спокойно получается плодотворно работать вместе представителям всех поколений.

Когда мы говорим о разных поколениях, то ориентируемся на одну из наиболее отработанных и часто применяемых в мировой практике классификаций:

– Первое поколение – молчаливое поколение старцев, родившихся примерно в 1923–1943 гг.

– Второе – отцы, послевоенное поколение, родившееся в 1943–1965 гг.

– Третье – поколение Х, родившееся в 1965–1983 гг.

– Четвертое – поколение Y, появившееся на свет в 1983–2000 гг.

– Пятое – поколение Z, рожденное в 2000–2011 гг.

– Шестое – поколение Альфа, появившееся на свет после 2011 г.

У каждого из этих поколений и философия разная, и ценности, и внешний вид, и даже рабочая среда, в которой они привыкли находиться. Они используют разные технологии управления, у них разная мотивация к труду, разное отношение к наставничеству: применительно к себе и к тому, для кого они являются наставником. Логика направленности на интересы клиента, карьерные цели, лидерские задатки – тоже разные.

Нас эта тема заинтересовала где-то в 2015 году. Мы тогда взяли и проанализировали, как распределяются наши лидеры ПСР по этим поколениям. Оказалось, что почти 50 % из них принадлежат к поколению Х.

В поколении «отцов» тоже оказалось большое число людей. Себя, пожалуй, я тоже мог бы отнести к этому поколению (автор родился в 1960 году. – Прим. авт.). И все наши японцы попали в эту градацию.

Молчаливое поколение старцев – это те, кого уже нет с нами физически, но на кого мы до сих пор ориентируемся: Игорь Васильевич Курчатов, Ефим Павлович Славский, Юлий Борисович Харитон и Алексей Капитонович Гастев. Маяками для нас сегодня служат и люди, которые все еще работают в отрасли, например Евгений Адамов, Владимир Асмолов, Лев Рябев, Эрик Поздышев, Радий Илькаев. Это, кстати, и наш Нампачи Хаяси, которому 77 лет. Много у нас и представителей поколения Y. Мы активно работаем уже и с поколением Z, и даже с поколением Альфа – теми, кто родился после 2011 года. Например, у нас появились бережливые вузы, школы, детские сады. И дети в возрасте трех-четырех лет тоже играют в наши Lean-игры, у них есть свои детские «фабрики процессов». Мы уже пошли в ясли, куда ходят дети с восьми месяцев до трех лет. Мы расскажем об этом подробнее в отдельной главе. В этом смысле мы представлены во всех шести поколениях уже в текущем состоянии.

В 2015 году перед нами стоял вопрос: какое должно быть целевое состояние команды, составленной из этих шести поколений, чтобы эффективно решать задачи изменений?

Сейчас много говорится о разрыве поколений, о том, что они не слышат друг друга. А мы как раз стремимся к тому, чтобы вместе творить чудеса на производственных и региональных площадках, максимально соединять опыт лет и порывы молодости.

И по сей день наша цель – наладить конструктивный диалог между поколениями, найти общую идею, которая объединила бы всех на соработничество и устранила бы усталость духа у более старших поколений, избавила бы от зависти к чужой молодости, ведь люди в возрасте за 70 лет имеют возможность также активно участвовать в изменениях.

Мы рассуждали, что могло бы объединить эти шесть поколений? Как гипотеза – это убежденность в том, что нет предела совершенству: и в улучшении процессов, и в совершенствовании людей. Как нет и предела несовершенству в них.

Совместной стратегией всех поколений в ПСР-команде могло бы стать вот это стремление измениться самому и поменять окружающий мир по мере возможности. И при этом даже имея успехи в деле изменений, все равно сохранять способность постоянно признавать свое несовершенство. А значит, быть готовым опять учиться, тренироваться, чтобы достигать еще больших успехов.

У нас складывается ощущение, что ставку надо делать на поколение Y, которое буквально завтра должно прийти нам на смену. Мы провели исследования и увидели, что, например, в McKinsey сотрудники поколения Y занимают 55 % рабочих мест, в Сбербанке – 33 %. В ПСР в 2015 году таких сотрудников было 15–20 %, а большинство все-таки составляло поколение Х, при этом не факт, что на том этапе это являлось проблемой.

Интересно и неожиданно было узнать, что у поколения Y очень похожие ценности с поколением старцев, для которого в рейтинге ценностей на первые места выходят семья и любовь, оставляя позади материальное состояние и дружбу. Поколению Y тоже нужна интересная работа с максимальной возможностью самореализации.

Свое отношение к начальнику они хотят строить прежде всего на уважении к человеку. Они ждут доверия и свободы в поиске инструментов достижения цели, чтобы было лояльное отношение к их разного рода инициативам. Ну, это все прямо про нас!

Сейчас у нас в штате увеличивается число представителей поколения Y. В 2021 году оно уже более 50 % от общей численности.

