Читать книгу HR-аналитика. Путеводитель по анализу персонала - - Страница 4

На протяжении своей истории HR-аналитика развивалась поступательно – от фиксации текущих результатов к их прогнозированию и управлению изменениями в бизнесе. Этот эволюционный процесс привел к разделению такого явления, как анализ персонала компании, на разные виды. Отчасти данное разделение носит искусственный характер, но вместе с тем довольно точно описывает путь аналитики персонала в компании. Сегодня выделяют четыре вида такого анализа (так называемая модель Джоша Берсина[5]):

• аналитика дескриптивного характера, или описательная аналитика;

• диагностическая аналитика, или аналитика причин;

• аналитика предиктивного характера, или прогнозная аналитика;

• аналитика прескриптивного характера, или аналитика оптимизации текущих процессов и явлений.

Задача дескриптивной аналитики – описание состояний и процессов HR-среды компании за определенный период или на какую-то дату. Дескриптивная аналитика в первую очередь использует ретроспективные данные и основывается на описании того, что уже произошло или происходит в настоящий момент: классический пример – HR-метрики и показатели.

Основное преимущество дескриптивной аналитики – в ее простоте. Нетрудно догадаться, что компании, внедряющие у себя функцию работы с данными персонала, чаще всего начинают именно с описательной аналитики и фиксации текущих процессов и явлений на базе метрик, о которых мы поговорим чуть позже. Кроме того, к другим несомненным преимуществам дескриптивной аналитики можно отнести ее доступность. Этот вид анализа наименее требователен к багажу знаний пользователей и умению владеть конкретными инструментами. Интерпретация результатов также не составляет особенного труда. Существует определенная динамика показателей, позволяющая с достаточно высокой долей уверенности говорить о том, как та или иная ситуация развивается в компании. Основным недостатком этой системы можно назвать ее реактивность, так как расчет метрик дает пользователю лишь фактическое понимание ситуации – без анализа показателей и прогнозирования динамики процессов.

Строго говоря, дескриптивная аналитика не является аналитикой в классическом понимании этого слова, поскольку не предполагает непосредственного анализа ситуации или процесса, а лишь констатирует наличие неких результатов.

Диагностическая аналитика – частный случай дескриптивной аналитики. Ее задача – определить основные причины, скрывающиеся за теми или иными данными. Диагностическая аналитика хотя и опирается на ту же информацию, что и дескриптивная, однако имеет одно важное отличие – она раскрывает причины, приведшие к текущему состоянию HR-среды, и вот здесь-то и начинается собственно аналитика. Диагностическая аналитика выявляет закономерности, отклонения и причинно-следственные связи, а также рассматривает внутренние и внешние факторы, которые могут на них влиять. Всё это помогает специалисту увидеть общую картину и сосредоточиться на тех аспектах, на которые необходимо повлиять для изменения ситуации в будущем.

Диагностическая аналитика дает возможность интерпретировать данные и принимать на этой основе взвешенные бизнес-решения, – в этом ее основное преимущество. Однако, подобно дескриптивной аналитике, она имеет и серьезный недостаток – акцент на прошлые и текущие результаты.

Примером диагностической аналитики может быть исследование причин роста оттока или повышения уровня абсентеизма в компании.

Прескриптивная аналитика, напротив, стремится не столько описывать и объяснять прошлое, сколько предлагать оптимальные решения и рекомендации на основе имеющихся данных. Она располагает математическими моделями и статистическими алгоритмами, позволяющими определять действия, необходимые для изменения того или иного состояния или процесса. Прескриптивная аналитика отвечает на вопросы «Что должно быть сделано?» и «Какие действия следует предпринять, чтобы изменить ситуацию?». Это крайне интересное направление, которое зачастую пересекается с анализом бизнес-процессов компании и поиском оптимальных решений.

Примерами прескриптивной аналитики в HR могут быть оптимизация процесса найма, определение наилучших стратегий обучения в компании и т. д. Результаты прескриптивного анализа: конкретные рекомендации, решения, планы действий и бизнес-процессы, – словом, всё, что позволит ответить на вопрос «Как сделать лучше?».

