Читать книгу Винегрет смыслов про автосервис - - Страница 21

Из предыдущих абзацев понятно, что если мы выстроим команду по схеме, где всё вращается вокруг «тим-лидера» – мастера-приёмщика, а именно: это 4 механика, менеджер запчастей и клиенты, а также исключим такую должность как бригадир, чтобы удалить узкое горлышко коммуникации, мы получим эффективную т. н. «малую» команду.

Приведу дополнительный аргумент в пользу моих размышлений о создании вышеописанной структуры. Об этом аргументе можно более развёрнуто почитать в интернете, если кому-то будет интересно. А я тут совсем кратко. Есть такое понятие как эффект Рингельмана. Среди коллег мы его называем «теорией малых команд». Эта теория многократно подкреплена нашей практикой, и мы с командой сделали свои выводы.

Есть много других, на мой взгляд полезных бизнес-книг, которые как раз и говорят, что малые команды работают значительно эффективнее, чем большие. Особенно когда речь идёт о сложных проектах, постоянной переменчивости обстановки с появлением новых вводных и необходимости постоянно корректировать действия друг друга, сверяясь по часам и принимая быстрые решения.

Передовые технологии по управлению проектами, новые подходы к организации труда людей для достижения слаженности и эффективной работы стали первыми вводить в практику IT-компании. И уже в 2000-х годах внимательные заметили внедрение таких новых смыслов и подходов как Scrum и Agile, понятий Scrum-доски, Кан-бан-доски, Спринты и т. д.

Давайте вернёмся к примеру про самолёты.

Несколько самолётов летят в группе, и пилоты постоянно смотрят друг на друга. Любое малейшее отклонение одного партнёра тут же влияет на корректировку действий другого партнёра.

Так и в руководстве проектами.

О любых действиях и тем более изменениях моментально должны узнавать другие участники команды, которые участвуют в создании этого проекта, – если мы хотим слаженности. И для этой слаженности устраивают так называемые спринты и летучки, концентрируясь все вместе на какой-то одной задаче.

Именно в IT-командах сразу же пришли к выводу, что рабочие группы не должны быть большие. Как только рабочие группы становятся очень большими, то и работать становится сложнее. И эффективность от малых команд в удельной плотности – по эффективности и производительности – намного больше и намного лучше.

И поэтому, возвращаясь к теории малых команд, я хотел бы сакцентировать ваше внимание на моём личном опыте, когда я как руководитель выстроил систему с бригадами в четыре механика, один из которых диагност. Таким образом, я каждую команду сделал независимой. То есть изначально нет такого, что диагностику какого-то ремонта надо делать в той бригаде, а в этой не получится.

Все бригады являются самодостаточными. И все эти бригады мы пытаемся выстроить так, чтобы был один диагност-электрик и чтобы был один достаточно высококвалифицированный механик. У нас есть также должность диагноста-механика, но тут подразумевается специалист, который диагностирует отказы двигателя и другие бортовые системы, но, грубо говоря, в провода не лезет, т. е. не касается более сложных работ, где требуются глубокие знания в электрике, умения читать электрические схемы и т. д. И два механика – один середнячок и другой как бы молодой – есть часть идеологии наставничества и преемственности.

В нашей управленческой работе мы вынужденно делали определённые перестановки в бригадах, уже из существующих механиков, которые давно привыкли работать в той или иной бригаде.

Приходилось это делать по двум основным причинам:

В указанных двух случаях мы предлагали механикам рокировки. Например, в случае каких-то внутренних конфликтов, если мы понимали, что, в принципе, ничего криминального не произошло и у сотрудников просто образовалось обоюдное желание не работать друг с другом, мы принимали меры по переводу в другую бригаду, чтобы поменять местами с другим механиком. Иногда МП соглашался принять такого механика пятым в свою бригаду, и тем самым увеличить численность. Его интерес в этом случае – увеличение личной выработки и зарплаты. Но надо было учесть и интересы его механиков, чтобы не уменьшить их выработку. Такие решения каждый МП принимал самостоятельно, сможет он «потянуть» пятерых или нет.

