Читать книгу Решебник начинающего руководителя проекта - - Страница 6

У тебя появилась твоя команда. И это прекрасно.

Известная поговорка гласит: «Один в поле не воин». Полностью согласимся с тем, что проект надо делать командой. «Команда» изначально появилась как спортивный термин. В настоящий момент этот термин активно используется в корпоративном сегменте, а в проектном управлении уже закрепилось понятие «проектная команда».

Проектная команда отличается от простой группы специалистов наличием следующих вещей:

– общих целей;

– общих соблюдаемых правил;

– специализации (или выполняемых ролей);

– активного взаимодействия внутри.

Т. е. тебе надо из людей с их интересами, слабыми и сильными сторонами, графиком жизни и вкусами создать единый организм – команду. Которая будет шагать в сторону проектного результата. Это и есть ее главная проектная цель.

С точки зрения управления надо каждого человека рассматривать в нескольких ипостасях:

1. Человек разумный. Человек как человек. Живет своей жизнью, у него свои интересы, свои проблемы, боли, здоровье, отношения со второй половиной. Он так же, как и ты, думает, что он будет есть на ужин и что по пути домой купить. Не забывай, что у него есть личная жизнь и часто она важнее, чем проект или вообще работа.

2. Человек командный. Представитель команды. Это специалист с компетенциями, на которые ты рассчитываешь. Этого человека рассматривают с точки зрения так называемых hard & soft skills. Т. е. что он знает, умеет и вообще насколько готов работать в команде.

3. Человек результативный. Можно сказать, результативность – одна из характеристик человека командного. Пусть так. Не будем спорить.

Обращай внимание на это качество, оценивая успехи команды и отдельных ее представителей. Бывают люди со слабыми soft & hard навыками, которые за счет усидчивости и упорства выдают результат даже бо́льший, чем «звезды». Возможно, при этом они делают ошибки, но они не высовываются и не рекламируют себя. Анализ фактических результатов показывает, что они молодцы. Опирайся на результативных людей.

Я специально выделил результат в отдельный аспект, чтобы обратить внимание на две крайности в людях:

a. Хороший человек. ТОЛЬКО «хороший человек». Это может быть друг/подруга, отличный добрый человек широкой эрудиции и искрометного юмора и вообще душа компании. Но бывает, что посмотришь на него с точки зрения результата, а там пустота. А если ты отбросишь эмоции, то обнаружишь, что проектные созвоны превращаются в веселые посиделки.

Так вот: хороший человек – это не профессия. И брат-сват-друг – тоже не профессия. Тебе же нужны профессионалы ради проектного результата?

b. Токсичный человек. Это может быть ядовитый в общении человек, он может игнорировать встречи, задачи и согласованные подходы. Парадокс заключается в том, что при этом он может быть очень результативным и, по сути, тащить на себе существенную часть проекта.

«Хорошие» люди (в том смысле, в каком они описаны выше) постоянно тормозят проект, т. к. на них тратятся управленческие и временные ресурсы. Токсичные люди кратно повышают риски – ты понадеешься на них, и в ответственный момент они тебя подставят так или иначе. Могут сами потеряться, могут выбить полкоманды своим общением или что-то еще. Обычно лучше сделать чуть позже, но гарантированно и управляемо, а не уповать на то, что пронесет.

Есть хорошая поговорка на эту тему: «Лучше с умным потерять, чем с дураком найти». Время показывает, что не зря ее мудрые люди придумали.

От нерезультативных людей надо аккуратно избавляться в рамках проекта. Это можно сделать, например, при переключении этапов.

Несколько слов про расставания. Нельзя переходить на личности и доказывать человеку, что он дурак, неуч и вообще плохой человек. Расставаться надо конструктивно, с уважением. Ну бывает, что у вас что-то совместно не получилось. Но даже если ты в жизни с ним не хочешь работать и общаться, расставайся позитивно. Земля круглая, и, возможно, вы еще не раз встретитесь и даже поработаете над другими проектами.

Возвращаемся к проекту. Реализация проекта – это всегда работа с людьми в условиях ограниченных ресурсов. И количество человек в команде – тоже ограниченный ресурс. Его надо использовать максимально эффективно и аккуратно. А значит, нужно владеть информацией и уметь договариваться с людьми.

Уважай людей. Уважай их мнение, понимай, что у них есть своя жизнь вне проекта, вникай в их работу и личные дела. Это не значит быть лучшим другом, это значит уметь найти вариант, который устроит и человека, и команду.

Не давай сесть себе на шею в стиле «У меня опять личные проблемы, сделайте за меня проектные дела». Если надо, помоги коллеге вне проекта, особенно если это позволит ему сосредоточиться на деле. Но оценивай результаты (см. «Человек результативный»). Возможно, количество постоянных личных проблем сделает такого человека токсичным, хотя он в целом человек хороший и специалист неплохой.

Понимай, что человек может и что он делает. Вникай в то, что он делает, как и почему именно так. Чем больше ты вникаешь, тем больше понимаешь. Если вдруг кто-то из команды не тянет свои задачи, то это в первую очередь твоя проблема и твои завышенные ожидания. Даже если ты переоценила специалиста, то это твоя ошибка. Скорректируй свои ожидания и спланируй новый результат. Если он неадекватный, смотри снова пункт про человека результативного. А если ты понимаешь в задаче, то можешь и помочь. Так что вникай!

Мотивируй людей. У каждого из них есть своя страсть и свой мотив участвовать в проекте. Пойми эти моменты. Почти любую работу можно сделать унылой и почти любую работу можно сделать интересной, если подойти к решению чуть иначе. Можно попробовать новые подходы и технологии, можно получить результат чуть медленнее, но зато использовать его еще где-то. Можно просто сделать работу яркой и потом пропиарить в виде кейса. Главное – понять, что привлекает команды и каждого представителя, и предложить «тот самый» кусок работы.

Если ты начинаешь проект со знакомыми людьми, то тебе проще: ты их уже знаешь. Ты можешь прикинуть, кто может «надломиться», где нужно постелить соломки, кого надо контролировать с точки зрения результата чуть ли не в ежедневном режиме.

Если же команда новая, то во все надо вникать. Вводи общие правила, устраивай персональные встречи/созвоны для понимания, как человек живет, работает. Приносит ли он пользу. На первых стадиях проекта это бывает необходимо, как и хорошо проработанные требования.

Резюмируем:

– В твоей команде разные люди. В первую очередь они люди, а уже потом работники и коллеги.

– Хорошая и сплоченная команда вытянет почти любой проект. Наоборот: слабая и разобщенная команда может завалить даже гениальные начинания. Думай о людях и о том, как они придут к целевому результату.

– Оценивай людей по результату, это единственный ваш общий критерий измерения эффективности людей в проектной команде.

– Мотиваторы у всех разные – от денег и признания до новых навыков и причастности к великому результату. Ты должна эти мотиваторы знать.

– Если человек нерезультативен и/или его мотиваторы не могут быть обеспечены проектом, вам лучше с таким членом команды расстаться.