Читать книгу HR-практика. Руководство по созданию и проведению опроса методом «360 градусов» - - Страница 4

1.1. О процедуре и постановке целей оценки

О методе «360 градусов» написано много различной литературы и научных статей. Он вызывает множество споров по части своего названия. Одни утверждают, что это оценка, другие – что это опрос, есть мнение, что это 360-градусная обратная связь. В оригинале данный метод, разработанный в 1987 году Питером Уордом, называется 360-degree feedback. В рамках книги хотелось бы раскрыть процедуру с точки зрения моего видения и практики его применения.

Метод опроса «360 градусов» (оценка, обратная связь) заключается в том, что сотрудника оценивают по специально разработанным критериям на одинаковых бланках сразу несколько человек: самооценка (сам себе заполняет испытуемый), оценка коллег, с которыми он взаимодействует по рабочим задачам, непосредственный руководитель, подчиненные (если есть), представитель службы персонала (руководитель или эксперт по оценке), в ряде случаев в состав комиссии также включают директора компании или его заместителя.

В зависимости от количества экспертов-оценщиков у опроса меняется название, например, если руководитель оценивает сотрудника за определенный период времени (месяц, квартал) и сам сотрудник себя оценивает (самооценка достижений), то это уже будет опрос «180 градусов».

Для более разносторонней оценки к вышеперечисленным экспертам добавляют опрос мнений клиентов, партнеров, поставщиков, и это уже оценка «540 градусов». Она расширит нам представление об индикаторах его поведения не только внутри компании, но и с внешним рынком и покажет на степень удовлетворенности клиентов.

Данная процедура происходит в реальных рабочих условиях и проводится методом кругового анонимного опроса респондентов не чаще чем один раз в год. Обязательно транслируйте анонимность процедуры и повторяйте это много раз, тогда персонал будет более лояльно в ней участвовать и будет откровенно его заполнять.

Что измеряет «360 градусов»?

– компетенции (согласно модели компетенций компании или профиля должности сотрудников);

– ценности (прописанные в корпоративном кодексе или книге компании);

– деструкторы (поведение, препятствующее успеху в работе, различные факторы);

– отношения с коллегами (взаимодействия, конфликты, дружба и т. д.).

Прежде чем внедрять в компании новый инструмент оценки, правильнее всего понять, к какой цели мы хотим прийти, ведь без понимания цели мы не сможем верно подобрать инструментарий и прийдем к неверному результату.

Основные цели опроса «360 градусов»:

✓ понять, какие компетенции развивать у сотрудников, и их потребности в обучении (составить матрицу обучений на год);

✓ сформировать кадровый резерв в компании;

✓ провести анализ соответствия работников занимаемой должности (как дополнительный инструмент в комплексе с результатами их работы и KPI);

✓ усовершенствовать систему управления командой и корпоративной культурой;

✓ составить индивидуальные планы развития;

✓ провести диагностику атмосферы и настроений в коллективе и т. д.

Пример сроков на реализацию проекта «360 градусов» без автоматизации процессов, при наличии готовых профилей должности и модели компетенций в компании:

✓ подготовка списков участников и экспертов – от 3 до10 дней;

✓ формирование перечня вопросов – 7 дней;

✓ создание ключа и его интерпретации – 2‒3 дня;

✓ настройка опроса (генерация ссылок или печать бланков) – 7 дней;

✓ подготовка мотивационных писем сотрудникам – 1—2 дня;

✓ запуск опроса – 10—14 дней;

✓ обработка результатов – 5 дней;

✓ формирование отчетов и индивидуальных планов развития участникам – 7—10 дней;

✓ запуск обратной связи для сотрудников – 7 дней.

УПРАЖНЕНИЕ

Сформулируйте цели и сроки проведения опроса методом «360 градусов» в вашей компании.

1. Пропишите цели по SMART-критериям.

2. Сформулируйте план внедрения проекта по срокам, с учетом вашей занятости и готовности данных для оценки компетенций (профили должностей, модель компетенций).

1.2. Подготовка к проведению опроса
«Свой первый опрос «360 градусов»

Без качественной подготовки вы рискуете провести процедуру формально и вызовете негативное отношение коллег, получите недостоверные результаты. Расскажу несколько историй из своего опыта, уверена, они будут полезны всем, кто впервые организует «360 градусов».