А когда, к примеру, какая-то бригада оказывалась слишком слабой по компетенции механиков, то мы мотивировали сильных механиков перейти в другие слабые бригады, чтобы их усилить (мотивировали дополнительной разовой премией или повышением коэффициента по выработке). А слабого механика переводили в ту бригаду, где уже есть сильные. Чтобы и дело двигалось, и более слабые механики перенимали опыт у более опытных.

Конечно, все переговоры по рокировке и перемещению механиков из команд – дело крайне щепетильное, тонкое, каждый – личность. И переговоры-перемещения доставляют директорам много хлопот, проводится много совещаний, переговоров, промежуточные их результаты выносятся на общие обсуждения, идут дебаты, многим механикам не нравится, что из их команды забирают сильного механика. Но это и есть рабочие издержки по управлению трудовыми коллективами.

В итоге все бригады мы стараемся сделать равнозначными, и, соответственно, мы можем их сравнивать друг с другом и сопоставлять. Сравнивать «тим-лидеров» – командиров (МП) по критериям кто лучше, а кто хуже, что возможно, а что нет. И мы наделяем большими полномочиями мастера-приёмщика, как непосредственного руководителя для механиков.

Таким образом, мы имеем большое количество одинаковых команд. А при большом количестве одинаковых команд, мы, скажем так, создаём возможность выстраивать соревновательную деятельность, сопоставлять команды с друг другом и выявлять слабые связи и звенья, либо слабое звено мастер-приёмщик, либо слабое звено какой-то деструктивный механик. Мы анализируем феномены сильных бригад, изучаем их деятельность и находим для себя ответы на вопросы. И внедряем самый лучший опыт, принципы и подходы этих бригад в работе во все остальные бригады.

Для закрепления.

Ещё одно практическое преимущество малых команд – ими легко управлять как самому МР, так и руководству.

Когда мастер-приёмщик принимает очередных клиентов и работает в рамках этой небольшой команды, то взаимодействовать, принимать решения и добиваться максимальной слаженности легче именно при таком принципе организационного управления. А что касается руководства, то при таком подходе все команды и всех включённых в них людей оно «сажает» на единую прозрачную для всех систему показателей, единую систему KPI.

Руководство при решении проблем в командах может просто заменять лидеров (мастеров-приемщиков), и эта замена – очень простой и очевидный управленческий шаг со стороны руководства, направленный на решение проблем. Зачастую новый МП кардинально меняет обстановку и улучшает производительность бригады.

Поэтому мастера-приёмщика мы стараемся выбирать не просто как крутого хорошего продажника, а в первую очередь как хорошего «тим-лидера» (командира), который умеет работать с людьми. И по ходу деятельности всех бригад мы сравниваем этих командиров (МП) друг с другом, у них есть свой рейтинг, и они отвечают за команды, и, естественно, их командный результат – это достижение мастера-приемщика. То есть мы больше оцениваем МП не за его индивидуальные качества, а за результат всей команды. Если в бригаде один механик «наплодил» по своей вине много недовольных клиентов, то это статистика бригады, а значит, и плохие показатели самого МП. Иными словами, нам не интересны его личные и индивидуальные показатели, нам нужны командиры, готовые взять на себя ответственность за всю бригаду и переживать за общий командный результат как за личный.

Выше упоминалось, если мы исключаем бригадира (мастера цеха) из привычной оргсхемы, то мы его зарплату перераспределяем в пользу МП. И делаем мы это с целью, чтобы зарплата у нашего МП была значительно выше, чем средняя по рынку. Чтобы путём естественного отбора находить таких сотрудников, которые способны быть управленцами, готовы к мотивации хорошей зарплатой, и в тоже самое время умеют держать удар по оперативной нагрузке и качественно работать с клиентами.