И наконец, предиктивная аналитика – это прогнозирование и создание моделей развития событий. Опираясь на статистические модели, алгоритмы машинного обучения и другие методы анализа данных, она отвечает на вопрос «Как будут развиваться те или иные события?». Соответственно, ее главная цель – их моделирование, помогающее принимать оптимальные бизнес-решения. Это, пожалуй, самый сложный вид HR-анализа, требующий специальных знаний, умения пользоваться соответствующим инструментарием и владения черной магией. Его преимущество очевидно: компания получает возможность прогнозировать изменение своей HR-среды и проактивно корректировать действия в зависимости от необходимого результата. Недостатком предиктивной аналитики (если это вообще можно назвать недостатком) является ее относительная сложность и необходимость наличия специальных знаний. Без сомнения, это самый «требовательный», сложный, но вместе с тем интересный вид анализа, обладающий крайне высокой степенью ценности для бизнеса.

Для того чтобы уложить все эти виды анализа в голове, рассмотрим последовательность их применения на конкретном примере.

Допустим, организация рассчитала уровень текучести персонала за каждый месяц прошедшего года и представила результаты в виде графика текучести по месяцам. Это будет дескриптивная аналитика. Здесь нам не важно, как и почему изменялась текучесть, – мы просто фиксируем результат и не пытаемся осмыслить его или предсказать.

Переходя на уровень диагностической аналитики, исследователь пытается понять, почему компания пришла к такому уровню текучести, что послужило для этого причиной. Он ищет связи, устанавливает зависимость показателей друг от друга и их влияние на текучесть персонала – и в итоге получает объяснение, как компания до такого дошла.

На уровне прескриптивной аналитики исследователь задается вопросом «Что можно сделать для того, чтобы показатель текучести снизился в будущем?» и с помощью инструментов прескриптивного анализа пытается найти наиболее оптимальные решения этой задачи.

Наконец, на уровне предиктивной аналитики целью становится прогнозирование того, как будет выглядеть текучесть персонала в следующем году, исходя из нынешней ситуации, и какие действия (их варианты, которые мы получили на этапе прескриптивного анализа) необходимо для этого предпринять. Это повышает управляемость процесса и создает основу для принятия необходимых бизнес-решений.

Итоговый процесс выглядит следующим образом:

• фиксация факта;

• определение причин;

• поиск способов оптимизации;

• моделирование изменений.

Только комплексное использование всех четырех видов анализа способно обеспечить качественный результат; однако нельзя сказать, что они не применяются и по отдельности.

К сожалению, в настоящий момент дескриптивный и диагностический виды аналитики превалируют над остальными. Для большинства компаний HR-аналитика обычно заканчивается именно на описательной части, а в лучшем случае – на попытке базового анализа ситуации. Этот феномен в 2008 году описал Джон В. Будро[6], предложивший концепцию, которая позже получила название «Стена Будро». Суть ее в том, что большинство компаний не могут преодолеть невидимый барьер между фиксацией и описанием фактов и их прогнозированием (см. рис. 1.1).

По левую сторону от воображаемой «стены» располагается то, что большинство специалистов привыкло понимать под «HR-аналитикой»: метрики, бенчмарки, исследования и, конечно, «его величество» отчет с дашбордами. Это всё то, что мы можем подсчитать и измерить, отвечая на вопрос бизнеса «Как сейчас у нас?».

Рисунок 1.1. Стена Будро

Справа от «стены» – всё то, чем на самом деле занимается или должна заниматься HR-аналитика в первую очередь: анализ, поиск причин и взаимосвязей, оценка вероятности наступления тех или иных событий, прогнозирование и проактивный поиск решений. А вот переход от описательной части к прогностической – это зачастую непреодолимый «барьер», который отделяет работу по расчету HR-метрик и подготовке дашбордов от анализа, необходимого для принятия управленческих решений.