Читать книгу Большие сделки. Отдел продаж - - Страница 2

Введение пишется в самом конце работы над книгой, когда автору окончательно ясно, что именно вышло из-под его пера. Эта страница – самый простой способ познакомиться с образом мысли, который, возможно, повлияет на ваш бизнес. Он (бизнес) тем успешнее, чем его собственник ближе к реальности. Для этого нужно определить свое местоположение относительно нее и доступные способы к ней приблизиться. Именно эти две задачи я постарался реализовать в книге «Большие сделки. Отдел продаж».

Книга содержит в себе всю насмотренность, которую я приобрел за 30 лет работы в корпоративных продажах, половину из которых занимался созданием отделов продаж. Изложенный здесь опыт позволяет правильно понимать, куда смотреть и как интерпретировать увиденное. Он же предлагает весь необходимый набор инструментов: катализаторы для ускорения позитивных процессов и ингибиторы для замедления или остановки негативных. Так, например, чем выше скорость подбора менеджеров по продажам, тем выше качество кандидатов. Это утверждение контринтуитивно. Кажется, что если искать долго, то можно найти настоящий бриллиант, но приближение к реальности, то есть цифры, говорит об обратном.

Когда-то я решил, что у меня не будет профессиональных секретов, но быстро понял, что взял на себя лишь половину обязательства. Реальное отсутствие секретов – это когда специалист готов рассказать не только о том, как он действует, но и о тех методах, от которых отказался. Далеко не всем интересна вторая часть, поэтому книга не изобилует антикейсами, однако каждый описанный тут инструмент имеет свою богатую предысторию, усеянную несостоявшимися методиками. Некоторые из них неплохо работают, но имеют ряд ограничений. Так, например, групповые собеседования создают идеальные условия для оценки кандидатов, но проблема в том, что лучшие из лучших на групповой формат не приходят.

Инструменты, добытые после долгих поисков, несут в себе один неочевидный риск. Поскольку цена, заплаченная за работающую методику, высока, есть соблазн ее догматизировать. Разработчики говорят: «Работает – не трогай». Я склонен с этим согласиться, но, когда успех связан с победой в конкурентной борьбе, приходится совершенствовать то, что кажется вполне работающим. Это тоже контринтуитивно. Но отставание чаще всего не видно, потому что отстают все, кроме лидеров. Это легко заметить по отставанию целых отраслей или регионов. Либо наблюдая лидерство отдельных компаний.

Любая лидерская позиция обеспечена фактором, который мы у себя в коллективе называем «принципом совы». Он заключается в том, что, если сова поймала не мышь, как обычно, а рыбу, не надо требовать вернуть ее назад. Возможно, это не ошибка, а прогресс. С момента появления очков до изобретения телескопа прошло три сотни лет, при том что все необходимые элементы были известны. Историки считают, что идея поставить линзы не параллельно, а последовательно появилась случайно у играющих детей известного на тот момент оптика Иоанна Липперсгея. Возможно, он догадался бы и сам так сделать, если бы знал, чего хотеть от этих линз. Но на тот момент он хотел только очки.

Инструменты из этой книги позволяют обнаружить места ажиотажного спроса на старых, конкурентных рынках. Дают возможность легко проходить по цене при максимально высокой маржинальности проекта. Открывают перспективы продавать только тем, кто купит, т. е. многократно повысить конверсию. При этом сделать продажи системными и растущими на энергии самих менеджеров по продажам.

По мере прочтения у вас появятся вполне конкретные идеи и желание их реализовать. Не откладывайте книгу. Дочитайте ее до конца, а идеи запишите. Так у вас сформируется законченный пошаговый план действий, а книга останется в качестве справочника.