Мне приходилось встречать много автосервисов, где руководство не просто не выстроило структуру, а уничтожило сам принцип командного подхода в работе. Где всё подчинено строгой логике и стопроцентно распределены зоны ответственности. Да, такой подход решает на отлично вопрос, кто виноват.

Но в любой проблеме, если захотеть, можно понять, кто виноват. И наказать виновного. А вот что делать, чтобы такого больше не повторилось, механизм ответа на такой вопрос часто упускают.

Например, приходилось видеть, что МП это только переговорщик, и он должен только оформлять документы, продавать. На этом перечне его зона ответственности ограничена.

Когда МП превращается просто в переговорщика, он умывает руки, прекрасно осознавая, что его не накажут, если «накосячил» механик и он перед клиентом не несёт, по сути, никакой ответственности.

В случае какого-то косяка он потирает руки, улыбается, демонстрирует:

«Вот, пожалуйста, идите и поговорите с директором».

И директору приходится отдуваться за работу механика. А механики начинают давить на МП, как на пацана, который не является для них начальником и авторитетом. И требуют согласовывать побольше ремонтов, и, самое главное, простых ремонтов, отказываясь принимать сложные диагностики. И им глубоко не важно, какие там настроения у клиента, т. к. они с ним не общаются. И тогда МП имеет вот такую проблему, что кто-то там в цеху от него требует нечто, и он обращается к директору за помощью, поскольку его обижают.

Или МП может быть реально плохим продавцом. Тогда, опять же, директору приходится с этим как-то разбираться, хотя мастеру-приёмщику своей зарплаты хватает и он не понимает, почему на него кто-то давит и требует поднимать выработку.

В общем, мои доводы заключаются в следующем: когда мы сплачиваем людей вот в эти отдельные команды, то огромное количество проблемных вопросов в коллективе можно нивелировать силами одного МП, при условии, что он хороший тим-лидер. Люди в малых командах сами договариваются и находят компромиссы. То есть происходит процесс саморегуляции и притирки внутри команды. Если мастеру-приёмщику не нужна большая зарплата, а механики хотят вырабатывать много, и при этом готовы работать в быстром темпе и даже оставаться по вечерам после работы, то они выясняют эти потребности внутри своей команды с МП. И находят выходы из такой ситуации, а иногда и золотую середину.

Правда, бывает и наоборот, когда МП амбициозен, хочет много заработать, а механики у него спокойные и без амбиций. Последние могут быть очень опытными, умеют работать качественно и быстро, но не хотят оставаться после работы, а хотят вовремя уходить домой, работать спокойно, и этого темпа им достаточно чтобы заработать столько, сколько им нужно. И тогда уже мастеру-приёмщику приходится находить с ними общий язык. Зачастую люди спустя некоторое время притираются, и подбирают оптимальный для себя режим и темп работы. И в итоге достигается баланс интересов и потребностей.

Однажды я наблюдал, как сформировалась одна бригада, где МП не надо было много зарабатывать, и механикам тоже, и они уже за тридцать минут до конца рабочего времени плавно сворачивались и ровно по звонку уезжали домой. И им было хорошо, и мы как руководство не возражали. Главное, чтобы выполняли минимальный план по производительности и качеству, и всё было у них дружно.

Одновременно с этим сформировались и бригады другого типа. Коих у нас в компании побольше: когда механики остаются допоздна вместе с мастером-приёмщиком, чтобы отработать машины из резерва. И такие бригады достигали рекордов по выработке, с сохранением должного качества. А некоторые из них сохраняют такие рекордные темпы уже как несколько лет. Как только они «борзеют» в акте, и после них руководству приходится «огребать» ущерб и недовольных клиентов, то производится оперативное воздействие в виде дисциплинарных взысканий и штрафов. В ответ провинившиеся самоорганизовываются и выравнивают качество. Таких стахановцев всегда нужно держать на контроле. Поощрять за амбициозность и жёстко пресекать потерю качества.

