Читать книгу Большие сделки. Отдел продаж - - Страница 5

В любой компании достаточно обеспечить всего два фактора, чтобы продажи были стабильно высокими. Первый – это востребованный продукт; второй – собственно продавец, который продает. Регламенты, CRM и даже управленческие навыки нужны лишь для того, чтобы не испортить эти два пункта.

Продукт – это тема для отдельной книги, но поверхностно мы его коснемся. Что касается продавца, который продает, то задачу его подготовки можно решить, проведя менеджера по продажам через пять этапов. Кстати, они очень хорошо вписываются в золотое сечение по порядку и степени влияния на результат:

1. Подбор менеджеров по продажам (34 балла – больше всего влияет на результат).

2. Адаптация (21).

3. Вывод на показатели интенсивности (13).

4. Наполнение воронки (8).

5. Вывод на показатели эффективности, т. е. на план продаж (5).

Рисунок 1. Золотое сечение

В этой главе мы обзорно пройдем по каждому этапу, а в других главах уделим каждому из них дополнительное внимание. Кроме того, разумеется, коснемся и регламентов, и CRM, и управленческих навыков.

Первый этап. Подбор

Карл Сьюэлл, автор книги «Клиенты на всю жизнь[1]», в условиях стагнации экономики увеличил количество доставшихся ему в наследство автосалонов с трех до трех десятков. И это в условиях, когда конкуренты, наоборот, закрывались. Он пишет, что если не отсмотрит 20–25 кандидатов, то просто не принимает решение о том, кого пригласить на работу.

Качественный подбор без достаточного охвата невозможен. Выбор из десяти кандидатов всегда будет более качественным, чем из трех. Оптимальное качество выбора складывается при общении с двумя-тремя десятками кандидатов.

Однако в этом случае возникают сложные организационные вопросы. Если расписать свой рабочий день только на собеседования, выделив на каждого кандидата хотя бы по 30 минут, то придется потратить два полных рабочих дня. Эту работу нельзя растянуть, потому что сильные кандидаты находят работу максимум за неделю. В понедельник они начинают ездить на собеседования, а в следующий понедельник уже выходят на работу.

Если целый месяц проводить собеседования, то шансов вывести хорошего кандидата на работу мало, тем более что на рынке рекрутинга достаточно работодателей, которые с порога видят ценные кадры и моментально предлагают работу.

Факторы, влияющие на качество подбора, в порядке приоритета:

1. Охват.

2. Скорость.

3. Оценка.

К счастью, охват и скорость подбора легко поддаются технологизации. В соответствующей главе описана технология, которую мы назвали «недельный цикл подбора».

Охват и скорость – величины измеримые, и это позволяет нам задать стандарты. Лучше всего эти стандарты представить в виде воронки рекрутинга:

1. Настройка фильтров на hh.ru (результат: до 2000 резюме в полученной выборке).

2. Скрининг (результат: 50 отобранных резюме).

3. Квалификационные звонки (результат: 8 отобранных кандидатов).

4. Видеоинтервью (результат: 2 отобранных кандидата).

5. Финальное собеседование (результат: 1 выбранный кандидат).

Недельный цикл предусматривает, что в пятницу процесс стартует, а в следующую пятницу уже проводятся финальные собеседования. Если вакансия имеет привлекательные условия и на рынке есть достаточно кандидатов, соответствующих требованиям, то с большой вероятностью в понедельник кандидат выйдет на работу.

Оценить, достаточно ли кандидатов на рынке, можно, посмотрев на количество релевантных резюме в выборке. Кроме того, мы сделали калькулятор привлекательности вакансии.

Калькулятор привлекательности вакансии

Второй этап. Адаптация

Как ни парадоксально, но с выходом человека на работу процесс рекрутинга не заканчивается. До этого мы выбирали среди кандидатов, а теперь кандидат принимает окончательное решение в отношении нас и нашего продукта.

В рамках цикла адаптации нам нужно помочь ему принять правильное решение. Для этого у нас есть не больше одной недели.

Взрослые учатся ситуативно: столкнувшись с ситуацией, они начинают искать решение.

В жизни мы регулярно используем ситуативное обучение. Например, нужно купить холодильник, и мы внимательно изучаем обзоры и слушаем специалистов, потому что у нас появился запрос на эту информацию. При других обстоятельствах читать про холодильник взрослый человек не станет.

Запас мотивации на предварительное обучение без запроса у всех разный, но, как правило, он невелик. Однако есть окно возможностей, существующее благодаря социальной природе человека. Запрос на обучение появляется, когда новичку нужно войти в новый коллектив и занять ту позицию в социальной иерархии, которая его устраивает. Поскольку он заранее не знает, какая информация для этого нужна, то воспринимает любую. Однако очень скоро он начинает чувствовать уверенность, формируются социальные связи, и новичок отказывается от общего базового обучения. Это звучит так: «Это я потом сам посмотрю» или «Я бы хотел начать звонить».

