Читать книгу На стороне клиента - Константин Харский - Страница 4

Много лет я занимаюсь консалтингом в области сервиса. Десятки проектов шлифовали мой подход, но что-то не давало мне уверенности в том, что ещё одна книга про клиентоориентированность кому-то нужна. Книг много. По большей части уже написанные и изданные книги очень хорошие и полезные. Некоторых авторов я знаю лично и ценю их дружбу.

И тут в связи с коронавирусом у меня возникла пауза в проектах, и появилось время поразмышлять о сервисе в целом. Я подумал: если хороший сервис – это благо, то почему не все компании стремятся его развивать? Если бизнес заморочен на прибыли (так говорят) и сервис повышает прибыльность компании, то почему не все компании стремятся развивать свой бизнес?

Я пришёл к неутешительному, на первый взгляд, ответу. Но именно отталкиваясь от этого неутешительного ответа, я решил написать свою очередную книгу. Неутешительный ответ звучит так: сервис сам по себе не даёт прироста прибыли. И даже больше. Сервисной модели бизнеса не существует!

Есть модель бизнеса, основанная на цене. Это очень понятная, простая и распространённая модель. Она сделала богатыми тысячи или миллионы предпринимателей. Её суть проста: продавай дешевле, чем конкурент. Как это сделать? Хороший вопрос. И ответов на него много. Тут и лоббирование при закупках, и сокращение издержек, и внедрение самообслуживания. Сотни и сотни идей, как снизить цену.

Есть модель бизнеса, основанная на местоположении. Вам повезло, если ваш отель – на центральной площади города или возле международного аэропорта. Есть модель бизнеса, основанная на уникальности продукта. Есть модель бизнеса, основанная на доступе к административному ресурсу. Много есть разных бизнес-моделей в наших палестинах. Но нет среди них бизнес-модели, основанной на сервисе!

«Как так?» – скажете вы. И будете правы. Точно так же удивился я сам. Перепроверил. Точно. Невозможно построить бизнес, основываясь исключительно на хорошем сервисе.

Вот предприниматель. У него нет никакого, как это принято говорить, ценностного предложения, но он очень клиентоориентированный. Без примера не объяснить. Смотрите, есть предприниматель. Хочет вести отельный бизнес. Но отеля нет. Номеров нет. Кроватей нет. Ничего нет. Поэтому нельзя про этот несуществующий отель сказать, что он дорог или дёшев, нельзя сказать, насколько хорошо он расположен. Отеля нет. Но предприниматель сам по себе клиентоориентированный и гостеприимный. Отельного бизнеса на этой клиентоориентированности не построить.

Вот моё мнение. Сервисной бизнес-модели не существует, но сервис – потрясающий катализатор, который усиливает любую имеющуюся у вас бизнес-модель.

Предположим, на оживлённой торговой улице «оседлали» естественный трафик два кафе. Ассортимент в кафе идентичен, цены равны до копейки, интерьер сделан как «под копирку». Представьте два абсолютно одинаковых кафе.

Но кафе на чётной стороне более клиентоориентированное, что бы это ни значило. (Вообще-то нам пришлось написать эту книгу, чтобы ответить на вопрос «Что такое клиентоориентированность?». ) Никто не удивится, когда узнает, что кафе на нечётной стороне улицы зарабатывает меньше, чем клиентоориентированное напротив. А если потратить время и понаблюдать, то можно заметить закономерность. Посетители в кафе на нечётной стороне улицы появляются, только когда в клиентоориентированном кафе нет свободных столиков.

При прочих равных хороший сервис даёт вам дополнительных клиентов, их лояльность и их деньги. При прочих равных хороший сервис конвертируется в прибыль.

Любая бизнес-модель может быть усилена

Теперь вы понимаете, что обстоятельный разговор о построении сервисной компании надо начинать не с сервиса, не персонала, не менеджмента. И даже не с продукта. Разговор надо начинать с культуры, которая сложилась в вашей компании. Это будет непростой для вас разговор, но пока вы не породите правильную культуру, не будет ни продукта, ни сервиса. Питер Друкер сказал, что культура ест стратегию на завтрак. Кто мы такие, чтобы спорить с Друкером? Просто добавим. Культура ест на завтрак всё, включая стратегию, персонал, товарные запасы и бухгалтерскую отчётность. Нет культуры – нет остального.