Но при формировании таких команд возникают другие проблемы:

Если честно, мне как личности нравилось работать в команде ещё с детства. Иметь много друзей, помогать друг другу, стоять друг за друга, и когда тебе становилось трудно, ты мог рассчитывать на поддержку своих друзей. Уже будучи в роли собственника компании, на основании своих индивидуальных особенностей я и воплощаю свои, скажем, прихоти в частном бизнесе.

Во-вторых, и для среднего, и младшего персонала командный подход очень хорошо ложится на их собственные принципы справедливости и мировоззрение.

В-третьих, этот подход очень хорошо состыковывается с выполнением задачи стать/быть клиент-ориентированным сервисом.

К сожалению, не все руководители сами умеют работать в команде, и не всем руководителям близко «командообразование» как принцип построения организации труда и бизнес-процессов. Мы стараемся плавно избавляться от таких, хотя они добровольно уходить не собираются. Параллельно требуется поиск новых лидеров, для таких команд, как бригады. Кто-то считает, что лидеров можно воспитать, но вот я наслышан, что лидер может только проявиться из числа скрытых («спящих») либо действующих лидеров. Исходя из изучения актуальных поведенческих трендов, мне удалось выяснить, что бесполезно делать из кого-то лидера. Оказывается, лидеры – это генетика. Их не надо создавать и растить, их надо искать путём провоцирования, чтобы они проявили себя. И их надо провоцировать в своей компании – для выявления, кто есть лидер (потенциальный руководитель), а кто нет, и одновременно искать новых на стороне.

Есть такой модный в бизнесе тренд. Когда публично раскрывают вопросы управления, от многих предпринимателей или бизнес-тренеров можно услышать озвученными такие мысли – все действия сотрудников можно прописать и регламентировать. Оцифровать. В том смысле, что все возможные действия расписать сотруднику, прописать скрипты, прописать процедуры, правила, алгоритмы действий, технологические карты, отработать их. И добиться от всех сотрудников их строгого соблюдения. Таким образом, благодаря прописанным регламентным процедурам и разделению зон ответственности, каждый сотрудник кушает свою морковку и закрывает свои вопросы. И всё нацелено на то, чтобы якобы сильно не зависеть от слаженности коллективов и команд, где акцент идёт на индивидуальную ответственность.

Но, получается, в таких случаях мы строим не команду, а стройный оцифрованный механизм. И сотрудников легко заменять, и текучесть кадров не так страшна. И компания не зависит от команд, групп, их слаженности и сплочённости. В этой компании каждый сам за себя. Требования жёсткие, и сотрудника можно легко уволить, если он не показывает нужную руководству эффективность в работе. Новый сотрудник сажается на быстрый план ввода в строй, обучается, и новый сотрудник быстро заменяет предыдущего.

В принципе, такой подход очень актуален, но только для той компании, которая не стремится стать лучшей на рынке, а ей достаточно работать на удовлетворительно или на хорошо. И такая компания не хочет платить сотрудникам больше, чем в среднем по рынку, и в тоже самое время ряд должностей оплачивает довольно высоко, но с явной целью применять к ним жёсткую политику менеджмента и строгого соблюдения процедур и регламентов. На выходе у такой компании наблюдаются большая текучка кадров и большой расход времени на поиск и подбор персонала, и в таких компаниях большую роль играют построенная система, регламенты, а также тотальный и жесткий контроллинг. В них – система в приоритете, а не сотрудники компании.

Да, преимущества у такой компании тоже есть – они в том, что она будет стабильна при наличии опосредованных людей, с точки зрения приверженности делу и самой компании. Получается, не должно возникать трудностей по слаживанию команд и в работе с людьми. Акцент идёт на систему, процедуры и контроль. На большую автосервисную компанию может приходиться совсем небольшое количество опытных бизнес-аналитиков и руководителей, которые, меняя процедуры и бизнес-процессы, анализируют результаты эффективности работы всей компании. А руководители и отдел контроля просто следят за исполнением процедур.

