Читать книгу HUAWEI. Как маленькая китайская компания завоевала международный рынок - - Страница 19

Компания Huawei, завершившая предыдущее десятилетие на позитивной ноте, начинает новое в тяжелых условиях. Всему виной «зима» в сфере телекоммуникаций. Только в Китае рынок перешел от роста в 20 % до 2 % в год. При этом Huawei инвестировала более 650 млн евро в 3G, который пока не нашел своего рынка. Пессимистический настрой в сочетании с уходом талантливых специалистов сказывается на моральном состоянии сотрудников.

Но Жэнь Чжэнфэй, обладая воинственным духом, справедливо считает, что именно в трудностях раскрываются люди.

ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ РАЗРАБАТЫВАЕТ НАСТОЯЩИЙ ПЛАН БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ. ДЛЯ НАЧАЛА ОН ОПРЕДЕЛИЛ ГЛАВНУЮ СЛАБОСТЬ HUAWEI: НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.

Хотя стоимость рабочей силы в Китае невелика, средняя прибыль на одного работника остается очень низкой. В 2000 году это всего 115 тыс. евро на одного сотрудника в год по сравнению с почти 400 тыс. евро в Nokia и 280 тыс. евро в Nortel.

Жэнь Чжэнфэй ускоряет процесс стандартизации процессов, начатый в конце 1990-х годов. В начале июля 2002 года компания Huawei приступила к реализации масштабной программы по реорганизации цепочки поставок, производственных, закупочных и логистических подразделений. Компания также привлекает международных экспертов для поддержки этих преобразований. Всего за год управление закупок обеспечивает экономию в несколько сотен миллионов евро.

В дополнение к этому предпринимаются решительные меры по сокращению расходов. Если до сих пор сотрудники не проявляли особого интереса к этому вопросу, то теперь он находится на переднем крае. При этом расходы сокращаются не только за счет отказа от командировок и максимально возможного цифрового обмена. Некоторые сотрудники соглашаются на снижение зарплаты на 10 %, чтобы внести свой вклад в общее дело.

Помимо радикальной реорганизации процессов и усилий по сокращению расходов, в компании Huawei перестраивается вся организационная структура.

Руководство предпринимает два тактических шага. Первый – это изменение баланса сил в компании. С момента основания Huawei лидирующие позиции занимали маркетинг и НИОКР, что не позволяло межфункциональным подразделениям в полной мере реализовать свой потенциал. В новой организационной структуре введен принцип ротации руководителей каждые шесть месяцев. Это быстро приводит к улучшению коммуникации между подразделениями и более справедливому участию каждого в решениях и деятельности компании.

Другая задача – повысить ответственность отдельных лиц, выйдя за рамки понятия «маленьких хороших солдатиков», которые просто выполняют приказы. Чтобы они могли более активно участвовать в развитии Huawei, внедряется система «двусторонней» эволюции. В зависимости от своих талантов и устремлений каждый сотрудник сможет продвинуться до уровня руководителя или технического специалиста. Для этого внутри компании также создаются органы управления и регулирования, чтобы не оставлять судьбу своих команд на усмотрение нескольких менеджеров и обеспечить справедливость повышений.

За несколько месяцев компания Huawei постепенно вышла из состояния «зимы» и сумела сохранить лидерство в Китае. Не в последнюю очередь благодаря полученному от China Mobile контракту на развертывание беспроводной сети – первой в мире сети такого масштаба.

В 2001–2002 гг. объем международных продаж увеличился вдвое и достиг почти 500 млн евро.

На внутреннем совещании Жэнь Чжэнфэй поздравил всех и сказал: «Мы исправили ошибки молодости самоотверженным трудом. Все уровни компании – одно целое, и мы установили для себя железную дисциплину, которая позволила нам выстоять».