Читать книгу Винегрет смыслов про автосервис - - Страница 15

Я расскажу про организационную структуру одной крупной компании, холдинга из сети дилерских центров. Её как схему взаимодействия я прочувствовал на себе, и до сих пор вспоминаю про те ситуации и обстановку в целом, которая сложилась.

И, вспоминая, по-прежнему недоумеваю:

«Кто такой бред мог придумать, и чем тогда руководствовались начальники, принимавшие решение на такое построение оргструктуры и взаимодействие между подразделениями?»

Рисунок №1

На рисунке (иллюстрации) №1 изображено, как приблизительно выглядела структура каждого дилера на той территории, а, вернее, дилерских сервисов, которых в одном здании было где-то восемь-десять штук. Мастера-приёмщики сидели за стеной, а цех находился крайне далеко от них, на втором этаже.

Руководство компании выбрало следующий вариант и порядок построения структуры:

В такой структуре на весь цех приходился либо один, либо два бригадира. И в зависимости от того, какой механик свободен, тот или иной бригадир выстраивал и занимал ресурсы того или иного механика и выстраивал последовательность ремонта. То есть весь коллектив механиков приходился на двух бригадиров, и не было привязки конкретных механиков к конкретному бригадиру. Бригадиры были два равнозначных начальника для всех механиков. В принципе, такой подход давало вариативность и гибкость в построении планирования, в отличие от альтернативы, если бы за каждым бригадиром были закреплены только его конкретные механики. Но, с другой стороны, два разводящих на одном распределительно-командном посту зачастую сталкивались лбами.

В общем, получалось, видение начальников, сформировавших данную структуру, было таковым: МП должны уметь делать свое дело, и у них свой начальник, а в цехе там свои особенности, и там свой начальник и они должны уметь делать своё дело. Политика компании выходила следующей: были описаны все процедуры и порядок действий по каждой должности, и разделены зоны ответственности, чтобы каждый, условно говоря, жевал свою морковку.

В итоге бригадир должен был взаимодействовать с мастером-приёмщиком, и бригадир не подчинялся ни мастеру-приёмщику, ни тому начальнику, который руководил всеми МП. Бригадир и механики подчинялись начальнику цеха, который был главным над всеми командами механиков всех дилерских брендов.

Мастера-приёмщики принимали клиентов по Планировщику, всё было прекрасно оцифровано, и они вместе с клиентами отправляли их автомобили в чёрный ящик под названием сервис (цех, ремзона). И в этом цехе решение по приоритетам, срокам и того, что и как лучше сделать, и как выстраивать диагностику, ремонт, с технической точки зрения, для себя определял бригадир и ставил МП перед фактом.

МП, конечно же, мог попросить бригадира проявить снисходительность и войти в понимание, когда возникали определённые обстоятельства, которые требовали ускорить сроки ремонта или пойти навстречу клиенту. Но всё это могло срастись, если личные отношения мастера-приёмщика и бригадира случайным образом были дружескими.

Складывалась вроде бы красивая картина: МП не был руководителем для этого бригадира, более того, вышестоящий начальник этого МП напрямую на этого бригадира не мог повлиять, он только мог связаться с начальником цеха и как-то с ним взаимодействовать, чтобы решить какой-то сложный вопрос, связанный с клиентом и ремонтом его автомобиля. И когда они – эти оба начальника – не находили консенсуса, они шли к самому главному начальнику – ТЕР-МЕНу – и решали с ним свои тупиковые вопросы. Иными словами, МП к начальнику цеха не имел никакого отношения и не имел доступа «к телу», чтобы дать свои рекомендации, пожелания, замечания по работе цеха.

Естественно, мастер-приёмщик вместе с клиентом становились заложниками ситуации, и ждали, что же им выдаст этот чёрный ящик (цех). Предполагалось, что МП должен был, со своей стороны выполнить функции продажника, согласовать ремонт с клиентом, оформить документы и т. д. А в это время бригадир в цехе «кидает» дефектовку мастеру-приёмщику, и говорит: «На, давай решай, жду согласования». И только потом, в зависимости от согласованного, бригадир понимал, когда машина пойдёт в работу и когда можно ожидать её готовности.

Как показала практика, всегда возникало много уточнений, вопросов, нюансов, или возникали ситуации, где нужно было делать какие-либо уступки клиенту, искать компромиссы, где-то нужно было прогнуться перед клиентом, где-то нужно было проявить щепетильность и внимательность. И понять эти нюансы и потребности клиента мог только МП, поэтому ему и приходилось о них просить. Но всего этого бригадир и его команда в цехе не обязаны были делать. Зато постоянно прописывались новые и новые процедуры, чтобы по регламенту закрывать периодически возникающие новые нюансы.

Да, при таком подходе хорошо решалась задача определить, кто виноват. Но не очень хорошо решалась задача, что делать.

Далее по цепочке.

