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Introducción

«Vivimos en una sociedad dependiente de la ciencia y la tecnología y aun así nos hemos organizado de forma tan ingeniosa que casi nadie entiende la ciencia y la tecnología. Esa es una receta para el desastre»

—Carl Sagan.

A los cuatro años alucinaba con las virguerías que mi primo, de doce, hacía con su Commodore y, más tarde, con su 286. Transcribiendo unos códigos que encontraba en revistas mi primo conseguía que aparecieran en la pantalla cosas que yo no entendía muy bien. Me tenía fascinado, así que imagina lo que sentía cuando el resultado era un videojuego.

Viendo eso, y con el pretexto de «la informática es el futuro», mi madre me apuntó a clases de informática cuando cumplí seis. Pasé más de un año aprendiendo mecanografía y, en contra de lo que puedas pensar, me encantaba.

Con ocho años, mi abuelo me compró mi primer ordenador, con procesador 486 a 100 megahercios, con impresora y unos enormes altavoces de pésima calidad. Sin Internet y con solo un puñado de videojuegos, me cuesta recordar a qué dedicaba tantas horas frente a ese armatoste.

Los años fueron pasando mientras acumulaba bastantes más horas delante de una pantalla que el humano medio. A los dieciocho años, comencé mis estudios de Ingeniería de Telecomunicación con compañeros de, presumo, similar trayectoria.

A los veinticuatro, recién licenciado, constituí Clever Consulting, una empresa dedicada a la creación de software a medida para la gestión empresarial. Lo hice porque observé que muchas, pero que muchas, grandes empresas ejecutaban manualmente o con herramientas de hacía décadas procedimientos que era facilísimo automatizar. Mi expectativa era darme a conocer y que algunas grandes empresas me contactasen, me contasen cómo debían ser las herramientas que mejorasen su situación y yo limitarme a construirlas.

La primera parte del plan se cumplió a la perfección: gané algunos premios que me dieron notoriedad y algunas grandes empresas llamaron a mí puerta. Mi error de cálculo estuvo en lo que vino después. Resulta que mis potenciales clientes no solo no tenían ningún problema con cómo hacían su trabajo, sino que ni se planteaban que se pudiera hacer de otra forma. El beneficio de llamarme estaba en la propia reunión. Los emprendedores estábamos de moda y no había nada más moderno que reunirse con uno que, de vez en cuando, aparecía en prensa y televisión.

Mis promesas se percibían como inverosímiles: «Si eso fuera posible, ¿por qué íbamos a llevar tanto tiempo haciéndolo de otra forma?». Algo que a mí me resultaba natural al mercado le sonaba a ciencia ficción.

Los nativos digitales no existen

Pensé que era mi culpa, que no estaba acudiendo al público adecuado. Busqué a directivos más jóvenes, incluso abordé a startups. Similar resultado. Quizá ahora la gente pase más horas mirando su smartphone, pero la compresión que tienen de su funcionamiento no es más profunda que la de las generaciones que ni siquiera llegaron a conocerlo.

Pasaron algunos años y llegó la «transformación digital». Entendí que la popularización de esa expresión significaba, por fin, la aceptación de que la tecnología podía resolver el trabajo de muchos, pero, de nuevo, mis expectativas estaban equivocadas. La gente seguía demandando cosas que no entendía, con la diferencia de que ahora lo hacía usando nuevos y llamativos términos que designaban conceptos que ya existían antes: big data, cloud computing, dashboards, desarrollo ágil, data science, inteligencia artificial, chatbots, Internet of things… La ciencia ficción había cambiado de bando.

Se creó el escenario perfecto para que grandes consultoras tecnológicas vendieran soluciones sobrevaloradas a las que les colgaban estas etiquetas. Las empresas seguían siendo analógicas, pero ahora disponían de más opciones en las que gastarse el dinero.

No soy ningún ingenuo; soy consciente de que, a menudo, la contratación de estas soluciones no tiene nada que ver con la mejora de resultados y todo con justificar una inversión en innovación ante jefes y accionistas. O, en otras ocasiones, como Jamie Dimon, director general de JP Morgan, reconoce, lo único que se persigue con la contratación de una consultora es obtener un sello que ratifique una decisión interna para, en caso de que el resultado no sea el esperado, tener a quién culpar.

Estos motivos son legítimos y entiendo cómo el mundo empresarial empuja a tomar estas decisiones, pero, si eso es lo que buscas, este libro no te va a satisfacer. Este libro habla de tecnología y lo hace de una forma que no has visto nunca: convirtiendo el entendimiento de su funcionamiento en algo intuitivo para quienes lo leen, y su uso, en un hábito.

La transformación digital tampoco existe

Allí donde surge una expresión rimbombante para hablar de algo a lo que podemos referirnos con palabras de uso común, alguien pretende maquillar la verdad.

Imagina una empresa en la que la mayoría de sus miembros no saben leer y escribir. Leer y escribir eliminaría errores y aumentaría la productividad. Además, hace unos días, los jefes de dicha empresa asistieron a una presentación en la que el ponente los convenció de que quienes no sepan leer y escribir estarán profesionalmente muertos en pocos años. Para colmo, temen que sus competidores estén aprendiendo a leer y escribir. Así, tras una junta directiva, deciden embarcarse en un proceso al que bautizan como «transformación comunicativa». Investigando cómo empresas similares han abordado tamaña tarea, se encuentran con tres alternativas:

•Contratar a un consultor que impartirá unas cuantas charlas: las primeras, a los jefes, y otra, al resto de la empresa. El consultor consigue mentalizar a todos de que, sabiendo leer y escribir, la vida es maravillosa. El público sale exultante, motivado, convencido de querer cambiar, sintiéndose parte de algo más grande que la suma de sus miembros. Cuarenta y ocho horas después la gente sigue sin saber leer y escribir, la motivación se ha difuminado y la rutina regresa.

