Читать книгу Карл, Джордж и другие - - Страница 6

Моей задачей как руководителя Фонда «Сорос-Кыргызстан» в первые два-три года было принесение свободы в очень забюрократизированную структуру. Анализ уровня бюрократии в Фонде был весьма важным этапом. С возрастом организация обрастает большим количеством бюрократического балласта, как корабль, долго находящийся в море, обрастает ракушками, которые начинают тормозить его ход. Моя задача состояла в том, чтобы счистить этот обременяющий и затормаживающий работу Фонда нарост. Первым делом мы провели диагностику принятия решений и одобрений, расписали универсальную карту процессов, в это были вовлечены все сотрудники. Эта вовлеченность сотрудников – очень важный элемент, так как именно таким образом формируется причастность к реформам, они уже становятся не спущенными откуда-то сверху, а разработанными самими сотрудниками. Вторым этапом, было изменение иерархии в принятии решений, где программные, содержательные нужды стали доминирующим фактором над финансово-административным аргументом. Другими словами, мы создали среду, в которой у директоров программ стало больше свободы в определении того, что и как нужно делать. Это не отменяло ситуации, где все мы спорили и пытались найти баланс между соблюдением бюрократических требований, которые невозможно избежать, и ориентацией на результат. Именно свобода в принятии решений и то, что можно назвать децентрализованным лидерством, позволили Фонду запустить очень важные и системные проекты, которые будут давать свои плоды еще много лет.

Децентрализованным лидерством я называю свободу принятия решений по программным направлениям, которые продвигались директорами программ, разумеется, при участии и обсуждении с внешними экспертами и членами Наблюдательного Совета Фонда. Они не выполняли задания руководства, они говорили мне, что намерены делать, почему это важно и как собираются достигать поставленных целей. Они обладали идеей, были частью ее и продвигали ее не как наемные сотрудники, а как идейные вдохновители – это совершенно меняет природу отношения к поставленным задачам. Именно эта философия всей глобальной организации особенно меня восхищала.

Джордж Сорос создал организацию децентрализованного лидерства, где доверие местной экспертизе было приоритетным. Другими словами, приоритеты работы Фонда определялись на местном уровне, нам никто никогда не диктовал какие приоритеты должны быть для нашей страны. Именно этот подход отличал Фонды Открытого Общества от других донорских организаций. Здесь важно понимать один момент: подобный подход децентрализованного лидерства, не означает снятие ответственности с людей уполномоченных властью. За любые действия программ Фонда я, как директор, несу ответственность перед обществом и учредителем. Так же как за мои действия, как директора Фонда «Сорос-Кыргызстан», в какой-то степени будет нести ответственность перед обществом Джордж Сорос, так как это его Фонд. Говоря об ответственности, я не говорю только о юридической ответственности, не менее важна моральная ответственность перед людьми.

В книге Стивена Левита и Стивена Дабнера «Фрикомыслие» приводится интересный пример из футбола, который, по-моему, очень четко отражает возможности и восприятие рисков нестандартных инновационных подходов в принятии решений.

Представьте, что вы звезда футбола и готовитесь забить решающий пенальти в ворота противника в финале Чемпионата Мира. От этого удара зависит, станете ли вы национальным героем, или вас освистают. За вами пристально наблюдает вратарь, готовый моментально среагировать и прыгнуть в ту сторону, в которую полетит мяч. Средняя скорость полета мяча около 70—100 км/ч. Времени на отслеживание направления мяча у вратаря не будет, он прыгнет практически наугад туда, куда, как ему покажется, вы могли бы направить удар. Традиционно лучшим вариантом считается сильный удар в верхний угол ворот. Обычно 75 процентов подобных ударов у входящих в высшую касту футбольного мира игроков заканчивается голом. Но вратарь готов отразить именно такое нападение, причем он знает, что наиболее сильный удар тот, что нанесен в угол, противоположный вашей ударной ноге, и будет контролировать эту часть ворот наиболее внимательно. В 57 случаях из 100 вратарь прыгает влево от нападающего, в 41 случае – вправо. Значит, вратарь остается на месте лишь в 2 процентах случаев! Статистика утверждает, что, если вы ударите прямо, чего от вас не ждут, вероятность гола составит внушительные 82 процента. И вот здесь начинается самое интересное: если вы поступите стандартно, так как поступают люди в основной массе – вы снижаете свои личные риски, потому что, если вы не забьете гол, люди посвистят, но в принципе отметят, что вратарь был молодец и это не ваша вина. Если вы забьете, то вы, разумеется, национальный герой. Но если вы решите повысить шансы гола, до вышеуказанных 82 процентов, то вам надо бить прямо по центру ворот. И если по какой-то причине вратарь останется на месте и отобьет мяч, вас ждет не просто освистание, вы станете настоящим изгоем, который, абсолютно не напрягаясь, отправил мяч прямо в центр ворот в руки голкипера. Готовы ли вы взять личный риск для общего блага, либо предпочтете сохранить личную безопасность пусть даже с высокими рисками для общего блага?

«Мы организация, которая готова рисковать», эта мысль, озвученная Джорджем Соросом, которую я слышал на протяжении десяти лет. Ее смысл заключается в том, что чтобы иметь то, что мы никогда не имели, надо сделать то, что мы никогда еще не делали. А это всегда определенный риск, но без этого невозможен рост. Роль нашей организации была именно в этом: мы генерировали идеи, тестировали, брали на себя риск и передавали государству уже отработанные модели, которые доказали свою устойчивость. Подобный подход был возможен только при одном условии: нестандартные, инновационные решения приветствуются и риск личной ответственности сотрудника распределяется на организацию в целом.

Но и в этом подходе есть определенные вызовы. Конечно, есть риск человеческого фактора, от него никто не застрахован. Есть риск того, что человек уполномоченный властью и доверием начнет использовать и то, и другое в личных интересах. Для таких ситуаций как раз и существует целый набор аудиторских проверок и мониторинга со стороны Наблюдательного Совета. Но основной риск свободной, донорской организации заключается в том, что каждый программный сотрудник начинает генерировать действительно интересные, ценные идеи и проекты, которые могут быть изолированы от общей работы Фонда и не укладываться в общую картину. Тогда вместо мозаики, где каждый проект, каждое действие Фонда формирует элемент для общей картины, мы превращаемся в калейдоскоп, где отдельно взятые проекты могут быть очень интересными, но не связанными общей целью. В данном контексте роль директора была в том, чтобы убедиться, что каждый проект, который мы поддерживаем, вносит вклад в нашу основную стратегию, которую мы определили как выстраивание конструктивного диалога между властью и обществом. Практически все десять лет моего директорства в Фонде, мы пытались выстроить этот процесс и практику диалога власти и общества. Что-то получилось, что-то нет. Некоторые процессы занимают больше времени и проходят медленнее, чем нам хотелось бы, но это не значит, что их нет. Иногда нам кажется, что ситуация в стране с каждым годом лишь ухудшается. Это убеждение основано на ожидании быстрого, линейного роста. Но, к сожалению, подобные практики очень редки и в нашем обществе до сих пор существует запрос на совсем другие ценности, в отличие от тех, что публично декларируются. Поэтому в этой книге я хочу рассказать о том, как личные инициативы людей из гражданского сектора, некоторых сотрудников Фонда «Сорос-Кыргызстан», запускали трансформационные процессы, которые уже изменили нашу страну и заложили основы для будущего развития.