И это тоже неплохой подход. Каждому своё.

Но лично я не хочу строить компанию, которая работает на удовлетворительно или даже на хорошо. Я в этом плане перфекционист.

И, наряду с правилами и процедурами, в приоритет я всё-таки выдвигаю людей (сотрудников) и их слаженность, открытость в компании между людьми и прозрачность всех процессов.

Люди, на мой взгляд, – самый ценный ресурс компании.

В дискуссиях с любителями запротоколировать все действия сотрудника в нашем бизнесе, в качестве аргументов я привожу свои примеры, тот же пример игры в футбол. В автосервисной деятельности мы взаимодействуем с людьми и взаимодействуем с непредсказуемыми обстоятельствами, и эти непредсказуемые обстоятельства вы никак не оцифруете. Как и в игре в футбол, они не поддаются предварительной оцифровке, невозможно расписать все будущие действия футболиста по регламентам и дорожным картам.

Что касается сотрудника супермаркета, тут я полностью согласен. Действия продавца-кассира такого магазина можно практически на 100% оцифровать, описать все возможные варианты событий и процессов в торговой точке, которые будут встречаться в работе этого работника.

Автосервисная деятельность на порядки волатильнее, чтобы применять именно такой подход по созданию системы работы, взаимодействия и управления коллективами.

У автосервиса и футбола есть один важный схожий аспект. Это командная игра с нацеленностью на общий для всех результат. И налицо взаимозависимость всех друг от друга, и зависимость результата каждого от результатов других. Механик выполнил отличную работу, а МП забыл её включить в заказ-наряд и не предъявил на оплату клиенту. Виноват конечно же МП. И при отсутствии командного подхода в работе организации, при построении процедурной системы, всё это вычитается из зарплаты МП, ведь механик ни в чём не виноват. Затем МП тоже самое потребует сделать, когда ошибётся механик.

И я работал в таких коллективах. Где каждый должен работать по процедуре, отвечать за себя и за свою зону ответственности. И за все свои проступки нести ответственность, и платить за причинённый ущерб из своего кармана.

И в таких компаниях я часто слышал рабочую фразу:

«Мы все сюда пришли зарабатывать деньги!»

Кто произносит такую фразу, на мой взгляд, крайне несозревшая личность. Если заглянуть в глубину, то люди не приходят на работу лишь зарабатывать деньги. Но, к сожалению, я знал и знаю многих собственников и руководителей автосервисов, которые продолжают жить в этой парадигме мышления. И своим механикам постоянно повторяют эту «денежную» фразу.

Мой же вывод прост:

«Система малых команд есть самый эффективный вариант реализации качественных услуг автосервиса, и она же – единственный способ организации, при котором можно стать одним из лучших автосервисов в стране».

Если такой амбициозной цели не стоит, то подойдут и другие способы построения компании.

Когда в нашем автосервисе возникали командные разлады, я всегда использовал пример с футболистами. В словесных перепалках, когда некоторые сотрудники на совещаниях жаловались в открытую на других и тянули одеяло на себя, я приводил им контраргумент типа такого:

«Играя в футбол, на очередном матче, при отсутствии командного взаимодействия и взаимопонимания может получиться так, что футболист из линии защиты заявит, что ему „пофиг“, он – защитник, и отлично отрабатывает свою зону ответственности, и если нападающие не забивают гол, это не его проблема, поэтому пусть ему платят положенные за победу деньги и всё тут. Или нападающий говорит: „Да что вы тут, придурки, пас мне не даёте? Платите мне мой гонорар за победу, я тут ни при чём“. Или вратарь срывается: „Да я тут вроде столько мячей ловлю, а вы не забиваете и не забиваете“. Но мы же, даже если зрители, прекрасно понимаем, что такого в футболе не бывает, и никто отдельный гонорар, положенный за общую победу, отдельно взятому игроку не заплатит».