•El director general no se altera lo más mínimo. Él sabía que este solo era el primer paso. Que sin inversión no hay cambio. Si la transformación comunicativa aumenta la productividad no tiene sentido ser tacaño, así que compra material de escritura para todo el mundo. Plumas para los jefes, bolígrafos para los subordinados, folios por doquier: los últimos juguetes, incluyendo portaminas con goma de borrar incorporada. «Habilitar el cambio», lo llaman. Los nuevos juguetes provocan una subida de moral. Alguno hasta tiene ganas de que llegue el lunes. Las semanas pasan y los pocos que siguen usando los novedosos cacharros lo hacen para obtener el mismo resultado que antes obtenían de otra forma, solo que ahora con un dispositivo 10 veces más caro. Al menos, algunos clientes quedan impresionados ante el despliegue de medios.

•«Estamos cerca», dicen. «Es necesario impartir formación en el uso de plumas y bolígrafos. Cuando la gente comprenda el potencial de estos dispositivos es imposible que se niegue a usarlos». Por fin, esta última forma de abordar la situación aumenta el uso de las nuevas tecnologías. Crece la productividad de más de uno. Para otros, las nuevas herramientas se hacen imprescindibles. Aunque nadie puede redactar un texto extenso, la mayoría es capaz de tomar breves notas de manera más o menos autónoma, lo que reduce errores y evita olvidos. Cierto es que esto se podría haber obtenido con los lapiceros que la empresa ya tenía antes, pero, en cualquier caso, algo ha cambiado.

Transcurre el tiempo y los bolígrafos pasan de moda. Hay que renovarse: la máquina de escribir ha llegado. Pero ¿de qué le sirve eso a alguien que hasta ahora garabateaba? Incluso si aprende a teclear, ¿de qué le servirá si no domina las reglas de la gramática y la ortografía?

Para comunicar mejor, debemos aprender las reglas del lenguaje. Adquirido ese conocimiento, la incorporación de herramientas que permiten sacarle provecho surgirá y evolucionará de manera natural. Por eso, la única «transformación digital» que funciona es aquella que convierte el uso de la tecnología en hábito, en algo instintivo, algo a lo que se le saca partido sin darse cuenta.

Lo mismo que te ocurre a ti con leer y escribir.

Cómo leer este libro

Para sacarle provecho a este libro debes asumir tres verdades absolutas:

1.Por más gente que contrates, para tener éxito en un proyecto tecnológico es imprescindible que tú sepas de tecnología.

2.La informática es una ciencia y, como todas las ciencias, es lógica y, por tanto, fácil de entender.

3.El motivo por el que la mayoría de las personas han tenido malas experiencias con la tecnología es porque quienes se la explicaron no la entendían, incluso si estos eran ingenieros.

«La informática es abstracta» es un oxímoron. Como ciencia que es, la informática se basa en leyes físicas, observables y comprensibles. Así que, si tienes miedo a la informática, entiérralo y, a partir de este punto, procede con confianza.

Durante la mayor parte del tiempo este libro te parecerá extremadamente simple. Hay una buena razón para ello: lo es. Te prometo que si entiendes el vocabulario y la gramática de un fragmento, es que has entendido el concepto que dicho fragmento explica. No te empeñes en creer que no entiendes un concepto solo porque no lo habías entendido hasta ahora o porque pensabas que era una cosa distinta de la que en realidad es. Aun así, subo la apuesta: si encuentras algo que no entiendes con la misma claridad con la que entiendes que dos más dos suman cuatro, cuéntamelo en luis@mongemalo.es y te contestaré enseguida.

Si empiezas a leer este libro hoy, en unos días le habrás perdido el respeto a la mayoría de los ingenieros y, para cuando lo acabes, te habrás dado cuenta de que hablar de tecnología e innovación es, casi siempre, una pérdida de tiempo.

«La tecnología no es lo importante. La tecnología es lo que usamos para conseguir lo que sí es importante» —de la serie Halt and Catch Fire.

Quién soy

Soy Luis Monge Malo y en 2010 fundé, junto con mi socia y mujer, Paulina Malko, Clever Consulting, una empresa dedicada a la concepción y creación de herramientas para aumentar la productividad de nuestros clientes.

Soy Ingeniero de Telecomunicación, Ingeniero en Organización Industrial y Cátedra publicitaria, profesor habitual en universidades y escuelas de negocio. Puedes saber más de mi trayectoria en LinkedIn: http://www.linkedin.com/in/mongemalo. También puedes leerme en http://mongemalo.es, escucharme en http://mongemalo.es/podcast y verme en mongemalo.es/youtube.

Y si lo que quieres es advertirme de un fallo en este libro, que te resuelva una duda o contratarme para que te ayude con tu transformación digital o en la contratación de proveedores o perfiles técnicos, escríbeme a luis@mongemalo.es.

Tampoco olvides visitar el sitio web de Juan Merodio (juanmerodio.com), experto de referencia en transformación digital y compañero. Juan, gracias por haber revisado este libro y por llevar tantos años enseñándonos a sacarle el máximo partido a la tecnología