Читать книгу Винегрет смыслов про автосервис - - Страница 17

Если мы продолжим представлять фантастический расклад, где мы можем организовать себе такую же стоянку-отстойник и где будут накапливаться машины клиентов, как своего рода материальные запасы на производстве, то выстроим достаточно производительную схему организации труда, и тогда будет очень логичным разделять всех механиков по узконаправленным работам.

Но вот незадача. В такой красивой и казалось логично выстроенной схеме нам создает проблемы один неотъемлемый элемент. Неотлучный для любой схемы такого бизнеса как услуги автосервиса. Наличие клиента. Именно клиент создает клубок проблем, если мы говорим про автосервис. Клиент ломает всю красивую логику, которую я пояснил на примере авторемонтного завода.

Ровно также, как логику того самого дилерского центра, выстроенного, возможно, выпускником МАДИ или «Бауманки», превращает также в несостоятельную. Ведь логика этого дилера базировалась на знании, что сервис ремонтирует автомобили.

Кстати, спустя пять лет работы тот самый дилер с ужасом открестился от внедрённых бизнес-процессов, и они вернулись к принципу, когда у каждого бренда свой директор и у мастера-приёмщика бригадир замыкается на него со своей командой. И каждый сервис теперь стал у них единой командой, которая работает на один результат. Но они так и не вышли на бригадный метод, оставив всех механиков разделёнными на группы по квалификации: «ТО-шники», «агрегатчики», диагносты. Но теперь, по крайней мере, МП мог как-то влиять на бригадира и на директора бренда для внесения тех или иных корректировок в работе механиков и бригадиров.

Ремонт автомобилей, как он выглядит внешне – это то, что лежит на поверхности и верхушке айсберга. Непосвящённым кажется, что в автосервисе ремонтируют автомобили. На самом деле, мы, автосервис, решаем проблемы клиента. Автосервис работает на клиента и на решение его проблем посредством ремонта его автомобиля.

Ещё раз давайте вспомним – каждый клиент приезжает со своим отличным от других букетом потребностей. У него в голове своё понимание об автомобиле и его ремонте. К сожалению, у него также огромное количество заблуждений, фантазий по поводу этих «привезённых нам» неисправностей.

Плюс тот или иной клиент создаёт нам ещё большее количество проблем своим букетом, если:

А ещё бывает так, что один клиент хочет ждать автомобиль в сервисе, и не готов его оставить на более длительный срок, а другой, наоборот, может уехать домой и готов оставить автомобиль на несколько дней.

И тот, кто работает в автосервисе, прекрасно знает, что это две разные сущности. Когда клиент ждёт в сервисе и смотрит на часы, и когда клиент не ждёт в сервисе, и никуда не спешит. И когда клиент ждёт в сервисе, сама такая ситуация нас обязывает действовать по одной стратегии. Когда клиент не ждёт в сервисе и не спешит, то у нас есть какие-то возможности нивелировать те или иные ситуации.

Снова становится очевидным, как резко ломается вся картина по выстраиванию тех или иных процессов, по сравнению с тем, как это выстраивает АРЗ или крупный автодилерский центр.

Я регулярно доношу важнейшую смысловую картинку и визуализацию до своих МП и механиков, рассказывая им примерно такую притчу:

«Уважаемые механики, давайте представим себе сказочный сюжет. Механик закончил ремонт автомобиля и объясняет мастеру-приёмщику: смотри, мол, как качественно и красиво я сделал ремонт, всё смазал, аккуратно всё собрал, ничего не повредил, почистил от грязи все элементы, проверил моменты затяжки. И действительно это так, и работа выполнена превосходно! И это известно самому механику, самой машине (если бы она была разумным существом) и Богу, который сверху всё видит! То есть Бог, как некая сущность, которая видит и знает всё, может кивнуть и одобрительно произнести: „Ты молодец, механик!“ И машина говорит: „Да, механик этот молодец!“ И если бы машина как разумное существо выдавала ещё и деньги, и из неё, как из денежного автомата, вылезали бы купюры, то мы бы, естественно, выстроили стратегию процесса как на АРЗ. Ведь только автомашине самой, а ещё Богу и механику лучше всех известно, что с ней сделали на самом деле и насколько качественно».

Ведь многие сервисмены и многие руководители автосервисов уверены и думают, что мы ремонтируем машины. И автосервис – это про ремонт автомобилей! И они до сих пор живут в такой парадигме, ни разу не задумываясь что мы не ремонтируем машины. Мы в первую очередь закрываем потребности клиента и решаем его проблемы. Если у клиента в голове возникло чёткое понимание, что мы решили его потребность (а кто, кроме него, знает, что он там себе напридумывал, нафантазировал), значит, мы добились желаемого результата. Потому что денежка «вылезает» из кармана клиента! Но прежде, чем она оттуда попадёт в кассу автосервиса, в голове клиента произойдет какие-то процессы, которые в итоге по каким-то сложным психологическим и физиологическим механизмам заставят его руку потянуться в карман, достать купюру, кредитку или смартфон с NFC и заплатить деньги механику или МП.

Именно поэтому в первую очередь мы работаем с клиентом. И, следовательно, выстраивать бизнес-процессы необходимо по совершенно отличному от АРЗ принципу. Тем более когда клиент приезжает с букетом проблем, и ему в этот момент важны время, оперативность, понятность и определённость. Выходит, к фактору времени мы добавляем ещё фактор клиента.

