Читать книгу Решебник начинающего руководителя проекта - - Страница 3

Именно так. Проект и его результат.

Можно открыть «Википедию» или любую книжку по проектному управлению, и ты везде найдешь собственное красивое и глубокое определение того, что такое проект.

Мы не будем давать своих определений, а попробуем заглянуть в суть.

– Проект – это то, что должно заканчиваться конкретным уникальным результатом.

– Этот результат должен быть получен в определенные сроки. Т. е. время на реализацию ограничено.

– Скорее всего, есть ограниченный ресурс не только времени, но и всего остального – людей, инструментов, станков и т. д.

Проект не может просто случиться сам по себе и выдать результат. А уж тем более «правильный» результат. Значит, его надо «сделать» и этим «сделать» надо управлять – делать то, что надо, как надо и когда надо. Т. е. управлять с учетом ограниченных ресурсов.

Вот, собственно, от этого и будем с тобой плясать.

Тебе надо сделать так, чтобы вы с командой с помощью доступных инструментов и ресурсов за ограниченное время смогли получить определенный уникальный результат.

Шагнем чуть дальше и зададимся вопросом: а кому нужен результат?

И тут появляется он, один из главных действующих лиц проекта – Заказчик. Это может быть как человек внутри команды, так и извне.

Вот это и держи в голове, чтобы не упустить основные зоны влияния на проект:

– ты;

– люди;

– инструменты (сервера, рабочие окружения и т. д.);

– любые другие ресурсы (от бумаги в принтере и чата для общения с командой до знаний сторонних экспертов);

– время (доступное тебе для получения промежуточных и конечного результата);

– результат;

– заказчик, которого этот результат должен удовлетворить.

Теперь давай вернемся к заголовку, а именно «Проект и результат». Это то, чем должен заканчиваться любой успешный проект, – фиксацией результата.

Именно осознание и ожидание результата будет основной движущей силой в проекте. Двигать и побуждать будем людей. А значит, каждый участник проекта должен получить свой кусочек результата или рассматривать общий полученный результат как общий, которым он тоже может пользоваться.

Давай рассмотрим реальный студенческий кейс.

Группе студентов 1—2 курсов необходимо сделать учебный проект. В качестве проекта была выбрана автоматизация одного из подразделений университета.

Разложим сначала контекст:

– Заказчик. Глава подразделения университета, процессы которого хочется автоматизировать.

– Команда. Студенты в количестве 4—6 человек с разной специализацией.

– Руководитель проекта. Ты.

– Проект. Создание информационной системы, а значит, для начала достаточно домашних или университетских компьютеров с минимальными требованиями.

– Время. Полгода календарных = один учебный год (с учетом старта проекта и его защиты).

– Результат:

– Умными словами: информационная система, которая автоматизирует бизнес-процессы для сотрудников подразделения.

– По сути: внутренняя веб-система или кусочек внутреннего портала, который поддерживает основные сценарии работы конкретного отдела. Все в одном месте, все красиво и удобно.

Вроде все понятно. Так ведь?

На самом деле не до конца. Чтобы хорошо описать результат, надо для начала ответить на несколько простых вопросов «зачем». К примеру, таких:

– Зачем это заказчику? (Ответ: чтобы работалось удобнее, быстрее и все было в одном месте. Ок.)

– Зачем это команде? (Ответ: чтобы:

– сдать проект и получить оценку;

– научиться работать в команде;

– научиться новым технологиям;

– в идеале получить деньги за проект или грант на развитие.)

Звучит неплохо! Все?

И снова нет. Надо посмотреть на контекст еще шире и добавить:

– Зачем это университету?

– Вам повезло – вы автоматизируете кусочек внутренней «кухни». Университету как организации это нужно.

– Улучшение работы отдела университета, за счет этого улучшится репутация университета.

– Получить социальный эффект.

– Зачем это преподавателю?

– «Прогнать» вашу группу через проект и оценить результативность и возможность совместно работать.

Итого:

Вы станете востребованными и дорогостоящими кандидатами на рынке труда. Будете много зарабатывать.

А значит, конкретно ваш университет сможет привлекать лучших абитуриентов и преподавателей, улучшать программы, брать больше денег за обучение и развиваться еще быстрее и качественнее конкурентов.