Я прям слышу, как кто-то из вас недовольно ворчит, что ведёт бизнес 20 лет, ни дня не посвящал культуре, и ничего. Согласен. И ничего. Неоспорим следующий факт: если вы поленились создать нужную вам корпоративную культуру, то всегда найдётся небезразличный человек, который выполнит эту работу за вас. Вы даже сможете вспомнить его имя. Он создал корпоративную культуру вашей компании такой, как ему захотелось. Нравится вам, что получилось?

Нам предстоит обстоятельный разговор о культуре, а пока поговорим о концепции «На стороне клиента».

Вся эта книга написана о том, как Chief Customers Officer может переместить компанию на сторону клиента. Chief Customers Officer – это должность человека, который отстаивает интересы клиента внутри компании. Он участвует во всех комитетах и комиссиях, он член всех рабочих групп, где хотя бы косвенно затрагиваются интересы клиента. Во всех группах и комитетах Chief Customers Officer делает одно и то же – он представляет интересы клиента. Позже я буду многажды описывать его работу и обосновывать необходимость такого сотрудника. Здесь скажу, что в некоторых компаниях, с которыми я работал, функцию Chief Customers Officer по отстаиванию интересов клиентов выполнял владелец бизнеса или топ-менеджер (генеральный директор, председатель совета директоров и т.п.). Никому больше эта функция не по силам. Или Chief Customers Officer – или первое лицо компании. Почему так? Только первому лицу компании коллектив прощает отстаивание интересов клиента, всех остальных коллектив сживает со свету более или менее интенсивно. Книга, в частности, о том, как Chief Customers Officer проработать хотя бы год, перед тем как он «сгорит» на работе, или уволится, или встанет на сторону коллектива.

Тут нужно сказать несколько обнадеживающих слов. Если Chief Customers Officer пришёл в компанию, которая на шкале клиентоориентированности находится в точке минус 5 пунктов (что бы это ни значило), то ССО проработает полгода, и у него закончатся силы для противостояния. Если Chief Customers Officer работает с компанией, которая на шкале клиентоориентированности находится где-то в районе нуля, ССО проработает год и выдохнется. Если вам повезёт прийти в компанию, где до вас уже потрудился другой ССО, или её директор и компания находятся на отметке +3 из пяти возможных, то вы легко проработаете и год, и два, и три, не чувствуя выгорания, потому что жёсткого и непримиримого противостояния там не будет. Больше того, у компании будет активный запрос на представление интересов и мнений клиентов, которые может предоставить ССО. Из компании, которая на шкале клиентоориентированности находится на максимальной отметке, вам не захочется уходить, потому что большинство остальных – где-то в области тьмы (0 и ниже).

Одна тема книги – что и как должен делать Chief Customers Officer, чтобы быть максимально полезным. Я, будучи консультантом, выполнял задачи Chief Customers Officer в четырёх компаниях на протяжении, в общей сложности, 14 лет. Да, проекты длились годами, и удалось накопить кой-какой опыт, вот и делюсь им.

Кратко концепция «На стороне клиента» гласит: чтобы получить лояльность клиента и его готовность иметь дело с вашей компанией, он должен быть убеждён, что каждый раз, когда он обращается к вам за решением проблемы, вы стоите не на стороне проблемы, не на стороне собственной выгоды, не на стороне партнёров, а на стороне клиента и предлагаете ему решение, которое изменит жизнь покупателя к лучшему.

Когда от сотрудничества с вами у клиента меняется жизнь к лучшему, он возвращается к вам и покупает снова. Когда он уверен, что вы стоите на стороне своих клиентов всегда и каждый раз, что это ваша позиция, он не боится вас рекомендовать, и к вам приходят по рекомендации. Когда клиент возвращается за повторной покупкой, и по его рекомендации у вас появляются новые клиенты, то всё будет хорошо и с вашей прибылью, и с вашими партнёрами, если ваши экономисты, технологи и другие специалисты, отвечающие за продукт, ничего не напутали.

Я считаю, что в будущем есть место для государственных монополий и компаний, которые стоят на стороне клиента. Продукты, которые производятся, и услуги, которые оказываются, всё сложнее отличить друг от друга. Отношение компании к своему клиенту, желание компании сделать жизнь клиента лучше станет причиной для выбора одних и банкротства других. Если вам приходится конкурировать, то вставайте на сторону клиента и вместе с клиентом решайте его проблему. Если бы знал другой способ победить в конкуренции на стандартизированных рынках, я сказал бы.