Читать книгу Решебник начинающего руководителя проекта - - Страница 7

« – Есть ли у вас план, мистер Фикс?

– Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!»

Только «олды» вспомнят, откуда это фраза, и только истинные ценители прочитали ее с выражением. На самом деле мистер Фикс мог оказаться неплохим менеджером проекта. Он продумывал шаги вперед, и у него были вариативные планы. Именно так сейчас и работает проектное управление.

Реализация каждой задачи занимает время. Это зависит от того, кто эту задачу будет делать и как. Я даже не про квалификацию, а про график самого человека и инструменты, которые он использует.

Поэтому с точки зрения задачи есть два вида времени:

– Трудозатраты. Т. е. за сколько человеко-часов (человеко-дней и т. д.) можно выполнить ту или иную задачу.

– Срок реализации задачи. Это уже календарные или рабочие часы или дни.

Трудозатраты формируются в процессе оценки, обычно техлидом или тем человеком, который эту задачу будет выполнять. А срок – это уже расчетная величина, которая зависит от нескольких факторов:

1. Когда исполнитель сможет приступить к задаче?

2. Может ли таких исполнителей быть несколько? Это конкретные лица или любые члены команды (подходящие для задачи, разумеется)?

3. Выполнены ли все предварительные работы и задачи?

4. Есть ли элемент риска в задаче (риск ее внезапной остановки или увеличения трудозатрат)?

Например, реализация отдельной задачи займет 20 часов времени одного человека. Это оценка трудозатрат в часах.

У вас в команде есть человек, который может выделять по 8 часов в неделю (примерно по часу в основные рабочие дни после учебы и по 3 часа в выходные). Это доступный ресурс. Если он один, то срок рассчитывается просто:

Срок реализации = 20 / 8 = 2.5 недели.

Если у вас два человека, то не факт, что они сделают работу в два раза быстрее. Т. к. в этот момент появятся дополнительные трудозатраты на то, чтобы задачу поделить, договориться, где-то подождать друг друга, а потом объединить их результаты в общий результат (допустим, это принесет еще X затрат).

Они вдвоем смогут сделать эту задачу за 20 / (8*2) + Х трудозатрат, т. е. где-то недели за полторы или даже две, а не за 1.25. Где X будет нелинейно увеличиваться с добавлением каждого нового исполнителя задачи.

Факт, в котором прослеживается интересная аналогия: в каждом компьютере есть процессор, решающий задачи. Чем больше у процессора ядер, тем больше задач он может решать одномоментно. Так вот, производительность процессора при добавлении в него ядер растет нелинейно: каждое новое ядро дает все меньший прирост производительности – потому что часть ресурса тратится на синхронизацию работу ядер + растет общее энергопотребление всего процессора.

Держи в голове этот момент — добавление нового человека к задаче или проекту на первых порах приводит к замедлению. Его надо погрузить в контекст, выделить свой кусок работы, обсудить требования и потом интегрировать этот результат обратно с исправлением ошибок.

Вернемся к понятиям трудозатрат, ресурсов и сроков.

В рамках проекта вы сначала делаете оценки трудозатрат, затем смотрите, какие ресурсы у вас есть на их решение, и уже потом начинаете расписывать последовательность задач, кто их будет делать и как эти задачи связаны.

Собственно, именно в этот момент вы получаете диаграмму Ганта и, исходя из нее, можете сверстать Дорожную карту. В ней в сроках будет указано, когда и какой бизнес-результат будет получен.

Давайте разделим в голове:

1. План проекта – это план с иерархией задач. У каждой задачи есть оценки в трудозатратах или ресурсах, которые потребуются для ее реализации. Т. е. в плане мы описываем работы.

Например:

– анализ и составление требований (40 человеко-часов);

– разработка ПО (320 человеко-часов);

– тестирование (40 человеко-часов);

– развертывание и обучение (80 человеко-часов).

2. Дорожная карта – это планируемые бизнес-результаты и сроки.

Например:

– техническое задание – 10.04.24;

– дизайн ключевых экранов – 01.05.24;

– версия на DEV-окружение с полным функционалом и доступная для тестирования – 01.07.24;

– решение развернуто в промышленную эксплуатацию – 01.08.24.

3. Одно в другое переводится расчетами через доступные в проекте ресурсы с учетом рабочего графика и рабочего календаря. Т. е. тут надо предусмотреть праздники, отпуска и заложить время на риски (к примеру, на болезни в межсезонье).

Пара слов про понятие доступности ресурса.

– Если под ресурсом подразумеваем человека, то измеряем такой ресурс в трудозатратах (часах), которые этот специалист готов выделить на работу.

– Говоря о финансовых ресурсах, важно понимать, что такое остатки/доходы/расходы. Может оказаться, что вы получите кассовые разрывы, т. е. вы должны будете потратить деньги, которых еще нет. Важно понимать, какой у вас приход, остаток и расход в каждый момент времени.

– Если говорим о физических ресурсах, таких как бетон, песок, дерево и т. д., то в сроках надо учесть не только стоимость, но и логистику. Достаточно ли их будет на момент старта задачи для ее реализации?

– Еще бывает, что есть возможность один ресурс заменить другим. Возможно, на более дорогой и эффективный. К примеру, нужно привлечь внешнего подрядчика на дизайн или взять в аренду экскаватор для копки большой ямы. Тут надо смотреть, что эффективнее и нужнее. Не факт, что надо выкопать котлован за день задорого, а потом месяц ждать, когда привезут бетон. Такие ситуации надо учитывать. Особенно для того, чтобы наверстать отставание по срокам.

Резюмируем:

– Различай трудозатраты (объем) и сроки (время достижение результата).

– Срок – величина, рассчитанная на основе трудозатрат, ресурсов и календаря работы.

– Учитывай все, а не только доступные ресурсы. Сюда могут входить деньги, инструменты, инфраструктура, площади и т. д.

– Добавление нового человека в проект замедляет работу на первых этапах.

– Изучи методы и инструменты календарного планирования. Например, MS Project и диаграммы Ганта. Это полезно.