Читать книгу Карл, Джордж и другие - - Страница 4

Примерно с пятилетнего возраста я повсюду увязывался за своим старшим братом и его друзьями – ребятами на пару лет старше. О, это было время познаний и свершений, мне было интересно всё, мне были интересны все – особенно старшие. Дворовая компания брата уже сформировалась как социальная группа, в ней довольно четко обозначились роли, мальчишки вместе играли, вместе гуляли, вместе постигали мир. За этим «вместе» скрывалось что-то большое и сильное и мне, разумеется, очень хотелось быть частью этого. Я был готов на любые авантюры, лишь бы меня приняли. Сейчас сложно вспомнить, в какие слова складывались тогдашние впечатления, как именно я называл ту свою первую дворовую компанию, но это и неважно. Потому что сейчас я точно могу сказать, что это была моя первая команда.

Память хранит самые важные моменты в особой форме – покадрово, обрывочно, нечетко. Из моих воспоминаний о причастности к группе особенно ярко выделяется одно: я еду на багажнике велосипеда моего старшего брата по городским улицам и меня переполняет восторг, я горд и счастлив – друзья брата взяли меня кататься. Я не помню лиц этих ребят, не помню их имен, но я никогда не забуду то чувство радости, которое не раз приходило позже, но таким острым больше не было никогда.

Однажды вечером мы пошли в яблоневый сад, как выяснилось на месте, воровать колхозные яблоки. Пока мы шли, кто-то из ребят рассказывал, что в саду есть сторож с ружьем и он стреляет солью, если попадет в задницу, неделю будешь сидеть в тазике с водой. Рассказчик был бойкий и убедительный, его слова не подвергались сомнению, детали добавляли эмоций. Предвкушение опасности вызывало легкий холодок, но отступать было нельзя – мы же команда. Я был слишком мелкий и пухлый, чтобы лазать по деревьям, поэтому моя задача заключалась в том, чтобы просто собирать опавшие яблоки с земли и складывать за пазуху. Все шло по плану, каждый выполнял свою задачу: кто-то тряс дерево, кто-то собирал яблоки с дерева, кто-то следил за обстановкой. Собирая с земли яблоки, я был снова счастлив, я снова был частью чего-то большого и важного. На крыльях своей значимости можно подняться над землей, на ощущении своей нужности можно воспарить над миром. В тот вечер своими маленькими руками я мог собрать грузовик яблок. Но вдруг с дерева крикнули: «Шухер!» Все бросились врассыпную, у меня перед глазами за доли секунды пронеслась вся моя маленькая жизнь, я уже представлял, как большие куски соли врезаются в мою нежную плоть, как горит мое тело, как готовится тазик с водой. Я даже представить не мог, что умею так быстро бегать. Вокруг была зловещая темнота, моим единственным ориентиром в пути были сверкающие пятки убегающих членов моей команды.

Я бежал сломя голову и уже видел край этого сада, как что-то резко ударило меня по подбородку, и я, сделав переворот, упал навзничь. Границы сада очерчивала туго натянутая проволока, мне просто повезло, что она была натянута на уровне моего подбородка, а не шеи. Помню тот момент, когда лежал на земле ни живой ни мертвый, смотрел в звездное небо и думал одну-единственную мысль: «Ну и зачем я пошел в этот сад? Я же терпеть не могу яблоки!» Ребята вернулись за мной как за раненым бойцом, говорили какие-то слова утешения, подбадривали и это стало моим первым опытом ощущения товарищеского плеча, командной поддержки.

Вообще, размышления о том, что такое команда всегда носили для меня неоднозначный характер. За всю историю своей карьеры я был в очень разных командах, в разных ролях внутри команды. Это был интересный, разнообразный и очень важный опыт, который я осознаю только по прошествии лет. Команды в моей жизни были разные, те, которые я формировал сам и те, которые доставались мне, так сказать, по наследству. Но так или иначе, то, каким образом сложится команда зависит от принципов и философии, которую лидер формирует в ней и это очень тонкий процесс, который невозможно выстроить директивно. Каждая команда имеет свою культуру и границы дозволенного и недозволенного. Это чаще всего не прописанные правила, но они существуют, и трансформируют каждого нового члена под это сообщество, ну или отторгают. Поэтому очень важно, придя в новую команду, понять, на чем строится ее внутренняя культура и насколько она соотносится с твоими установками.

Навык эффективной работы в команде является одним из ключевых, этому обучают во всех университетах мира. Работа в команде это не просто способность взаимодействовать друг с другом, это в большей степени понимание общих целей, задач, миссии и самое главное – взаимная поддержка. Это звучит как прописная истина, которую мы слышали много раз, и с которой никто не спорит, но в практике действительно сплоченные команды – редкость.

Любая команда – это та же система, которая сформировалась либо на основе намеренной архитектуры лидера команды, либо хаотично-естественным путем в рамках определенных задач или организации. Эта система также может иметь декларируемые и реальные ценности, которые бывает, противоречат друг другу. Если вы спросите любую команду какие ценности являются для них приоритетными, то наверняка услышите такие слова как «доверие», «взаимная поддержка», «профессионализм», «уважение». Но на практике вы можете увидеть культуру соперничества, недоверия, перекладывания ответственности, что, как вы понимаете, сильно расходится с представлением или, по крайней мере, заявлением команды о себе. Это то, что Рональд Хайфиц в своей книге «Практика адаптивного лидерства» называет адаптивной культурой организации.

Такая практика формируется годами и вопрос лишь в том, делает ли команда и ее руководитель регулярную диагностику своего состояния и корректировки командной культуры под желаемые стандарты. В большинстве организаций люди чувствуют необходимость решать проблемы быстро, не заморачиваясь на рефлексию. Очень часто подход к проблеме стоит на принципе «solution driven», то есть, когда вы придумали решение проблемы и начинаете все подводить именно к этому решению, на самом деле не сделав достаточный анализ для понимания истинных корней проблемы. Таким образом они минимизируют время, затрачиваемое на диагностику, сбор данных, изучение нескольких возможных интерпретаций ситуации и альтернативные возможные вмешательства. Другая частая тенденция заключается в том, что люди начинают анализировать проблемы, персонализируя их, приписывая ситуацию к межличностному конфликту – «Нурлан и Айгерим не сотрудничают, потому что их стили работы расходятся». Такое восприятие отрицает более глубокое, системное понимание ситуации. На самом деле Нурлан и Айгерим представляют конфликтующие точки зрения, потому что каждый защищает свою функцию и ценность своего подразделения. Диагностика подобных конфликтов через системный анализ позволяет определить действительные корни конфликта, напомнить конечную цель командной работы, где продукты каждого являются лишь составляющими основной цели, продукта организации. Но конфликт возникает, потому что каждый считает, что его или ее функция важнее. В этом моменте как раз и важна функция руководителя, который видит ситуацию в целом и выступает в качестве арбитра и выводит данный конфликт из персонального ключа в системный, потому что именно этот подход нивелирует потенциал межличностного конфликта в команде. Но все это возможно при наличии одного фундаментального фактора – доверия. Доверие внутри команды рождается тогда, когда все члены организации понимают, что основной целью анализа является не поиск виновного, а поиск решения, которое действительно работает.

Трансформация организационной культуры – это интересный и творческий процесс. На самом деле он не требует каких-то фундаментальных изменений и это не разовая задача. Этот процесс схож с эволюцией, где 99% организационной ДНК остается неизменной, ваша задача изменить 1%. Причем очень важно отметить, что изменение не является краткосрочной целью, которую надо добиться к определенному времени. Я бы скорее описал эти изменения как эволюционный процесс трансформации образа мышления.