Менеджеры ОЗЧ, как и сотрудники склада, подчинялись отдельному начальнику ОЗЧ, а тот, в свою очередь, замыкался на начальника ОЗЧ всей территории, а этот, в свою очередь, уже на ТЕР-МЕНа. Последние работали по своему отдельному графику, и выстраивали его, исходя из собственной конъюнктуры отпусков и подмен друг друга. Поэтому МП не являлся начальником для рядом сидящего менеджера ОЗЧ и работал с разными менеджерами, т. к. у тех был свой отдельный график.

Мастер-приёмщик и сотрудники колл-центра, согласно процедуре записывали клиентов, и заполняли пустоты планировщика. После приёма автомобиля бригадир сам назначал исполнителя. Далее, весь состав бригады (смены) механиков был поделен на группы механиков.

Их, как правило, было три:

Но у некоторых дилеров было и 4 группы:

То есть механиков разделили по уровню квалификации и специфики проводимых диагностических работ и ремонтов. Например, «ТО-шники» – это механики, которые были не высококвалифицированные, и коэффициент по выработке у них был небольшой. И подразумевалось, что они могут делать простые работы – ТО, замену тормозных колодок и дисков и т. д. Но в то же самое время таких работ было много, и делать их можно было приноровиться быстро, компенсируя тем самым низкий коэффициент по зарплате, по сравнению с «агрегатчиками».

«Агрегатчики» – это уже более опытные и более квалифицированные механики, и по сравнению с «ТО-шниками», могли делать сложные работы, например, ремонт двигателя, раздаточной коробки, редукторов и т. д.

Ну а диагносты – это самые высококвалифицированные механики, которые делали самую сложную и высокоинтеллектуальную работу: диагностику и постановку диагноза, а так же все работы, связанные с электрикой.

И в зависимости от поступившей проблемы автомобиля, или комплекса жалоб на одном автомобиле, бригадир выстраивал порядок и ход диагностики и ремонта, и планировал работу цеха.

И у многих автодилеров такая схема организации до сих пор существует. Но, по моему убеждению, она имеет право на применение только в одной парадигме, которую я опишу ниже.

Кратко про самые частые трудности приведённой в качестве примера структуры. Почти всегда автомобиль приезжал в цех во время работы той или иной бригады (смены) с несколькими жалобами и проблемами. И все эти жалобы и проблемы, в различных комбинациях, принадлежали по своей классификации к разным группам механиков. То есть получается, что данный автомобиль бригадир последовательно планировал сначала одному механику, потом другому, потом третьему.

Типичный пример.

У клиента набор жалоб и пожеланий:

Вполне себе банальный набор. И бригадир в подобных случаях выстраивал и планировал работу следующим образом. Он сначала ставил задачу диагносту разобраться с датчиком «Check Engine», дабы получить ключевую определённость по автомобилю. После получения диагноза (например, требуется замена клапана EGR), он отправлял автомобиль «агрегатчику», и ставил задачу провести осмотр и диагностику подвески. После чего получал дополнительные диагнозы и выявленные недостатки (например, требуется замена сальника хвостовика раздаточной коробки, замена шаровых опор, втулок и стоек стабилизатора поперечной устойчивости). Затем МП формировал калькуляцию и отправлял дефектовку на согласование.

Если клиент всё согласовывал, то, как правило, бригадир отправлял машину последовательно каждому исполнителю, в различных порядках, исходя из целесообразности. Например, сначала «агрегатчику» на замену клапана EGR, который переуплотнял (производил замену) сальника хвостовика раздаточной коробки. А ремонт по замене элементов подвески и выполнение ТО, замену дисков и колодок бригадир планировал к механикам «ТО-шникам» после работ «агрегатчиков». Хотя все эти работы успешно могли выполнить и «агрегатчики», но необходимость выстраивания такого «петляния» и передачи автомобиля от одного исполнителя к другому, основывалась на определении про морковку – каждый должен заработать себе на хлеб.

И получалось так: механик «ТО-шник» делал свою работу, он зачастую мог сделать и остальную работу, но этого делать было нельзя, т. к. в этом случае он как бы отбирал хлеб у «агрегатчика». То же самое и с «агрегатчиком». Выполнив свою часть работы, он тут же мог выполнить всё остальное, но тогда бы он получал зарплату с более высоким коэффициентом за простые работы и одновременно отбирал бы морковку у механика «ТО-шника».

И такие конфликты между механиками происходили постоянно.

Кстати, зачастую возникали и обратные ситуации, когда механики с более низким коэффициентом – «ТО-шники» – специально увиливали от сложных работ из принципа «у меня маленький коэффициент, я вроде бы могу выполнить это сложную работу, но принципиально не буду, пусть делают те, у которых зарплата больше».

С диагностикой и диагнозами в этом дилерском центре получалась жестокая схема. Никого из механиков (ни «ТО-шников», ни «агрегатчиков») не волновало, что с машиной происходит с точки зрения выявления причины неисправности – ведь это была забота диагностов и, получалось, их проблемы.

