Читать книгу HR-аналитика. Путеводитель по анализу персонала - - Страница 8

Это, пожалуй, единственный раздел в книге, который будет посвящен несколько абстрактной теме; а потому, если любезный читатель преследует сугубо утилитарные цели, данную часть можно смело пропустить. Остальных же ожидает путешествие в небольшую метеолабораторию, где в 1961 году метеоролог и математик Эдвард Лоренц занимался прогнозированием погоды.

Для своей работы Лоренц разработал модель, которая описывала взаимосвязь между разными переменными (температурой, атмосферным давлением, скоростью и направлением ветра и прочими) в конкретный момент времени. Для определения связи между этими переменными Лоренц составил ряд уравнений. Значение переменных в каждый последующий момент зависело от их значения в предыдущий и рассчитывалось согласно этим уравнениям. Таким образом, модель была полностью определена – детерминирована, то есть какое-либо отклонение от заданных условий не должно было приводить к значительному изменению результата. Опираясь на эти расчеты, система начала строить график прогноза погоды.

Лоренц решил подробнее изучить уже построенный машиной график. В качестве начальных данных он ввел значения переменных из середины прогноза. Система должна была бы точно воспроизвести вторую половину графика, ведь условия (температура, давление и пр.) не изменились, и продолжить строить его дальше. Однако Лоренц обнаружил нечто совершенное иное – графики оказались разными. Причем если вначале график еще более или менее повторял исходный вариант, то к концу не имел с ним совсем ничего общего. И чем на более отдаленное время система строила прогноз погоды, тем сильнее итоговый график отличался от исходного (см. рис. 1.6).

Рисунок 1.6. Расхождение двух прогнозов погоды из-за незначительных изменений в начальных условиях (по Э. Лоренцу, 1961)

Выходило, что модель, в которой случайность была полностью устранена (ведь все изменения описывались на уровне алгоритмов), при одних и тех же начальных значениях выдавала совершенно разные прогнозы.

Разгадка этого крылась в том, что в памяти машины значения переменных хранились с точностью до шести знаков после запятой, а на печать выводилось только три. Лоренц, разумеется, ввел округленные значения, предположив такую точность вполне достаточной для повторного прогноза, однако получилось, что округление до тысячного знака существенно его исказило. Таким образом, система, которую анализировал ученый, на самом деле оказалась недетерминированной.

Позже, когда Лоренц более тщательно изучил этот феномен, он привел аналогию, ставшую затем хрестоматийной: что взмах крыльев чайки может вызвать заметные изменения погоды. Впоследствии чайку заменили бабочкой, а в 1972 году вышла его работа «Предсказуемость: может ли взмах крыльев бабочки в Бразилии вызвать торнадо в Техасе?»[10]. Позже всё это сократилось до всем известной «Теории бабочки» – отчасти из-за выбранного Лоренцем сравнения, а отчасти из-за того, как хаотические системы ведут себя в динамике (см. рис. 1.7).

Рисунок 1.7. Хаотические траектории в системе Лоренца (аттракцион Лоренца)

«Ну и при чем тут HR?» – спросите вы. А при том, что персонал – это и есть самая настоящая недетерминированная система, именно такая, какую описал в своих работах Лоренц. Такая, в которой развитие какого-то HR-процесса или явления не определяется (или определяется не полностью) начальными условиями этого самого процесса или явления. Не очень понятно, да? Давайте на примере.

Представим себе такой процесс, как прогнозирование выработки производственного подразделения компании. Это некое количество продукта, которое, как мы полагаем, изготовит наша производственная команда исходя из ряда условий: количества человек в команде, нормы выработки на человека и прочего. Обладая историческими данными, мы можем построить прогноз выработки будущих периодов, и, согласно модели, если входные условия у нас не изменятся, на практике мы получим тот же объем, что и спрогнозировали.

Однако если среди читателей есть специалисты по экономике труда, то они прекрасно знают, насколько часто производственные планы не выполняются даже с учетом минимального изменения входных условий. Кто-то не вышел на смену, а кто-то вообще влюбился – и нет ему дела до ваших втулок или что там у вас еще.

Данный пример иллюстрирует ту мысль, что функция управления персоналом, в известном смысле, недетерминированная и, более того, стохастическая система.

Это такая система, изменения в которой возникают под воздействием случайных факторов, а малейшие отклонения от начальных условий могут со временем привести к значительным изменениям во всей системе. Такими случайными факторами могут быть как изменения внутри самой системы, так и вне ее. Причем, на первый взгляд, логической связи между этими факторами может даже не прослеживаться, как не прослеживается связь между снижением выработки в производственном подразделении и новым бухгалтером Эмилией Фридриховной.