Общий результат и общая победа нас всех заставляют мыслить по-другому. Это не значит, что нельзя мыслить по индивидуальному принципу. Наоборот, можно. Просто подход к командному мышлению – это более выигрышная стратегия в построении эффективного взаимодействия и достижения общего результата.

И среди футболистов возникают споры и взаимные упрёки. В таких критических ситуациях победу одерживают те команды, которые смогли переварить все свои разногласия, обиды и достичь взаимопонимания, чтобы сплотиться во имя единой цели. Про это было снято много фильмов, смотрите кино.

Одновременно надо признать, что командное мышление не все понимают и не все хотят в него играть. У тех, у кого сложилась удачная конъюнктура в автосервисе, хотят быть сами по себе, и ворчат, чтобы им дали заработать на свой кусок хлеба и не дёргали, не отвлекали чужими проблемами. И не хотят они вникать в то, что мы клиенту должны дать результат. Мы, автосервис, не можем брать деньги с клиента за бесполезные действия. Например, как мы заплатим такому некомандному специалисту за его диагностику, если он не может дать понимания, что делать с машиной и как устранить неисправность?! Поэтому людей надо иногда, пусть и насильно, но вовлекать в командную игру, даже порой против их воли.

И на моей практике и по настоящий момент, есть очень много сотрудников, в том числе и МП, которые хотят отвечать только за себя. Им неинтересно играть в командную игру. Все такие очень отчётливо выделяются в общей массе коллектива. Среди них есть разные очень крутые игроки: механики (как специалисты), опытные МП, которые одинаково не хотят нести ответственность за команду.

В моей парадигме и постановке задач это просто неприемлемо. Не может МП быть оторванным от своей команды. Он несёт за неё ответственность, и он либо выбирает эти правила игры и играет по ним, либо он ищет другую компанию. Поэтому в глубине души все они могут быть не согласны с задачей командной игры, но работают по единым командам правилам.

Никто при этом не отменял индивидуальную ответственность, с точки зрения нарушений, серьёзных упущений и серьёзных технических ошибок. Но в целом мы годами приучаем наших сотрудников мыслить командно. Те, кто этого не понимает, просто привыкают к таком подходу. Как студенты физфака – к квантовой теории.

Все вы прекрасно знаете, что само наличие показателей, рейтингов, отчетов, графиков, сопоставление сотрудников друг с другом по выработке, по дисциплине, и другим показателям уже производит с точки зрения руководства положительное воздействие на производительность и качество труда. Для людей это имеет значение. Даже если они за это не получают деньги. Поэтому в ходе нашей деятельности мы создаём рейтинг команд (бригад), рейтинг механиков, сопоставляем всех их друг с другом по комплексу показателей (рисунок №21).

Рисунок №21

Также мы определяем для них абсолютные показатели, которые мы называем план. И, таким образом, анализируя все эти рейтинги по отношению к собственным показателям, люди находятся в постоянном контакте с ними, со своими показателями, которые им, между прочим, транслируются непрерывно.

В итоге мы как бы направляем людей на командную игру, показывая результаты бригад и сравнивая их друг с другом. И одновременно поощряем их за индивидуальные показатели. Например, для механиков выстраиваются индивидуальные рейтинги относительно других механиков, и у каждого из них есть отдельный показатель, который показывает его положение относительно установленного плана или нормы.

Далее следуют показатели, которые мы измеряем среди механиков. Данные показатели важны для компании и понятны самим механикам, т. к. выглядят в их глазах обоснованными и справедливыми:

1. Выработка. Это либо в заплаченных клиентом рублях за работы, или в нормо-часах. От этой выработки формируется зарплата механика, по его индивидуальному коэффициенту. По данному показателю есть план, и есть рейтинг. Механик может для себя понять, выполнил ли он план, который требует от него компания, и какое место он занимает в рейтинге в своей бригаде, в своём сервисе, и по компании в целом. Естественно, в текущем моменте времени всем интересно смотреть на график факт-прогноз.