Вот теперь результат выглядит полнее:

На выходе получаем информационную систему, которая:

1. автоматизирует основные сценарии конкретного подразделения университета;

2. работает по государственным стандартам (мы же помним, что университет – это государственная структура?);

3. система построена на востребованных рынком технологиях;

4. в ИС заложена возможность развития и масштабирования;

5. обеспечена эффективной мотивированной командой разработки и поддержки;

6. готова стать ядром еще более масштабной команды или взяться за другой проект.

А каждый представитель проектной команды:

7. защитил проект и получил отличные оценки;

8. изучил востребованные на рынке труда умения и технологии, а значит, наработал строчки в резюме;

9. возможно, стал чуть богаче.

Университет может про это написать кейс, снять ролик, включить в отчеты для чиновников, привлечь спецов проектной команды на день открытых дверей для того, чтобы они поделились с абитуриентами успехом. И многое другое в части маркетинга.

Осознав контекст результата, можно продумать риски и заранее их проработать и/или задать себе и ответственным лицам соответствующие вопросы. Например, такие:

– Какие требования к информационным системам выдвигает университет (по технологиям, размещению и защите персональных данных, владению интеллектуальной собственностью и т. д.)?

– В каких юридических условиях вы находитесь как команда? Оформляли ли вы проект официально? Если да, то как?

– Что будет являться успешным проектом с точки зрения команды?

– Как решить конфликт «технологии университета vs технологии, востребованные рынком», если таковой возникнет?

Задав эти вопросы на старте, ты сможешь прояснить важные моменты и принять решения на ранних стадиях проекта или вообще ДО его старта. Может оказаться, что видение контекста результата у команды, заказчика и университета настолько разное, что успех маловероятен.

Конечно, такое редко случается. Обычно все договариваются, просто корректируют образ результата. Но выравнивание контекста на старте приводит к правильным ожиданиям всех участников проекта. Вот ты уже имеешь опыт управления ожиданиями, а это одна из функций менеджера.

Что произойдет, если ты этого не сделаешь? Да все, что угодно. В зависимости от того, чей именно контекст не был учтен. Чаще всего делается проект из контекста «Сдать и получить 5». А значит, и результат дальше защиты не идет. Он достигнет своего контекста и благополучно скукожится. Но может выстрелить другой риск, когда представитель любой стороны проекта, контекст которого мы не учли, может спровоцировать полную остановку проекта в середине процесса, и ты не достигнешь даже минимального результата.

И это мы еще не окунулись в конкретику описания Результата с точки зрения проекта в части функциональных и нефункциональных требований, архитектуры, стека технологий и т. д. Пока мы только описали контекст результата и его важные аспекты, которые надо будет учитывать в работе. А именно:

– Мы очертили границы будущего результата. Поняли, что делаем в принципе, а чего не будем делать точно.

– Мы поняли основной интерес и мотивацию каждой стороны проекта.

– Мы утвердили приоритеты и ограничения, а также образ будущего проекта (после наступления «нашего» результата).

Все это поможет нам в формулировке «правильного» результата и в расчете достижимого «Как сделать результат» (т. е. его плана).

Если тебе удалось сформулировать и утвердить со всеми сторонами контекст проекта, поздравляю! Ты достигла первого промежуточного результата. Твоя система уже появляется на свет. Да, пока она выглядит как набор тезисов, правил, ограничений, но это уже она – единственная и неповторимая в своем роде. Дальше тебе придется все время держать этот контекст в голове и с каждым шагом, задачей, собранием, рабочим днем своего проекта двигать результат от «абстракции» к реальной рабочей системе.

Зачастую команда на старте уходит в обсуждение процессов, подходов, технологий, дизайна, мотивации и маркетинга. Все это можно и нужно обсуждать, но только в контексте полученного результата! В нашем кейсе результат – это информационная система, которая автоматизирует конкретные бизнес-процессы и сценарии работы.

Результат важнее процессов!

Исходя из этого выставляй приоритеты, разрешай споры и фокусируй работу.

Повторим в очередной раз главное, что надо запомнить из этой главы:

– Главное – результат.

– Результат должен быть получен в определенный срок.

– В распоряжении у тебя есть люди, их квалификация, инструменты и крайне ограниченные другие ресурсы.

– Обсуждение деталей проекта должно проходить в контексте планируемого финального результата.

Помни об этом постоянно, пока выполняешь роль менеджера.