Вернее, наоборот – сначала мы закладываем в приоритет фактор клиента, затем добавляем фактор времени, и только потом – фактор самого автомобиля, его диагностики и ремонта. И тогда, исходя из этих потребностей, из всех шишек, набиваемых с клиентами, а не с автомобилями, приходят, скажем так, совершенно другие мысли на тему, как выстраивать работу. И если приоритетом стоит не разделение труда по специфике, а время реализации задачи, качество и лояльность клиента, то накопленная практика диктует лично мне другие мысли и вопросы.

Например, с точки зрения качества, что лучше? Когда машину делают поочерёдно или вместе несколько механиков, или весь ремонт делает один механик?

Исходя из своего опыта, скажу точно, что лучше, если машину делал только один механик. Один механик – одна ответственность. Один механик – одна голова, и пробежаться по списку и собраться мыслями, все ли я закрутил, проще одному механику в своей голове. Догадываться за другого, и учесть его ошибки – намного сложнее!

Поверьте практику.

Мы «собрали» много шишек, попробовав различные методы работы в виде бригады или напарников. Механики группой или по цепочке накидывались на одну машину, один менял колодки на левом суппорте, другой на правом, один менял левый амортизатор, другой правый. А уехала машина – полетело колесо. Размытая ответственность и огромное количество людей укрывались за этой бригадной ответственностью. Да, мы не против бригадного метода. Мы допускаем, что несколько человек могут накинуться на одну машину, но лучше это делать как исключение.

Рисунок №5

Мы запрещаем механикам так работать, и мы вообще стараемся уходить от ситуаций, чтобы машина переходила от механика к другому механику. Мы стараемся постоянно повышать квалификацию механика, чтобы он мог один охватывать всё больше и больше компетенций и вариантов из «букета» каждого клиента по автомобилю.

В наших бизнес-процессах мастер-приёмщик старается назначать выборки из «букетов» механикам так, чтобы выборка неисправностей и жалоб по конкретному автомобилю подходила для данного механика, и чтобы последний справился под ключ с этим автомобилем один. Если в отсортированной букетной выборке есть хотя бы один сложный ремонт, из всего длинного списка, где остальные работы простые, то МП старается такой набор «вручить» тому механику, который может выполнить эту сложную работу.

Конечно же есть исключения, но в целом на 80% мы стараемся придерживаться такой стратегии, направленный на качество и личную ответственность перед клиентом. Исключения касаются больше диагностов и диагностов-электриков. Мы понимаем, что электрики-диагносты, к сожалению, – отдельная каста (и это отдельная тема для обсуждения). И электрики предпочтут выбирать из «рембукета» работы по «проводам», такая давняя практика сложилась.

Но в масштабах отечественной автосервисной отрасли, на мой взгляд, да, 80% ремонтов, встречающихся по статистике чаще всего, способен сделать один механик, которого можно воспитать и взрастить за пять-семь лет с нуля.

Поэтому некоторые сервисы держат отдельно мотористов, и это правильно, особенно когда речь идёт про капитальные ремонты двигателей. И, понятное дело, тот человек, который собирает шорт-блоки, проверяет и подбирает вкладыши, шатуны, поршни, должен держать под рукой заранее заготовленные детали, узлы, ремонтные комплекты и агрегаты. И концентрироваться только на одном направлении, чтобы снизить риски. Это тема для совершенно другого разговора. Если коротко: мы в своей компании организовали отдельное подразделение, которое занимается ремонтно-восстановительными работами узлов и агрегатов, производит ремонтные комплекты и выставляет готовую продукцию на склад, и которая ждёт своего часа.

Если обратиться в круге читателей к руководителям, собственникам, МП и другим специалистам, которые оказывают услуги автосервиса, я бы предложил попробовать пересмотреть свою структуру со стороны парадигмы:

«Мы не ремонтируем машины, а занимаемся решением проблем клиента либо закрытием вопросов; мы реализуем его потребности и помогаем ему, исполняя эту миссию в виде полезности обществу, в рамках владения и содержания автомобилей».

И то, что клиент нарисовал в своей голове, и как он понимает, что такое хороший сервис, а что – плохой, что такое качественный ремонт, а что – нет, стоит ли он этих денег либо не совсем, и есть приоритетные факторы, из учёта которых мы выстраиваем свои подходы в организации бизнес-процессов.

Ещё раз: мы не ремонтируем машины, мы работаем с клиентами. И так повелось, что для того, чтобы в клиентской голове всё по его логике сложилось, нам приходится ещё работать с машиной. То есть машина – это следствие. Первоосновой является клиент, и то, как мы с ним работаем, т. е. через ремонт машины, мы воздействуем на состояние головы клиента.

Такой переворот сознания произошёл у меня в голове ориентировочно в 2013 году. И именно исходя из этого подхода, все организационные процессы либо процедурные обязанности, оказалось, нужно выстраивать по-другому. Потому что, как я говорил и не устану повторять в своём винегрете смыслов, именно такой подход обеспечивает долгосрочное существование вашего бизнеса. Я надеюсь, что вы не хотите, чтобы он существовал один или два года, т. к. если его существование запланировано на такой короткий срок, то бессмысленно обо всём этом рассуждать.