Механик «ТО-шник» говорил так:

«Скажете, что поменять, я поменяю, а верный ли это диагноз, поможет ли этот ремонт, будет ли положительный результат – это меня не волнует! Это не моя зона ответственности!»

Иногда попадались горе-бригадиры, которые творили настоящие глупости. Они сразу делали ТО и осматривали подвеску, требовали от мастера-приёмщика согласовать замену тормозных колодок и выполняли её. И только потом они приступали к диагностике, которая, как правило, затягивалась. Ожидания клиента выходили долгими, а тут ещё выявлялись страшные диагнозы, которые переворачивали ему всю бюджетную картину – с терпимого на дорогой ремонт.

И такой клиент, недоумевая, вслух рассуждал:

«Лучше был тогда я устранил более приоритетную неисправность, а с остальным бы подождал».

Но бригадира эти ремарки особо не волновали, я про парадигму стратегии.

Рисунок №2

При такой постановке организации, тот, кто выстраивал всю эту схему, на мой взгляд, неэффективную, исходил из видения, где всё строго посажено в процедурный процесс. И получается, что МП мог вести сделку (в нашем случае ремонт конкретной машины), когда одна машина попадала то к одному бригадиру, то к другому. Эту машину в большинстве случаев делало несколько человек. И два самых печальных момента, вытекающих один из другого: МП не определял приоритеты ни для механика, ни для бригадиров, и вообще не мог управлять этим процессом.

Рисунок №3

Помним, каждый клиент приезжает со своим букетом. Если продолжить цветочную аллегорию, то в букете (наборе) цветы (жалобы) комбинируются уникально. И в каждом букете цветочки надо было расставлять по своим вазам, т. е. надо последовательно разбираться.

А при постановке организационного процесса как описано выше, получается, надо петлять и выстраивать процесс, чтобы автомобиль в ремонте прошёл через нескольких исполнителей: сначала диагност-электрик, потом «ТО-шник», потом «агрегатчик», потом опять к диагносту.

А если что-то пошло не так? Опять петляем?

Попутный вопрос:

«А кто будет проводить красную черту под этой машиной, итоговую красную черту, чтобы в голове удержать и подвести общий итог с точки зрения качества?»

Имеется ввиду итоговая черта под все ремонты и действия, применённые к этой машине. Будет ли это механик, который менял тормозные колодки, или другой механик, кто заменял клапана EGR? Скорее всего, – нет, т. к. это же не его работа и не его зона ответственности.

Как обычно механик прокручивает у себя в голове после окончания каких-либо регламентных работ следующее:

«Так, это я закрутил, это тоже закрутил, момент затяжки проверил, уровень масла проверил, колёсные гайки протянул».

И так далее по списку. Это называется чек, контроль-самопроверка, который делают у себя в голове большинство ответственных механиков. Зачастую на подъёмнике они визуально осматривают все узлы и детали, которых касались, и прям пальцем прощупывают их и проговаривают: «тут закрутил, тут затянул, тут всё на месте» и т. д.

И даже если на выходе из цеха будет стоять контролёр ОТК и будет проверять всё по большому и длинному контрольному листу качества, то он не проверит, да и не сможет физически проверить, нормально ли ремонтники затянули гайки (болты) элементов клапана EGR, и не забыл ли механик там затянуть на каком-то элементе подвески ту или иную гайку. Все мы трезво понимаем, что такое нереально и нецелесообразно осуществлять в рамках ОТК.

Начальник отдела контроля качества максимум, что проверит, – это простые и типовые аспекты: лампочки на горят/не горят, давление в шинах, затяжка колёсных гаек и т. д. У всех некая иллюзия, что если будет контролёр, то это повышает качество. Поверьте на слово – это качества точно не повышает. ОТК, выстроенный в таком формате, решает совершенно другие задачи, бюрократические. И уж совершенно точно, что «петляние» машины между механиками разной квалификации, которые разделены по принципам сложности ремонта, не повышает качества. Более того, это «петляние» ещё и тормозит общую производительность процесса.

Если какой-то руководитель для себя видел идентичную или подобную структуру, он, видимо, считал, что вот такой порядок вещей органичен. Всё разделено, всё понятно: мастера-приёмщики в одной группе; там шоу-румы, пусть они будут в одной куче; а механики – все в цеху, это другое, пусть они будут в другой куче и у них будут свои командиры. Если обобщать, немного похоже на футбольную команду, где разделили всех игроков на подгруппы: нападающих в одну, полузащитников в другую, защитников в третью, а вратаря – в четвёртую. На каждую такую подгруппу у них бы был отдельный тренер, и все четыре подчинялись бы только соответствующим тренерам. И взаимодействие игроков на поле исходило бы из инструкций и команд «своего» тренера: нападающий не слушал бы просьбы полузащитника, а защитник «игнорил» бы увещевания вратаря без команды от тренера своей подгруппы и т. п.