2. Выработка по уровню сложности. Это показатель, который характеризует и общую выработку, и какая доля работ из всей выработки была высокого уровня сложности. Чем больше этот показатель, тем больше сложных работ выполнял этот механик. Каждой работе мы присвоили уровень сложности и создали формулу, по которой высчитываем условный показатель в виде числа. При таком рейтинге картина зачастую очень сильно отличается от рейтинга обыкновенной выработки. И тут появляются механики, на которых все выезжают. Которые делают сложные и скрупулёзные ремонты, и кроме них это никто не умеет делать, и не сделает. Благодаря таким механикам, остальные могут в конвейерном процессе щёлкать как орешки простые и понятные работы. В зависимости от уровня компетенции механика и присвоенного ему зарплатного коэффициента, устанавливается план на выполнение выработки по сложности. Так как в бригадах могут встречаться такие хитрецы, которые разными способами ухищряются, и берут в работу только простые ремонты. Чтобы особо хитрые механики не отлынивали от сложных ремонтов. А добросовестные механики не придают этому значения, да и МП не поднимает волну. Такой расклад дел сдерживает общую выработку бригады и её гибкость по решению различных вариаций и «букетов» от машин клиентов.

3. Количество принятых жалоб (обращений) от клиентов, где требовалось привлечение работы диагноста. Мы проводим подсчёт количества принятых обращений, которые были записаны через колл-центр в Планировщик, и которые находились в общей очереди и занимали ресурс диагноста в Планировщике. Мы не подсчитываем обращения (жалобы) клиентов, которые создал сам МП дополнительно в заказ-наряде. И, таким образом, мы мотивируем диагностов-электриков и диагностов-механиков на принятие и обработку этих жалоб, и, как результат, на постановку диагноза либо решение проблемы. Всё это мы называем «приём и обработка обращений граждан». То есть мы не считаем диагностики, наподобие считывания кодов неисправностей, замера компрессии или проверки электропроводки. Нет – речь не идёт о подсчёте диагностических работ. Речь идёт только об одной итерации – обращении клиента с одной жалобой. На примере больницы мы считаем количество больных с жалобами, которых принял один доктор. А не количество диагностик, которые провёл доктор с одним пациентом (послушал, замерил давление, взял кровь, сделал УЗИ, сделал рентген и т. д.). Мы предвидели, что любой МП за один визит клиента – чтобы поднять статистику своему диагносту – может сам себе создать большое количество жалоб и диагностик. Поэтому и замкнули подсчёт приёмов клиентов строго на колл-центр. И считаем клиентов с жалобами, которые были записаны колл-центром в общий Планировщик, и затем приехали в сервис. Все это нацелено на уменьшение очереди клиентов на диагностику. Так как не все наши клиенты готовы долго ждать, и на диагностику могут уехать к конкурентам. Поэтому мы выдаём дополнительные премии нашим диагностам, если они выполняют план по приёму обращений граждан. Так же мы измеряем конверсию в работе диагноста, поставлен ли диагноз, по простому триггеру – «да/нет». И понимаем, что у одного диагноста успешных диагнозов больше, у другого меньше, и это тоже имеет значение. И благодаря таким измерениям мы увидели для себя новую картину реальности, о которой ранее и не подозревали. И определили тех диагностов, которые больше всех тянут эту лямку. Ведь, благодаря проведённым диагностикам и полученным диагнозам, мы в сервисе проворачиваем и сдвигаем весь процесс. Неисправности, которые требуют проведение диагностики – это неопределённости и камни, которые попадают в шестерни всего механизма автосервиса и стопорят процессы и движение. Благодаря диагностам и их правильно поставленным диагнозам другие механики получают работы: замены турбин, EGR, ТНВД, байпасного клапана, свечей зажигания и т. д. Поэтому, кроме того, что у наших диагностов самый высокий коэффициент по начислению зарплаты от выработки, им ещё начисляется дополнительная премия за выполнение плана по приёму обращений граждан. И премии эти становятся ещё больше при перевыполнении этого плана.

