Читать книгу Большие сделки. Отдел продаж - - Страница 3

За 15 лет создания отделов продаж мне довелось увидеть много разных попыток решить эту задачу. Как правило, каждую из них можно отнести к одной из двух групп. В первой предприниматель пытается через работу с клиентами выработать стандарты работы, метрики и правила. Во второй – с помощью стандартов выстроить работу сотрудников. В этом мало кто сознается, но практически все начинают с первого варианта, а потом переходят ко второму, но уже в режиме закручивания гаек.

На практике это выглядит так: предприниматель вкладывает деньги и усилия в то, чтобы обеспечить менеджеров по продажам всем необходимым. Это и реклама, и мероприятия, базы контактных лиц, образцы или шоурумы, наличие всей линейки на складе, пресейлз-поддержка и т. д. Плюс высокие оклады и хороший процент, корпоративные ноутбуки, такси, рестораны и прочие представительские расходы. Казалось бы, продажи сразу должны взлететь, но что-то не складывается.

Когда предприниматель укрепляется в решении изменить ситуацию, он переходит ко второму варианту. В этот момент он нередко нанимает нового руководителя или бизнес-консультантов; в отделе продаж появляются регламенты, нормы, планы, внедряется CRM; технология продаж формализуется, диалоги скриптуются; и в целом, пусть из-под палки, но все начинает работать.

Как в первом случае предпринимателю требуется какое-то время, чтобы отреагировать на ущемление своих интересов, так и во втором сотрудники созреют для ответа не сразу. Но в любом случае маятник пройдет первый цикл и продолжит движение.

Существует ли точка покоя маятника? И если да, то что она может дать для бизнеса и каковы условия нахождения в ней? Чтобы ответить на эти вопросы, давайте посмотрим, что было не так в крайних точках. И там, и там не хватало паритета. Сначала не соблюдались интересы предпринимателя, потом – сотрудников.

В точке покоя обе стороны искренне согласны с правилами игры и прилагают усилия, чтобы их соблюдать. В ней сосредоточен интерес, а значит, и энергия, инициатива, амбиции. Там находятся стабильно высокие продажи, условия для масштабирования и гарантии защиты от внутрикорпоративных потрясений.

Чтобы найти баланс, нужно отрегулировать два параметра: интересы и правила. Интересы людей меняются, они во многом зависят от возможностей. Последними мы можем управлять, меняя правила игры. Люди адаптивны: они принимают новые правила игры, если сама она им интересна.

Методика создания отдела продаж – это способ сформулировать правила такой игры, которая будет интересна всем участникам. У разработчиков настольных и компьютерных игр есть термин, который они часто используют для определения коммерческого успеха того или иного издания, – реиграбельность. Простыми словами, это когда игрокам хочется снова и снова вернуться к игре и они спрашивают друг друга: «Еще партеечку?»

Правильно собранный отдел продаж вовлекает менеджеров по продажам. Все участники получают деньги, могут положиться друг на друга и видят в сотрудничестве привлекательные перспективы.