При этом мы понимаем, что должны быть где-то рядом те, кто будет задавать режим преемственности, кто станет «мостиком» между более зрелым поколением и более молодым, те, кто будет подстраховывать последних. Наша задача – не дать их смять административной машине, не дать посмеяться над их искренностью, не позволять, чтобы их слушали с ухмылкой, держали часами в приемной или блокировали реальное их участие на передних рубежах развития отрасли. Будем надеяться, что нам это удастся.

А теперь история о том, как мы в отрасли непроизвольно столкнули лбами поколение X и Y

Мы не раз уже упоминали, как топ-менеджмент Росатома проходил обучение ПСР на площадке Ковровского механического завода в 2012 году, и акцентировали внимание на том, какое серьезное значение (и психологическое, и управленческое) имело тогда это событие. И одновременно с этим мы все последние годы стремились к тому, чтобы руководители верхнего звена с привычных для них уровней погружения шли глубже на производство, углублялись в процессы и, преодолевая дискомфорт, стремились навстречу новым открытиям и новым сложностям.

Тем не менее количество накопившихся проблем заставило руководителя госкорпорации, уже Алексея Евгеньевича Лихачева, через семь лет после того знаменательного события 2012 года повторить этот опыт, но в совершенно другой форме.

30 сентября 2019 года он выпустил распоряжение, объявив об этом на оперативном совещании. На основании опроса руководителей топ-30 и руководителей новых бизнесов для проработки выявленных проблем были выбраны пять приоритетных процессов:

1. от возникновения идеи проекта до получения исполнения и финансирования;

2. от появления идеи запуска нового продукта до первой выручки;

3. от выявления потребности до получения исполнителем товара / услуги (речь идет о закупках для сооружения АЭС и о простых закупках у внешних организаций);

4. от определения потребностей организации в отрасли в товарах / услугах до заключения договора (так называемые внутренние закупки);

5. от рождения реакции на выявленные отклонения по срокам, стоимости, качеству (прежде всего, в проектах снабжения АЭС) до принятия итогового решения по дальнейшим действиям.

Руководители топ-30 должны были сами погрузиться в эти процессы, проанализировать их текущее состояние и предложить целевое состояние на форуме «Люди Росатома» 12 декабря 2019 года.

А в проекте была также заложена некая партнерская конкуренция.

Над каждым из пяти процессов параллельно должны были работать три группы: две – из топ-30, это то самое поколение Х, и одна – из молодежи, поколения Y, из так называемой команды изменений. По итогам этой работы все три команды должны были представить свои предложения по перестройке этого процесса генеральному директору госкорпорации. Он должен был выбрать лучшее решение и подвести итоги: кто первый, кто второй, кто третий.

Конечно, эта ситуация сильно отличалась от того, что было семь лет назад, так как не было непосредственной работы на производственной площадке, не было живого общения с операторами. Здесь, к сожалению, все оценки приходилось делать экспертным путем, в кабинете, поэтому не помогал дух площадки, не помогал дух людей, которые заинтересованы в этих изменениях. Ну и не хватало станков, оборудования, которое тоже своеобразно умеет «разговаривать» с людьми.

Для лидеров ПСР это тоже стало испытанием, так как пришлось отложить текущие задачи на производственных площадках, которые были им понятны, и погрузиться в новую среду сложных человеческих отношений.

К сожалению, уже первый этап дал нам некое недоумение: стало ясно, что вся нагрузка по картированию, отображению текущей ситуации, сбору информации по ней, по подготовке этих кейсов полностью легла на специалистов АО «ПСР». Руководители топ-30 деликатно ускользали от этой деятельности. При этом, как люди погруженные, руководители стали задавать огромное количество вопросов. Наши специалисты ПСР фиксировали их, собирали по ним материалы, а потом выяснялось, что 80–90 % задаваемых вопросов не имело прямого отношения к будущему целевому состоянию.

К тому же мы на себе испытали нежелание топ-30 погружаться на ту глубину, на которую пришлось погружаться нам. И это объяснимо, так как у них была перегрузка собственной текущей деятельностью, а эти процессы были не из зоны их ответственности.

А вот молодежи, поколению Y, все происходящее было интересно. Они выжимали из нас информацию, добывали ее сами. То есть они сумели абстрагироваться от привязки этих задач к их непосредственной деятельности, восприняв все происходящее как игру. И в каком-то смысле они победили. Их доклады были сочней и напористей. Топы спокойно уступили им лидерство – резвитесь, а нам более серьезных задач хватает.

Вывод: когда есть задача тренировать топов, то, видимо, надо это делать в зоне их непосредственной деятельности. Тогда точно не стали бы уворачиваться, погрузились бы сами, подключили своих людей и точно получили бы результат. Многочисленные личные ПСР-проекты – тому подтверждение. Век живи – век учись.