Сейчас в большинстве случаев мы используем следующую схему:

• понедельник и вторник – адаптация;

• среда – тестовый день, когда нужно сделать норматив по звонкам;

• четверг и пятница – повтор тестового дня или стандартная полноценная работа.

Разумеется, разобраться в продукте, специфике продаж и процессах в компании за такой срок невозможно, но на первой неделе обучение не заканчивается. После адаптации сотрудник параллельно выполняет основную работу, сталкивается с трудностями, осознает запрос на обучение и учится.

Третий этап. Вывод на показатели интенсивности

Секрет успешного менеджера по продажам можно раскрыть с помощью еще одной «двухпальцевой» модели: действия и аргументация. Причем именно в таком порядке, потому что в отсутствие действий о прекрасной аргументации менеджера никто не узнает.

Речь не идет о том, чтобы без знания продукта и техник продаж контактировать с максимальным количеством клиентов. Но приоритет действий над аргументацией дает перспективу продаж и образует красивый акроним «ДА». А приоритет аргументации над действиями дает красноречивый акроним «АД».

Измеряя действия, мы неизбежно зададимся вопросом, что учитывать, а что нет. Для того чтобы ответить на этот вопрос, давайте представим себе человека, идущего на работу. Чтобы успешно достичь цели, он должен одновременно выполнять несколько разных действий: идти, дышать, смотреть, нести портфель и т. д.

Все измерить невозможно. Если мы будем учитывать, например, только частоту дыхания, то оценка не будет адекватной: человек может дышать и никуда не идти. Но если мы будем измерять шаги, то учтем и побочные действия: при ходьбе человек будет дышать, смотреть вокруг и нести портфель. В случае продаж шагами являются звонки и встречи.

Встречаются возражения менеджеров о том, что они много времени тратят на коммерческие предложения, перепис-ку, внутренние согласования и т. д. Все учесть в ключевых показателях невозможно, да и не нужно. Подробнее о ключевых показателях мы поговорим в соответствующей главе.

Служба контроля качества (у нас эта роль называется «асессор», и в этой книге она также подробно описана) контролирует, чтобы менеджер выполнял обещания, данные клиентам. РОП, в свою очередь, работает над тем, чтобы правило «Сказано = Сделано» неукоснительно выполнялось.

Чем успешнее звонки, тем меньше их количество. Это связано с тем, что результатом такого звонка является новая задача: подготовить документ, согласовать вопрос и т. д. Времени на звонки остается меньше.

Поэтому менеджеров, особенно результативных, нужно разгружать. Подготовить документ может любой ответственный сотрудник, а договориться с клиентом – только менеджер.

Четвертый этап. Наполнение воронки

Речь идет о наполнении именно воронки, а не просто клиентской базы, потому что воронка – это сегментация. Если воронка наполнена на всех этапах, то менеджер по продажам выйдет на план на четвертый месяц при цикле сделки в полгода. Это становится возможным благодаря тому, что часть клиентов он ведет не с нуля. Остается ответить на вопрос, где взять сделки на разных этапах, если лиды приходят всегда на первый.

Если в компании раньше не было отдела продаж и собственник хочет снять с себя функцию общения с клиентами, то нужно просто перенести данные о клиентах в CRM и сделать пояснения для менеджера. Для этого достаточно, чтобы собственник открыл свои мессенджеры, соцсети, почту, а также счета в 1С и определил, кто из потенциальных клиентов на каком этапе находится.

Если отдел продаж уже работает, то у менеджеров по продажам должна быть возможность отправлять сделки в архив. Они будут это делать, если потребовать плотной работы по каждой сделке и помочь со скорингом, о котором мы тоже поговорим.

Из архива сделки передаются новым менеджерам. Поскольку в архив сделки попадают с разных этапов воронки, то и новички получают возможность наполнить сразу все этапы.

Дополнительно для наполнения воронки нужно позаботиться о лидогенерации. Это не всегда вопрос отдела маркетинга. Нередко лидогенерацию можно обеспечить руками самих менеджеров, если правильно организовать процесс. Об этом тоже поговорим.

Пятый этап. Вывод на план продаж

Как ни парадоксально, это самый простой этап. Он заключается в том, чтобы раз в неделю проходиться с каждым менеджером индивидуально по его сделкам, начиная с нижних этапов воронки. По каждому клиенту руководитель отдела должен задать вопрос: «Что нужно сделать для достижения цели этапа?»

Таким образом руководитель фокусирует менеджера. В любой воронке всегда есть деньги – вопрос лишь в том, как их вытащить. РОП как бы дожимает менеджера, а тот, в свою очередь, дожимает клиентов. Все деньги находятся в этом простом действии.

Если после всех усилий менеджер не выходит на правильно установленный план, нужно вернуться на шаг назад и перепроверить, наполнена ли воронка. Предположим, наполнена. Тогда еще на шаг назад: возможно, менеджер не выполняет показатели интенсивности. Если выполняет, то снова на шаг назад, чтобы убедиться, что он получил всю необходимую информацию в рамках цикла адаптации. Но если и там все в порядке, значит, нужно вернуться на самый первый этап – этап подбора – и заменить менеджера.