4. Недовольные клиенты. Мы их считаем, сравнивая бригады и сравнивая механиков друг с другом по количеству недовольных клиентов, которые были созданы по вине механиков. И этот показатель для компании является самым приоритетным по своей ценности.

5. Возвраты и ущербы. Мы считаем возвраты и ущербы, которые произошли по вине механиков, и акцентируем на этом внимание механиков.

6. Объективные проверки. Отдел контроля в течение каждого месяца проводит визуальный разбор видеоархивов с камер видеонаблюдения, которые мы установили в большом количестве по всем цехам и на каждом посту, с разных ракурсов. Такая мощная система видеонаблюдения создавалась в большей степени для проведения объективного контроля над механиками. Сотрудники отдела контроля выбирают определённые заказ-наряды и каждого механика проверяют одинаковое количество раз (репрезентативно), занося в специальную таблицу свои отчёты. Т. к. в компаний мы установили определённые стандарты и определили выполнение конкретных действий для механиков перед началом и концом ремонта. Также мы требуем выполнения пунктов работ и соблюдения определённой последовательности при выполнении ТО. Поэтому данные объективные проверки и проводятся – на предмет правильного выполнения алгоритма ТО и других действий, которые мы внедрили как стандарты при каждом ремонте автомобиля. Такие, как протяжка колёсных гаек, проверка уровней технических жидкостей, проводки освещения, АКБ и многих других позиций, которые можно увидеть и идентифицировать на изображениях с камер. Этими показателями мы держим в тонусе механиков, чтобы они поддерживали минимальные стандарты в работе компании.

7. Прохождение директивных указаний. В нашей компании все директивные указания, объявления, «публичные казни», инциденты, технические сообщения и т. д. мы доводим до сотрудников путём их публикации в личных кабинетах персонала. Они (директивы) требуют просмотра (прохождения) и ответов на контрольные вопросы (некий аналог сдачи экзамена на водительские права). И мы требуем обязательного прохождения всех этих директивных указаний, т. к. это и есть инструмент для общей синхронизации, слаженности и улучшения работы компании в целом.

8. Успеваемость в обучении.

9. Опоздания.

10. Дисциплинарная практика от руководства (директора и МП).

По итогам всех вышеперечисленных показателей 1— 10 формируется накопление баллов. А также определяются блокировки. По общему количеству баллов сотрудник претендует на определённую премию в рублях. Кроме того, данные баллы он может потратить на покупку каких-либо товаров и подарков на корпоративном сайте.

А блокировки – это условия, при которых сотрудник не проходит, скажем так, конкурс, и поэтому премия ему не полагается. Если работник не прошёл уровень по плану выработки или плану выработки по сложности, или у него количество недовольных клиентов превысило максимально допустимую норму в месяц, или количество опозданий превысило максимально допустимую норму, или есть хвосты по успеваемости, на все эти свершившиеся события выставляются блокировки на получение премии.

И сотрудники прекрасно понимают – если они превысят предельно допустимый уровень недовольных клиентов или замечаний по объективным проверкам, то они просто не смогут претендовать на премию. И все их труды – с точки зрения дополнительного дохода – напрасны.

По такому же принципу мы применяем рейтинг и проводим отбор на лучшего механика за квартал, полугодие и год. Блокировки не пропускают тех механиков, которые, может, в чем-то сильно и преуспели, и даже набрали большое количество балов, но в случае блокировок они просто не проходят в отбор и рейтинг лучших, чтобы получить ценный приз (подарок) и вымпел. Присуждаемый, например, за попадание в топ 10 лучших механиков года нашей компании.

Как упоминалось выше, в командах так или иначе возникают трудности.