«Свой первый опрос „360 градусов“ я проводила в 2014 году, тогда еще не было так сильно развито это направление, информации можно было найти в интернете крайне мало, да и толковых книг на эту тематику тоже. Но была поставлена задача от руководства организовать эту оценку. Я сформулировала свой первый опросник, без профилей и модели компетенций, задача стояла реализовать быстро, практически вчера. Я понимала, что запустить на всю компанию такое не могу и нужно обкатать опросник на каком-то одном отделе и потом уже транслировать на всех. Сделала выборку на один из отделов, запустила пилотный опрос, и что было выявлено: большинство оценщиков ставили завышенные баллы – девятки, десятки. Естественно, выводов сделать из этого было просто невозможно. Руководители мне в личной беседе говорили: „Ну он же хороший сотрудник, как я могу ему 5—6 поставить“, „Я хорошо ко всем отношусь, поэтому поставлю всем десятки“. Вот такой был первый опыт, с которым столкнулась. Сделав работу над ошибками, я провела первое собрание с руководителями, с экспертами, объяснила им суть процедуры, что мы будем выстраивать систему обучения, то есть никаких кадровых решений не будет приниматься по его итогам, опрос полностью анонимный и наша задача сейчас – понять действительно те зоны, на которые нам нужно направить обучение наших сотрудников, потому что заявок на обучение от руководителей не поступает, сотрудники тоже не активны. После вот этой разъяснительной работы опрос был запущен на эту же группу повторно. Мы смогли собрать понятные достоверные данные, на основе которых составили индивидуальные планы развития, но это уже тема для отдельной истории».

«Когда я в третий раз в своей практике проводила оценку „360 градусов“ для технического департамента, я была очень окрылена вторым удачным опытом и думала, что все уже настроено в процессах и будет на практике реализовано как надо. При формировании перечня экспертов обнаружилось, что на некоторых сотрудников не хватает экспертов, которые бы с ними часто взаимодействовали, а по сути – это настолько замкнутый отдел, что их работу мало кто знает в компании (сидят, что-то делают в компьютерах весь день и мало коммуницируют с коллегами), и я решила оставить все как есть. В итоге один из участников процесса само собой просчитал, кто из коллег и как его оценил, выразил протест их мнениям, который был высказан мне, и совершенно не воспринял индивидуальные планы развития, которые для него были разработаны, на обучения, которые были ему организованы; он приходил с выражением лица как после поедания лимона. Из этого опыта я вынесла вывод, что нарушать алгоритмы нельзя, так как пользы от такой оценки точно не будет».

Итак, при подготовке к опросу методом «360 градусов» необходимо определить объекты оценки, экспертов-оценщиков и тщательно проработать профиль должности для каждого сотрудника, отчеты для руководителей.

Составляющие для оценки: объект оценки (кого оцениваем), источники оценки (резюме, профиль должности, характеристика руководителя, данные тестов знаний, рабочие отчеты, реализованные проекты, KPI сотрудника и т. д.), способы проведения (очно, онлайн), критерии для оценки (баллы или иные), степень охвата для персонала (кол-во человек), периодичность оценки (ежемесячная, квартал, полгода, год).

Данная информация нам необходима для последующего качественного составления индивидуального плана развития работников и предоставления им обратной связи.

Выбор экспертов-оценщиков: обратите особое внимание на выбор экспертов, данные сотрудники обязательно должны взаимодействовать с оцениваемым и работать в компании не менее 6 месяцев.

Для того чтобы более качественно выбрать экспертов, проведите мини-опрос или пульс-опрос персонала, попросите их написать ФИО 4—5 человек, с кем они чаще всего взаимодействуют по рабочим задачам, и 4‒5 человек, с кем время от времени взаимодействуют. Уточните у непосредственного руководителя каждого сотрудника, кто может объективно рассказать о нем как о специалисте. Проанализируйте данную выборку и составьте таблицу по взаимодействиям. Лучше всего сделать ее в Excel c выпадающим списком городов, экспертов (город, ФИО оцениваемого, ФИО экспертов).

Важно! Рекомендую на каждого эксперта выделять равное количество респондентов, не более 10 человек. Все списки должны быть утверждены непосредственными руководителями сотрудника или заказчиком процедуры оценки!

После того, как нам стали ясны цели оценки и мы сформировали группу экспертов, нужно определиться со способом ее проведения. Данный метод оценки можно проводить в программе Excel, или в «Google Формах», либо на специально созданном разделе в портале компании – выбор за вами. Также можно покупать готовые дорогостоящие онлайн-решения и настраивать их под себя, опираясь на нужные вам компетенции для каждой службы и должности в компании. Все зависит от бюджета, который выделяет ваша организация на проведение процедуры, и вашего удобства.

УПРАЖНЕНИЕ

Подготовить таблицу в Excel или ином удобном вам носителе со списком сотрудников, участвующих в оценке.

1. Подготовить список оцениваемых сотрудников.

2. Выбрать экспертов для проведения их оценки (на основе данных пульс-опроса).

3. Для каждого эксперта составить пофамильный список персонала, которого он будет оценивать.

4. Сделать печатные оценочные бланки или ссылки на опрос при дистанционной оценке для каждого эксперта.