Читать книгу На стороне клиента - Константин Харский - Страница 12

Обещаю, это будет самый короткий параграф книги. Время от времени мне, как консультанту, говорят, что в компании проблемы с внутренней клиентоориентированностью. Были даже такие заказы, когда мне говорили: «С клиентами мы ещё кой-как умеем работать, а вот между собой – нет. Сделайте что-нибудь».

Делаю.

Внутренняя клиентоориентированность – это корпоративная культура и правильный баланс ожиданий и требований. Про культуру вы уже всё знаете. Про баланс ожиданий и требований пойдёт речь в главе «Клиентоориентированность».

Вот и всё, что я могу сказать про внутреннюю клиентоориентированность.

Что делать?

В подавляющем большинстве случаев вам нужно пересобрать вашу корпоративную культуру. Даже если вы крутая и клиентоориентированная компания, то где-то в тёмном углу вашего корпоративного мировоззрения присутствует, по меньшей мере, одно убеждение, которое надо найти и выкинуть на помойку.

Если вы не крутая и не клиентоориентированная компания, то вам придётся начинать с самых основ культуры. Это тяжело, и нет одного пути, который был бы описан в книге. Путь предстоит вам найти. Я только, как мог, описал, что вы должны искать и как. Сейчас я вернусь к «что» и «как», но прежде надо сказать следующее.

Если вы не верите, что начинать надо с культуры, если вы не верите, что имеющуюся культуру надо как следует перетряхнуть, потому что не вы занимались её построением и не вы сейчас определяете, кому не место в коллективе, если вы не верите или думаете «и так сойдёт», то нет ни одной причины, по которой вам стоит продолжать читать эту книгу.

Почему я так строг? Потому что я хочу менять вашу жизнь к лучшему. Если вы начнёте с культуры и преуспеете, то всем скажете, что Харский – молодец. Если вы начнёте с продаж, устанете, вспотеете, и ничего не изменится, то всем скажете, что Харский не знает, о чём пишет.

Давайте так. Вы имеете право сказать, что Харский не знает, о чём пишет, если в открытом публичном пространстве напишете примерно так: «Наша компания называется ХХХ. У нас крепкая корпоративная культура, и мы нетерпимо относимся к …, каждый сотрудник знает истории о том, кто мы, где еда и где враги, каждый сотрудник разделяет мировоззрение компании, знает, что клиентоориентированность – оценка, которую нам ставит клиент, во всей своей работе мы стоим на стороне клиента и заботимся, чтобы жизнь клиента после встречи с нами стала лучше. Основные усилия мы тратим на совершенствование продукта. Наши технологи и экономисты знают своё дело, но у нас нет прибыли, и в этом виноват Харский».

Запомнили текст упрёка? Его я готов принять, но если вы решите, что с вашей случайно сформировавшейся корпоративной культурой вы можете стать компанией мечты, то нет. Не сможете.

Задача номер один – пересобрать корпоративную культуру.

В задаче «пересобрать корпоративную культуру» задача номер один – понять, кому не место в вашей компании, и сделать так, чтобы вашу точку зрения принял и разделил коллектив, и чтобы именно коллектив (а не вы) стал нетерпим к врагу вашей корпоративной культуры. У вас одна попытка на пять лет. То есть, если вы неправильно определите врага, то в следующий раз, чтобы не смешить коллектив, вы сможете это действие повторить через пять лет, когда ваша ошибка позабудется. И она позабудется, если в коллективе не возникнет история про вашу ошибку. Вы ведь всё это уже знаете из прочитанной главы. Я просто повторяю план действий.

Представить, что вы взяли и с первого раза правильно поняли, кому не место в вашей компании, ну, извините, невозможно. Может быть, вы предыдущие десять лет только и думали об этом, а теперь осознали? Задача определить врага уже сложная. И с её решения вам надо начать. Потом встанет задача через сторителлинг (специально созданные и передаваемые истории) внедрить свою точку зрения и сделать так, чтобы коллектив её разделял. А потом посмотреть, как относится ваш коллектив к сотрудникам, которые описаны как «враги корпоративной культуры».

Выполняя эти две сложнейшие задачи, вы можете натворить дел, если будете торопиться. Не нужно торопиться. Нужно держать в голове, что в итоге у вас должна быть компания, которая стоит на стороне клиента. Вот цель!

Когда в вашей компании создана основа правильной корпоративной культуры, когда все сотрудники знают, кому здесь не рады, кому здесь не место, то поворачиваем гайку на ещё один оборот. (Ну что, вы не слышали выражение «закрутить гайки»? )

Создаём истории на темы трёх столпов корпоративной культуры:

● Кто мы? (Корпоративная идентичность.)

● Где еда? (Что мы должны делать, чтобы у компании была прибыль. И ради бога – ни одной истории про то, что надо быть нацеленным на результат. Потом поймёте.)

● Кто враг? (Тут и про тех, кому мы не рады, и про конкурентов, и про пандемию. И всё это должно заканчиваться: «И вот так вот мы с этим справились». )

Теперь план понятен?

Хорошо, тогда поговорим о главном.